TS. Hà Văn Sỹ

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công đoàn

Tóm tắt

Mô hình làm việc kết hợp giữa 2 hình thức trực tiếp và trực tuyến hay còn gọi là mô hình hybrid đang trở thành một xu hướng trong bối cảnh chuyển đổi số và thay đổi văn hóa doanh nghiệp kể từ sau đại dịch COVID-19. Thay vì gắn bó cố định với văn phòng truyền thống hoặc hoàn toàn làm việc từ xa, mô hình làm việc hybrid cho phép người lao động linh hoạt phân bổ thời gian giữa 2 không gian: văn phòng và địa điểm khác, như tại nhà hoặc quán cà phê. Điểm nổi bật của mô hình này là khả năng dung hòa, vừa đáp ứng nhu cầu cá nhân về sự tiện lợi, tiết kiệm thời gian di chuyển, vừa duy trì được sự kết nối trực tiếp, hợp tác nhóm và tinh thần tập thể trong những ngày trở lại văn phòng. Do đó, nghiên cứu này phân tích mô hình làm việc hybrid và tác động của mô hình này đến quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp.

Từ khóa: Làm việc hybrid, mô hình làm việc, quản trị nhân sự, trực tuyến, xu hướng làm việc mới

Summary

The hybrid working model, which combines on-site and remote working modes, has emerged as a growing trend in the context of digital transformation and changing corporate culture since the COVID-19 pandemic. Instead of being confined to traditional office settings or working entirely remotely, the hybrid model allows employees to flexibly allocate their time between the office and alternative locations, such as home or cafés. Its key advantage lies in balancing personal needs for convenience and reduced commuting time with maintaining direct interaction, team collaboration, and collective spirit during in-office days. Accordingly, this study analyzes the hybrid working model and its implications for human resource management in enterprises.

Keywords: Hybrid working, working model, human resource management, online working, new working trends

ĐẶT VẤN ĐỀ

Kể từ sau đại dịch COVID-19, mô hình làm việc hybrid - kết hợp giữa làm việc trực tiếp và làm việc trực tuyến (từ xa) - đã trở thành một xu hướng toàn cầu, phản ánh sự thay đổi sâu sắc trong cách tổ chức công việc của doanh nghiệp. Trên thế giới, nhiều công ty công nghệ lớn như Microsoft, Google, Facebook… đã triển khai mô hình này. Tại Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng của hạ tầng công nghệ, cùng với nhu cầu ngày càng cao về cân bằng công việc - cuộc sống cũng đã thúc đẩy nhiều doanh nghiệp hướng đến thử nghiệm và triển khai làm việc hybrid, đặc biệt là các doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp nhỏ và vừa (Ánh Linh, 2025).

Làm việc hybrid mở ra cơ hội tiếp cận nguồn nhân lực rộng hơn, giảm chi phí vận hành, đồng thời nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, đi kèm với đó là những thách thức đáng kể trong giám sát hiệu suất, duy trì văn hóa doanh nghiệp, và bảo đảm sự công bằng giữa các nhóm làm việc tại văn phòng và từ xa (Choudhury và cộng sự, 2021). Trong bối cảnh đó, việc hiểu rõ tác động của mô hình hybrid đối với quản trị nhân sự và năng suất doanh nghiệp càng trở nên quan trọng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm mô hình làm việc hybrid

Mô hình làm việc hybrid được xem như một hình thức tổ chức lao động kết hợp giữa làm việc trực tiếp tại văn phòng và làm việc từ xa. Khác với mô hình hoàn toàn truyền thống hoặc hoàn toàn từ xa, làm việc hybrid cho phép nhân viên phân bổ thời gian và không gian làm việc một cách linh hoạt hơn, vừa duy trì sự kết nối xã hội tại nơi làm việc, vừa khai thác lợi thế của môi trường làm việc tại nhà (Choudhury và cộng sự, 2021).

