TS. Hoàng Sĩ Nam

Email: hs.nam@ ufm.edu.vn

TS. Lê Thị Giang

Email: lethigiang@ufm.edu.vn

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Phạm Hồng Xuân Nhi

Công ty HR1 Vietnam Holdings

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty HR1 Vietnam Holdings nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, nghiên cứu đã xây dựng mô hình gồm 6 yếu tố: Thu nhập, Khen thưởng & phúc lợi, Môi trường làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo và Văn hóa tổ chức. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, Phong cách lãnh đạo, Văn hóa tổ chức và Môi trường làm việc là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu đóng góp cả về lý luận và thực tiễn trong việc hoạch định chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dịch vụ.

Từ khóa: Sự gắn kết nhân viên, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc

Summary

This study was conducted at HR1 Vietnam Holdings to identify the factors influencing employee engagement. Based on the theoretical foundation of engagement, the research developed a model comprising six factors: Income, Rewards & Benefits, Work Environment, Peer Relationships, Leadership Style, and Organizational Culture. Regression analysis results indicate that Leadership Style, Organizational Culture, and Work Environment are the most significant factors affecting employee engagement. The study makes theoretical and practical contributions to human resource management strategy formulation in service-oriented enterprises.

Keywords: Employee engagement, organizational culture, leadership style, working environment

GIỚI THIỆU

Trong những năm gần đây, thị trường lao động toàn cầu đã trải qua nhiều biến động đáng kể do sự bất ổn kinh tế, chuyển đổi số và thay đổi trong kỳ vọng của người lao động. Những thay đổi này khiến cho việc duy trì sự gắn kết của nhân viên trở thành một vấn đề then chốt đối với các tổ chức mong muốn giữ chân nhân tài và duy trì hiệu suất hoạt động.

Tại Việt Nam, tình trạng “nhảy việc” và sự thiếu gắn bó với tổ chức ngày càng trở nên rõ rệt, đặc biệt trong các ngành dịch vụ và nhân sự. Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (2023), hơn 40% người lao động toàn cầu cân nhắc nghỉ việc nếu họ không tìm thấy giá trị hoặc cơ hội phát triển tại nơi làm việc. Các khảo sát của Navigos Group (2022) và VietnamWorks (2023) cũng cho thấy, trên 50% người lao động Việt Nam, đặc biệt là lao động trong ngành dịch vụ và công nghệ, có ý định chuyển việc trong vòng một năm, chủ yếu do chế độ đãi ngộ không tương xứng, thiếu cơ hội phát triển và môi trường làm việc không hỗ trợ.

Trong bối cảnh này, việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trở nên vô cùng cấp thiết đối với các doanh nghiệp đang hướng đến chiến lược nhân sự bền vững. HR1 Vietnam Holdings, một doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng và giải pháp nhân sự, là một trường hợp nghiên cứu phù hợp, bởi sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò thiết yếu trong việc duy trì chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý tích cực thể hiện mức độ cam kết, hài lòng và sẵn sàng cống hiến cho sự thành công của tổ chức. Theo Schaufeli và cộng sự (2002), sự gắn kết được đặc trưng bởi 3 yếu tố: sức sống (vigor), sự cống hiến (dedication) và sự hấp thụ (absorption). Bakker và Leiter (2010) cho rằng, sự gắn kết không chỉ là kết quả của cá nhân, mà còn là sự tương tác giữa cá nhân với môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Mô hình 3 thành phần của Meyer và Allen (1991) chia sự gắn kết thành 3 dạng: cam kết tình cảm (affective commitment), cam kết duy trì (continuance commitment) và cam kết chuẩn mực (normative commitment). Trong đó, cam kết tình cảm được xem là yếu tố có tác động mạnh nhất đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành.

Ngoài ra, các lý thuyết nền tảng khác như: Thuyết công bằng của Adams (1963) cho rằng, sự công bằng trong phân phối phần thưởng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) nhấn mạnh đến động lực làm việc và từ đó là mức độ gắn kết, phụ thuộc vào kỳ vọng của nhân viên về mối liên hệ giữa nỗ lực - kết quả - phần thưởng.

