PGS., TS. Nguyễn Thu Hiền

Khoa Kế toán, Học viện Tài chính,

Email: hiennt@hvtc.edu.vn

Tóm tắt

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, các tổ chức cần đổi mới phương thức hoạt động, tận dụng các nguồn lực chiến lược nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Lãnh đạo chuyển đổi được coi là một nguồn lực chiến lược góp phần truyền cảm hứng, thúc đẩy tầm nhìn và động lực đổi mới trong tổ chức. Năng lực đổi mới đóng vai trò tạo dựng và phát triển các nguồn lực có giá trị, khó sao chép, thông qua việc hình thành sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới. Hệ thống kế toán quản trị không chỉ hỗ trợ quản lý mà còn là công cụ chiến lược, cung cấp thông tin kịp thời cho quá trình ra quyết định và kiểm soát. Nghiên cứu này củng cố luận cứ về mối quan hệ giữa các yếu tố đại diện cho nguồn lực của tổ chức, từ đó góp phần bổ sung cơ sở lý luận và đưa ra gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý nhằm tối ưu hóa nguồn lực nội bộ, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của tổ chức trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Từ khóa: Kế toán quản trị, lãnh đạo chuyển đổi, năng lực đổi mới, nguồn lực, RBV

Summary

In the context of globalization and fierce competition, organizations need to innovate their operational methods and leverage strategic resources to maintain sustainable competitive advantages. Transformational leadership is considered a strategic resource that inspires and drives the vision and motivation for innovation within an organization. Innovation capabilities play a key role in creating and developing valuable, hard-to-copy resources by forming new products, services, or processes. The management accounting system not only supports management but also serves as a strategic tool, providing timely information for decision-making and control. This study reinforces the argument about the relationship between organizational resources and contributes to enriching the theoretical foundation while offering useful suggestions for managers to optimize internal resources, enhance efficiency, and improve the competitive capabilities of the organization in the process of international economic integration.

Keywords: Management accounting, transformational leadership, innovation capability, resources, RBV

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức phải không ngừng đổi mới phương thức hoạt động và tìm kiếm các công cụ quản lý hiện đại nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Một trong những hướng tiếp cận quan trọng để lý giải thành công của tổ chức chính là Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV). RBV nhấn mạnh rằng giá trị lâu dài và thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc sở hữu, khai thác và phát triển những nguồn lực có giá trị, khó sao chép và không thể thay thế như tri thức, phong cách lãnh đạo, năng lực đổi mới hay hệ thống thông tin quản trị... Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi được xem là một trong những nguồn lực chiến lược có khả năng tạo cảm hứng, định hướng tầm nhìn và thúc đẩy sự thay đổi, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến khả năng đổi mới của tổ chức. Năng lực đổi mới đóng vai trò hình thành và phát triển những nguồn lực có giá trị, hiếm có và khó bị sao chép, thông qua việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay mô hình tổ chức mới, góp phần duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Cùng với đó, hệ thống kế toán quản trị được xem là một cơ chế hỗ trợ quan trọng, giúp tổ chức khai thác và phát huy tối đa các nguồn lực nội bộ tổ chức, thông qua việc cung cấp thông tin phù hợp cho quá trình ra quyết định và kiểm soát.

Mặc dù nhiều nghiên cứu đã vận dụng RBV để phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố dẫn đến thành công của tổ chức, nhưng sự tương tác giữa lãnh đạo chuyển đổi, năng lực đổi mới và hệ thống kế toán quản trị dưới khung phân tích của RBV vẫn chưa được lý giải đầy đủ và toàn diện. Do đó, để hiểu rõ hơn bản chất cũng như củng cố nền tảng lý thuyết về cách thức các yếu tố trên liên kết với nhau là rất cần thiết, đặc biệt là trong bối cảnh các nền kinh tế đang chuyển đổi.

Từ thực tiễn đó, nghiên cứu này có mục tiêu làm rõ và củng cố lập luận về mối quan hệ giữa các yếu tố đại diện cho nguồn lực và năng lực đặc thù của tổ chức, bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, năng lực đổi mới và hệ thống kế toán quản trị. Việc làm rõ mối quan hệ này sẽ không chỉ góp phần bổ sung cơ sở lý luận vào nguồn tài liệu tham khảo, mà còn cung cấp hàm ý hữu ích cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chiến lược phù hợp với đặc điểm tổ chức, qua đó tối ưu hóa nguồn lực nội bộ và củng cố lợi thế cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Theo Barney (1991), tổ chức cần xác định, phát triển và triển khai chiến lược dựa trên những nguồn lực sẵn có nhằm tối đa hóa giá trị, nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế cạnh tranh. Dưới góc nhìn này, tổ chức được xem như một hệ thống tập hợp các nguồn lực hữu hình và vô hình cùng năng lực vận hành, được khai thác và kết hợp một cách tối ưu nhằm tạo ra giá trị lâu dài (Piening, 2013). Theo RBV, những nguồn lực và năng lực có giá trị, hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế sẽ giúp tổ chức tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế này không chỉ đảm bảo khả năng sinh lợi trong dài hạn, mà còn mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng cường khả năng thích ứng trước những biến động của thị trường. Tổ chức sẽ tạo lập được lợi thế cạnh tranh bền vững khi có khả năng kết hợp hiệu quả các nguồn lực về công nghệ, nhân lực và các yếu tố khác, vượt trội hơn các đối thủ (Barney, 1991). Từ góc độ RBV, Gyensare và cộng sự (2017) nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo có nhiệm vụ thúc đẩy thay đổi, định hướng phát triển, cung cấp nguồn lực cho sáng tạo và chủ động tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài. Trong nhiều trường hợp, phong cách lãnh đạo chuyển đổi với khả năng truyền cảm hứng, tạo ảnh hưởng và khuyến khích đổi mới được cho là cơ chế quan trọng giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực (Shahzad và cộng sự, 2022). Nhà lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò trung tâm trong việc điều phối, kết hợp hiệu quả các nguồn lực công nghệ, tri thức và nhân lực, từ đó xây dựng năng lực đổi mới liên tục, nâng cao khả năng thích ứng và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

BẢN CHẤT CỦA CÁC YẾU TỐ THEO QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC

Lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo có thể được hiểu là khả năng định hướng, dẫn dắt và trao quyền cho một nhóm người hoặc tổ chức nhằm thúc đẩy quá trình thay đổi theo mục tiêu kỳ vọng (Cortellazzo và cộng sự, 2019). Nhà lãnh đạo không chỉ đóng vai trò định hướng chiến lược, mà còn khuyến khích và tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức (McShane & Glinow, 2017).

Theo quan điểm của RBV, tổ chức chỉ có thể đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh khi sở hữu các nguồn lực có giá trị, hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế (Barney, 1991). Con người được xem là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất, bởi đây là yếu tố nội tại không chỉ tạo ra giá trị mà còn có khả năng thúc đẩy đổi mới và thích ứng linh hoạt với môi trường cạnh tranh. Từ góc độ này, vai trò của lãnh đạo - đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi - trở thành yếu tố then chốt trong việc khai thác, phát triển và tối ưu hóa nguồn lực con người. Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ truyền cảm hứng để nhân viên chủ động sáng tạo, nâng cao kỹ năng và thử nghiệm các ý tưởng mới, mà còn góp phần nâng cao giá trị tri thức và năng lực thích ứng của tổ chức trong dài hạn.

Dưới góc nhìn của RBV, lãnh đạo chuyển đổi được xem như một nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ phát triển năng lực nội tại mà còn kích thích tiềm năng chưa được khai thác của nguồn nhân lực, khuyến khích họ đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cá nhân, đây là đòn bẩy quan trọng để vừa hiện thực hóa mục tiêu cá nhân, vừa bảo đảm sự phát triển dài hạn của tổ chức (Gyensare và cộng sự, 2017).