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên tổng hợp lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong Công ty HR1 VietNam Holdings như Hình, với 6 biến độc lập gồm: Thu nhập (TN); Khen thưởng & phúc lợi (KT); Môi trường làm việc (MT); Quan hệ đồng nghiệp (DN); Phong cách lãnh đạo (LD); Văn hoá tổ chức (VH) và 1 biến phụ thuộc: Sự gắn kết của nhân viên (GK).

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua phỏng vấn bán cấu trúc với một nhóm nhân viên và quản lý tại HR1 Vietnam Holdings nhằm khám phá các yếu tố phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp. Kết quả phỏng vấn giúp điều chỉnh, hoàn thiện thang đo và xác định các chỉ báo quan sát cụ thể cho từng yếu tố trong mô hình nghiên cứu. Phương pháp thảo luận nhóm (focus group) cũng được sử dụng để đảm bảo rằng các khái niệm đo lường phản ánh đúng thực tế và phù hợp với văn hóa tổ chức.

Dữ liệu định lượng được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp với 170 nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty HR1 Vietnam Holdings. Bảng hỏi được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý; đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Để đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo, nghiên cứu tiến hành các bước: Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định độ phù hợp của mô hình thông qua phân tích hồi quy tuyến tính bội. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Các số liệu trong nghiên cứu được viết theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy, toàn bộ biến quan sát đều đạt tiêu chuẩn với hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7. Cụ thể: Thu nhập: α = 0.845; Khen thưởng & phúc lợi: α = 0.801; Môi trường làm việc: α = 0.832; Quan hệ đồng nghiệp: α = 0.814; Phong cách lãnh đạo: α = 0.877; Văn hóa tổ chức: α = 0.803; Sự gắn kết: α = 0.861. Điều này cho thấy, các nhóm yếu tố có mức độ đồng nhất cao và đáng tin cậy để đưa vào phân tích tiếp theo.

Phân tích EFA

Trước khi tiến hành đánh giá giá trị thang đo bằng phân tích EFA , cần thực hiện đánh giá tính phù hợp của dữ liệu thông qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett. Việc này nhằm đảm bảo dữ liệu đáp ứng các điều kiện cần thiết để phân tích, đồng thời xác định thang đo đo lường sự gắn kết người lao động với tổ chức.

Bảng 1: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett biến độc lập

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả Bảng 1 cho thấy, hệ số KMO = 0.716 phù hợp điều kiện KMO > 0.5 (Kaiser, 1974) chứng tỏ dữ liệu là thích hợp để phân tích nhân tố. Hơn nữa, kiểm định Bartlett cho biết P = 0.000 < 5%, nghĩa là các biến có quan hệ, đạt điều kiện để kiểm định bằng EFA.

Bảng 2: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả Bảng 2 cho thấy, hệ số KMO = 0.708 phù hợp điều kiện KMO > 0.5 (Kaiser, 1974), chứng tỏ dữ liệu là thích hợp để phân tích nhân tố. Hơn nữa, kiểm định Bartlett cho biết P = 0.000 < 5%, nghĩa là các biến có quan hệ, đạt điều kiện để kiểm định bằng EFA. Với giá trị Eigenvalue > 1, phân tích phương sai trích = 72.775 > 50% (vượt ngưỡng yêu cầu 50%) đạt điều kiện để kiểm định bằng EFA.

Phân tích tương quan Pearson

Trước khi tiến hành phân tích sự tương quan hồi quy qua các tác nhân thống kê, nhóm tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ chặt chẽ các mối quan hệ tuyến tính biến trong mô hình.

Bảng 3: Kết quả phân tích tương quan (Person)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả phân tích tương quan (Bảng 3) cho thấy, tất cả các yếu tố độc lập có mối tương quan thuận chiều và có ý nghĩa thống kê với biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên (Sig. < 0.05). Trong đó, hệ số tương quan cao nhất thuộc về Phong cách lãnh đạo (r = 0.621), tiếp theo là Văn hóa tổ chức (r = 0.593) và Môi trường làm việc (r = 0.568).