Năng lực đổi mới

Đổi mới trong tổ chức thường được xem như quá trình áp dụng thành công những ý tưởng sáng tạo hoặc hành vi mới, từ đó chuyển hóa tri thức thành những giá trị hữu ích cho tổ chức (Damanpour, 1996).

Trong thực tiễn, đổi mới đồng nghĩa với việc tạo ra, chấp nhận và triển khai các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hoặc phương thức quản trị mới nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của tổ chức (Chaganti & Damanpour, 1991; Calantone và cộng sự, 2002), đồng thời khai thác tối ưu kỹ năng và nguồn lực để thiết kế hệ thống sản xuất - vận hành mới phù hợp nhu cầu khách hàng.

Từ độ RBV, năng lực đổi mới được hình thành từ sự kết hợp hài hòa và độc đáo của các nguồn lực mà tổ chức sở hữu. Năng lực này thể hiện ở khả năng tạo ra, tích hợp, tái cấu trúc và triển khai các nguồn lực để phản ứng nhanh với sự biến động của môi trường, chủ động khám phá các cơ hội giá trị mới. Khác với những nguồn lực thông thường, năng lực đổi mới thỏa mãn bốn tiêu chí của nguồn lực chiến lược - có giá trị, hiếm có, khó bị sao chép và không thể thay thế. Đây chính là yếu tố then chốt giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Với đặc trưng này, đổi mới không chỉ đóng vai trò như một cơ chế ứng phó trước biến động bên ngoài, mà còn trở thành động lực nội sinh thúc đẩy quá trình thay đổi tổ chức.

Đổi mới sản phẩm, dịch vụ, quy trình hay mô hình tổ chức giúp tổ chức cải thiện hiệu quả hoạt động, xây dựng được sự khác biệt so với đối thủ, duy trì và nâng cao vị thế thị trường. Nói cách khác, năng lực đổi mới phản ánh khả năng khai thác tri thức và tài nguyên hiện hữu cũng như quá trình phát triển các giá trị mới. Đây là nền tảng cho các quyết định trong việc củng cố và phát triển lợi thế cạnh tranh dài hạn của tổ chức.

Hệ thống kế toán quản trị

Kế toán quản trị được xem là một bộ phận trọng yếu trong hệ thống kế toán, chuyên cung cấp các thông tin và báo cáo phục vụ quá trình hoạch định, điều hành và kiểm soát trong nội bộ tổ chức. Hệ thống kế toán quản trị hỗ trợ cung cấp thông tin chính xác và kịp thời cho nhà quản trị ở các cấp độ khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược (Chenhall, 2003).

Theo RBV, hệ thống kế toán quản trị có thể được xem như một nguồn lực đặc thù của tổ chức. Thông tin hệ thống kế toán quản trị không chỉ hỗ trợ quá trình ra quyết định chiến lược mà còn góp phần tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực trong bối cảnh cạnh tranh (Chenhall, 2003). Những kiến thức về kế toán quản trị có thể thỏa mãn các đặc tính của nguồn lực chiến lược: có giá trị, hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế. Giá trị thể hiện ở khả năng cải thiện hiệu quả quản trị và ra quyết định. Tính hiếm có đến từ cấu trúc riêng biệt của mỗi hệ thống thông tin trong từng tổ chức, gắn liền với đặc thù ngành nghề, công nghệ và chiến lược. Tính khó sao chép phản ánh ở quá trình tích lũy thông tin, thiết kế hệ thống và cải tiến liên tục. Tính không thể thay thế thể hiện ở vai trò cốt lõi mà thông tin này mang lại trong việc tạo dựng năng lực học hỏi, thích ứng và đổi mới của tổ chức.

Như vậy, hệ thống kế toán quản trị không chỉ đóng vai trò là công cụ báo cáo, hỗ trợ thông tin cho quá trình điều hành và ra quyết định, mà còn trở thành một nguồn lực tri thức chiến lược, giúp tổ chức xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tối ưu hóa sử dụng nguồn lực, nâng cao khả năng phản ứng trước những biến động của môi trường kinh doanh và củng cố năng lực đổi mới quản trị trong dài hạn.