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Mô hình hồi quy tổng thể có ý nghĩa thống kê với R² hiệu chỉnh = 0.574, cho thấy các biến độc lập giải thích được 57.4% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Bảng 5 trình bày các hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) và mức ý nghĩa.

Bảng 5: Hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) và mức ý nghĩa

Ghi chú: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu xác nhận rằng, cả 6 yếu tố được đề xuất trong mô hình đều có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết của nhân viên tại HR1 Vietnam Holdings. Trong đó, Phong cách lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước như: Tziner và cộng sự (2002); Đỗ Phú Trần Tình (2012), cho thấy vai trò trung tâm của người quản lý trong việc truyền cảm hứng và giữ chân nhân viên.

Văn hóa tổ chức và Môi trường làm việc cũng cho thấy ảnh hưởng đáng kể, gợi ý rằng sự phù hợp giá trị cá nhân và bầu không khí tích cực là điều kiện cần để hình thành sự cam kết lâu dài. Điều này phù hợp với các lý thuyết của Meyer và Allen (1991) và mô hình của Aon Hewitt (2021).

Ngược lại, Quan hệ đồng nghiệp có hệ số Beta thấp nhất và không đạt mức ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy (p = 0.056), cho thấy yếu tố này có thể đóng vai trò hỗ trợ chứ không phải yếu tố quyết định trong bối cảnh tổ chức hiện tại.

Nhìn chung, kết quả phân tích định lượng đã xác nhận phần lớn các giả thuyết nghiên cứu và cung cấp cơ sở thực tiễn để doanh nghiệp đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

KẾT LUẬN

Kết quả phân tích định lượng cho thấy, cả 6 yếu tố đều có mối tương quan thuận chiều với Sự gắn kết của nhân viên, trong đó Phong cách lãnh đạo và Văn hóa tổ chức là 2 yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất. Điều này khẳng định vai trò của người quản lý trong việc tạo dựng niềm tin và khơi dậy động lực cũng như tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ giá trị văn hóa phù hợp để duy trì sự trung thành của nhân viên.

Đặc biệt, sự phù hợp văn hóa và cảm nhận công bằng trong đãi ngộ, môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển được xem là những điều kiện tiên quyết để thúc đẩy sự cam kết lâu dài của đội ngũ nhân sự. Ngược lại, yếu tố quan hệ đồng nghiệp tuy có vai trò nhất định, nhưng không mang tính quyết định trong mô hình này. Điều này có thể được lý giải bởi bối cảnh tổ chức thiên về nhiệm vụ cá nhân và KPI rõ ràng hơn là tính cộng tác nhóm cao.

Nghiên cứu không chỉ góp phần làm rõ các thành tố cốt lõi trong mô hình gắn kết nhân viên tại một doanh nghiệp cụ thể, mà còn cung cấp hàm ý thực tiễn quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả. Việc nâng cao sự gắn kết sẽ không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và chi phí thay thế nhân lực, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc và duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.

2. Bakker, A. B., and Leiter, M. P. (2010). Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, Psychology Press, Hove, https://doi.org/10.4324/9780203853047

3. Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển và hội nhập, 7(17), 54-60.

4. Meyer, J. P., and Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

5. Navigos Group (2022). Vietnam Talent Trends Report. https://www.enworld.com.vn

6. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., and Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.

7. Trần Thị Kim Dung (2011). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và cam kết với tổ chức của nhân viên. Tạp chí Phát triển Kinh tế, 245, 20-25.

8. Tziner, A., and Kopelman, R.E. (2002). Is there a Preferred Performance Rating Format? A Non-psychometric Perspective. Applied Psychology. An International Review, 51(3), 479-503.

9. VietnamWorks (2023). Thị trường nhân sự Việt Nam hậu đại dịch COVID-19. https://www.vietnamworks.com

10. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation, Wiley.

11. World Economic Forum (2023). The Future of Jobs Report 2023, https://www.weforum.org