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ TIẾP CẬN THEO QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC

Lãnh đạo chuyển đổi và năng lực đổi mới

Lãnh đạo chuyển đổi được xem là một dạng nguồn lực vô hình có giá trị, hiếm có, khó sao chép và không thể thay thế, đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng và phát triển năng lực đổi mới của tổ chức. Trọng tâm của phong cách lãnh đạo này là khả năng khơi dậy động lực nội tại, nâng cao sự cam kết của nhân viên và khuyến khích họ phát huy tư duy sáng tạo nhằm giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức (Avolio và cộng sự, 2004). Khác với những hình thức quản trị dựa trên kiểm soát, lãnh đạo chuyển đổi hướng đến việc thay đổi nhận thức và tạo cảm hứng để nhân viên chủ động thay đổi, qua đó cải thiện năng lực giải quyết vấn đề và thúc đẩy đổi mới sáng tạo (Birasnav và cộng sự, 2013).

Trên thực tế, lãnh đạo chuyển đổi không chỉ truyền đạt tầm nhìn, mà còn trực tiếp nuôi dưỡng sự sáng tạo thông qua việc khuyến khích nhân viên đề xuất các ý tưởng mới, ủng hộ các sáng kiến cá nhân, tạo dựng môi trường đổi mới (Nani & Safitri, 2021). Khi nhà lãnh đạo thể hiện hành vi hỗ trợ và tin tưởng, nhân viên cấp dưới có xu hướng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro, và phát triển những giải pháp sáng tạo phù hợp với mục tiêu của tổ chức (Khalili, 2016). Điều này góp phần hình thành năng lực đổi mới của cả cá nhân lẫn tổ chức, đây sẽ là nền tảng để gia tăng hiệu quả dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Theo RBV, nguồn lực lãnh đạo chuyển đổi có thể kết hợp và tương tác với các nguồn lực tổ chức khác như tri thức, văn hóa doanh nghiệp, kỹ năng hay hệ thống công nghệ để hình thành năng lực động giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi của môi trường và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ (Barney, 1991). Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi chính là lực lượng thúc đẩy sự chuyển hóa của các nguồn lực sẵn có thành năng lực đổi mới. Hơn nữa, lãnh đạo chuyển đổi không chỉ dừng lại ở việc tăng cường động lực cá nhân mà còn đóng vai trò định hình các chiến lược, gắn kết tầm nhìn đổi mới với định hướng phát triển dài hạn của tổ chức.

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và môi trường kinh doanh có nhiều biến động, tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi càng được khẳng định. Với khả năng định hình tầm nhìn chiến lược, khuyến khích sáng tạo và duy trì một văn hóa cởi mở với sự thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp tổ chức liên tục đổi mới sản phẩm, quy trình và mô hình quản trị. Đây chính là quá trình chuyển hóa phong cách lãnh đạo từ một nguồn lực vô hình thành năng lực đổi mới khó sao chép, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, dưới góc nhìn của RBV, có thể khẳng định rằng sự tương tác giữa lãnh đạo chuyển đổi và các nguồn lực tổ chức là yếu tố quyết định mức độ và hiệu quả đổi mới giữa các tổ chức.

Lãnh đạo chuyển đổi và hệ thống kế toán quản trị

Dưới góc độ của RBV, mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hệ thống thông tin kế toán quản trị có thể được lý giải như sự tương tác 2 chiều, trong đó phong cách lãnh đạo đóng vai trò định hình và khai thác hiệu quả nguồn lực của tổ chức, còn thông tin kế toán quản trị là cơ chế hỗ trợ quá trình ra quyết định, đổi mới và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Lãnh đạo chuyển đổi, với các đặc trưng chính như: truyền cảm hứng, khuyến khích đổi mới, phát triển tầm nhìn dài hạn và nuôi dưỡng tiềm năng cá nhân, góp phần hình thành nguồn lực vô hình khó sao chép cho tổ chức. Nguồn lực này không chỉ thể hiện ở năng lực quản trị tri thức và văn hóa chia sẻ, mà còn ở tinh thần học hỏi liên tục. Đây là những yếu tố tạo ra rào cản sao chép của các đối thủ cạnh tranh, điều này sẽ giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh (Barney, 1991). Văn hóa lãnh đạo tích cực này trở thành nền tảng để hệ thống kế toán quản trị không dừng lại ở chức năng báo cáo truyền thống, mà mở rộng sang vai trò phân tích, dự báo và tư vấn chiến lược.

Từ góc độ thực tiễn, các nghiên cứu nhấn mạnh rằng lãnh đạo chuyển đổi có khả năng thúc đẩy sự đồng thuận về lợi ích chung, nuôi dưỡng tinh thần trách nhiệm và củng cố cam kết của nhân viên (Bass & Avolio, 1994). Một nền văn hóa tổ chức tích cực như vậy sẽ tạo điều kiện để hệ thống thông tin kế toán quản trị được triển khai một cách nhất quán và hiệu quả (Qatawneh, 2023). Khi nhà lãnh đạo quan tâm đến các giá trị như minh bạch, sáng tạo và khai thác tiềm năng tri thức, họ sẽ lựa chọn, đào tạo và khuyến khích nhân viên chủ động cung cấp và chia sẻ các thông tin đa chiều. Điều này cho phép hệ thống kế toán quản trị mở rộng phạm vi từ việc theo dõi chi phí sang phân tích hiệu quả, quản trị rủi ro và hỗ trợ đổi mới sáng tạo.

Dưới góc độ quản lý, vai trò của lãnh đạo chuyển đổi thể hiện qua cách thức họ sử dụng thông tin kế toán làm công cụ hoạch định, kiểm soát và ra quyết định chiến lược (Abernethy và cộng sự, 2014). Sự chú trọng của nhà quản lý vào thông tin kế toán cũng chính là nền tảng thúc đẩy tổ chức đầu tư và vận dụng các kỹ thuật kế toán quản trị hiện đại (Kubota & Okuda, 2023), qua đó gia tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và phức tạp. Điều này giải thích tại sao phong cách lãnh đạo chuyển đổi thường được xem là lựa chọn phù hợp đối với các tổ chức mong muốn tăng cường áp dụng các công cụ kế toán quản trị (Juliana và cộng sự, 2021).

Như vậy, RBV cho thấy hệ thống kế toán quản trị, dưới sự dẫn dắt của lãnh đạo chuyển đổi, không chỉ đơn thuần là công cụ hỗ trợ kiểm soát tài chính, mà còn trở thành nguồn lực chiến lược - một loại tài sản vô hình của tổ chức, vừa khó sao chép vừa dễ được củng cố thông qua văn hóa tổ chức. Thông tin kế toán quản trị định hướng chiến lược, khi được khai thác trong bối cảnh lãnh đạo chuyển đổi, sẽ giúp tổ chức nâng cao năng lực thích ứng, tối ưu hóa quyết định và tạo ra giá trị gia tăng bền vững.

Năng lực đổi mới và hệ thống kế toán quản trị

Theo RBV, lợi thế cạnh tranh bền vững không đến từ những yếu tố sẵn có trên thị trường mà từ việc tổ chức sở hữu và khai thác hiệu quả các nguồn lực nội tại có đặc tính hiếm, khó sao chép và không thể thay thế.

Trong bối cảnh này, năng lực đổi mới và hệ thống thông tin kế toán quản trị hiện đại có thể được coi là hai loại tài sản vô hình chiến lược, đóng vai trò nền tảng cho sự thích ứng và phát triển của tổ chức trong môi trường kinh doanh biến động và bất ổn. Năng lực đổi mới được hiểu là khả năng của tổ chức trong việc tiếp nhận, phát triển và triển khai các ý tưởng, quy trình, sản phẩm hay mô hình kinh doanh mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế cạnh tranh (Robb và cộng sự, 2022).

Từ góc độ RBV, năng lực này không chỉ phản ánh sự sáng tạo đơn thuần mà còn cho thấy khả năng tích hợp, tái cấu trúc và tận dụng những nguồn lực sẵn có trong tổ chức để tìm kiếm các cơ hội mới và đáp ứng với những biến động thị trường. Năng lực đổi mới tồn tại và phát huy giá trị chiến lược khi được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin kế toán quản trị tiên tiến, hệ thống này có khả năng cung cấp thông tin chính xác, kịp thời và định hướng tương lai cho quá trình ra quyết định.

Hệ thống thông tin kế toán quản trị không chỉ là công cụ thu thập và xử lý dữ liệu, mà còn là nguồn lực nền tảng nâng cao năng lực học hỏi tổ chức, hỗ trợ nhà quản trị trong hoạch định chiến lược, kiểm soát, đánh giá và phản ứng nhanh với những biến động bên ngoài. Khi kết hợp với định hướng đổi mới, hệ thống thông tin kế toán quản trị trở thành cơ chế giảm thiểu bất định thông tin, gia tăng độ tin cậy cho các quyết định rủi ro và nuôi dưỡng các thử nghiệm sáng tạo. Nói cách khác, thông tin kế toán quản trị giúp tổ chức có những giải pháp để ứng phó với sự phức tạp của môi trường kinh doanh, từ đó nhận diện cơ hội, kiểm soát rủi ro và khai thác nguồn lực hiệu quả hơn (Soin & Collier, 2013).

Ngoài ra, thông tin được cung cấp từ hệ thống kế toán quản trị không chỉ mang tính phản ánh quá khứ và hiện tại mà còn hướng đến tương lai, nhờ đó hỗ trợ tổ chức phát triển sản phẩm cạnh tranh (Pasch, 2019), giảm thiểu sự không chắc chắn trong quá trình đổi mới và chuyển hóa rủi ro thành các cơ hội chiến lược (Saleh & Al-Nimer, 2022). Những tổ chức có năng lực đổi mới cao cũng thường gia tăng mức độ sử dụng thông tin kế toán quản trị để đưa ra quyết định cho các hoạt động sáng tạo, qua đó tối ưu hóa quá trình hiện thực hóa đổi mới trong thực tiễn (Tran, 2022).

Do đó, theo RBV, năng lực đổi mới và hệ thống thông tin kế toán quản trị có mối quan hệ bổ trợ và cùng thay đổi: năng lực đổi mới định hướng cách thức tổ chức tận dụng thông tin, trong khi hệ thống thông tin kế toán quản trị nâng cao giá trị và khả năng hiện thực hóa của năng lực đổi mới. Sự kết hợp này chính là một thành phần quan trọng của nguồn lực chiến lược, hỗ trợ hình thành và củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.

KẾT LUẬN

Thông qua việc phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, năng lực đổi mới và kế toán quản trị theo quan điểm RBV cho thấy vai trò tích hợp của lãnh đạo chuyển đổi không chỉ thúc đẩy năng lực đổi mới mà còn nâng cao hiệu quả triển khai hệ thống kế toán quản trị trong tổ chức.

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy năng lực đổi mới của tổ chức, đồng thời củng cố hiệu quả sử dụng hệ thống kế toán quản trị. Khi lãnh đạo hướng đến tầm nhìn, gắn kết nhân viên và khuyến khích học hỏi, tổ chức có khả năng khai thác và phát triển các nguồn lực vô hình như tri thức, sự sáng tạo cũng như năng lực ra quyết định.

Việc áp dụng kế toán quản trị không chỉ giúp đo lường, phân tích và kiểm soát hiệu quả hoạt động, mà còn đóng vai trò như một nguồn lực thông tin chiến lược hỗ trợ quá trình đổi mới. Điều này khẳng định mối quan hệ qua lại: lãnh đạo chuyển đổi tạo động lực để kế toán quản trị phát huy chức năng định hướng và hỗ trợ, trong khi năng lực đổi mới được nuôi dưỡng bởi cả tầm nhìn lãnh đạo lẫn nền tảng thông tin quản trị đáng tin cậy.

Kết quả nghiên cứu góp phần làm rõ cách thức mà tổ chức có thể tận dụng RBV để tối ưu hóa nguồn lực nội bộ, đặc biệt là sự liên kết giữa lãnh đạo, đổi mới và hệ thống kế toán quản trị nhằm nâng cao hiệu quả và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Abernethy, M. A., Kuang, Y. F., & Qin, B. (2014). The influence of CEO power on compensation contract design, The Accounting Review, 90(4), 1265-1306.

2. Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance, Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 25(8), 951-968.

3. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.

4. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership, https://psycnet.apa.org/record/1995-97316-000

5. Birasnav, M., Albufalasa, M., & Bader, Y. (2013). The role of transformational leadership and knowledge management processes on predicting product and process innovation: An empirical study developed in Kingdom of Bahrain, Tékhne, 11(2), 64-75.

6. Chaganti, R., & Damanpour, F. (1991). Institutional ownership, capital structure, and firm performance, Strategic management journal, 12(7), 479-491.

7. Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, organizations and society, 28(2-3), 127-168.

8. Cortellazzo, L., Bruni, E., & Zampieri, R. (2019). The role of leadership in a digitalized world: A review, Frontiers in psychology, 10, 1938.

Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators, Academy of management journal, 34(3), 555-590.

9. Gyensare, M. A., Kumedzro, L. E., Sanda, A., & Boso, N. (2017). Linking transformational leadership to turnover intention in the public sector: The influences of engagement, affective commitment and psychological climate, African Journal of Economic and Management Studies, 8(3), 314-337.

10. Juliana, C., Gani, L., & Jermias, J. (2021). Performance implications of misalignment among business strategy, leadership style, organizational culture and management accounting systems, International journal of ethics and systems, 37(4), 509-525.

11. Kubota, T., & Okuda, S. Y. (2023). Relationship between top managers’ interest in accounting information and accounting practices in startups, International Journal of Accounting Information Systems, 51, 100640.

12. McShane, S. L., & Glinow, M. A. (2015). Organisational Behaviour: Emerging Knowledge, Global reality. 7th Edition, New York: McGraw-Hill Education Inc

13. Nani, D. A., & Safitri, V. A. D. (2021). Exploring the relationship between formal management control systems, organisational performance and innovation: The role of leadership characteristics, Asian Journal of Business and Accounting, 14(1), 207-224.

14. Piening, E. P. (2013). Dynamic capabilities in public organizations: A literature review and research agenda, Public management review, 15(2), 209-245.

15. Qatawneh, A. M. (2023). The role of organizational culture in supporting better accounting information systems outcomes, Cogent Economics & Finance, 11(1), 2164669.

16. Robb et al. (2022). The effects of dynamism, relational capital, and ambidextrous innovation on the supply chain resilience of U.S. firms amid COVID-19, Operations and Supply Chain Management, 15(1) pp. 1 - 16.

17. Saleh, Q. Y., & Al-Nimer, M. B. (2022). The mediating role of the management accounting information system in the relationship between innovation strategy and financial performance in the Jordanian industrial companies, Cogent Business & Management, 9(1), 2135206.

18. Shahzad, M. A., Iqbal, T., Jan, N., & Zahid, M. (2022). The role of transformational leadership on firm performance: Mediating effect of corporate sustainability and moderating effect of knowledge-sharing., Frontiers in psychology, 13, 883224.

19. Soin, K., & Collier, P. (2013). Risk and risk management in management accounting and control, Management Accounting Research, 24(2), 82-87.

20. Tran, Y. T. (2022). Study on the relationship between transformation leadership, organizational innovation and management accounting systems in Vietnamese firms, Science & Technology Development Journal: Economics-Law & Management, 6(4), 3747-3761.