Trong thực tiễn, mô hình hybrid có nhiều biến thể. Một số mô hình làm việc hybrid phổ biến bao gồm: (i) Flexible hybrid work (kết hợp linh hoạt): mô hình này cho phép nhân viên tự quyết định sẽ làm việc tại văn phòng hay từ xa, tùy theo nhu cầu công việc và thoải thuận với cơ quan; (ii) Fixed hybrid work (làm việc kết hợp cố định): đây là mô hình mà nhân viên được yêu cầu đến văn phòng vào những ngày nhất định trong tuần; (iii) Office-first hybrid work (kết hợp văn phòng): trong mô hình này, trọng tâm vẫn là làm việc tại văn phòng, nhân viên được yêu cầu có mặt trong phần lớn thời gian làm việc; (iv) Remote-first hybrid work (kết hợp từ xa): coi làm việc từ xa là hình thức mặc định, trong khi văn phòng chủ yếu đóng vai trò như không gian cộng tác, hội họp hoặc kết nối văn hóa doanh nghiệp (PACE, 2025).

Lợi ích của mô hình hybrid thể hiện trên nhiều khía cạnh. Đối với tổ chức, nó giúp tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao hiệu suất và giảm chi phí vận hành. Đối với nhân viên, hybrid mang lại sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, đồng thời giảm thời gian di chuyển (Bloom et al., 2015). Tuy nhiên, mô hình này cũng tồn tại những hạn chế, như khó khăn trong quản lý hiệu suất, nguy cơ suy giảm gắn kết nhóm và thách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp khi tương tác trực tiếp bị hạn chế (Allen, Golden và Shockley, 2015). Như vậy, hybrid không chỉ là sự dung hòa giữa 2 hình thức làm việc, mà còn là một quá trình tái cấu trúc mô hình tổ chức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược quản trị phù hợp nhằm tối ưu hóa cả lợi ích và giảm thiểu rủi ro.

Lý thuyết quản trị nhân sự trong môi trường thay đổi

Quản trị nhân sự (Human Resource Management - HRM) trong môi trường thay đổi đòi hỏi các tổ chức phải linh hoạt trong cách thức quản lý, phát triển và động viên lực lượng lao động. HRM truyền thống dựa trên các trường phái quản trị nhân sự tập trung vào việc duy trì trật tự tổ chức, tối ưu hóa quy trình và đánh giá hiệu suất thông qua các công cụ chuẩn hóa như bảng mô tả công việc, hệ thống đánh giá định kỳ và cơ chế thưởng phạt.

Trong bối cảnh công nghệ số và mô hình làm việc hybrid, HRM phải thích ứng với những yêu cầu mới: năng lực số của nhân viên, sự linh hoạt trong thời gian và không gian làm việc và khả năng phối hợp từ xa. Các hệ thống HRM điện tử, công cụ quản lý dự án online và phân tích dữ liệu nhân sự giúp doanh nghiệp giám sát hiệu suất và tối ưu hóa năng suất trong môi trường hybrid (Bondarouk và Brewster, 2016).

Mối quan hệ giữa mô hình hybrid và quản trị nhân sự

Mối quan hệ giữa mô hình làm việc hybrid và quản trị nhân sự ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh môi trường lao động thay đổi nhanh chóng.

Thứ nhất, hybrid đặt ra yêu cầu cao hơn về quản lý hiệu quả làm việc. Khi nhân viên phân tán giữa văn phòng và làm việc từ xa, các chỉ số truyền thống dựa trên thời gian hiện diện trở nên kém hiệu quả. Thay vào đó, doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ đánh giá dựa trên kết quả công việc (results-based performance) và KPI linh hoạt, kết hợp phần mềm quản lý dự án và phân tích dữ liệu để giám sát tiến độ và chất lượng công việc (Choudhury, Foroughi và Larson, 2021).

Thứ hai, mô hình hybrid ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Sự tương tác trực tiếp giảm đi, dẫn đến nguy cơ nhân viên cảm thấy xa cách và thiếu gắn kết. Vì vậy, quản trị nhân sự phải thiết kế các hoạt động xây dựng văn hóa, bao gồm hội họp online định kỳ, team-building kết hợp trực tiếp - trực tuyến (online-offline) và các chương trình công nhận thành tích, nhằm duy trì sự đồng thuận giá trị và niềm tin tổ chức.

Thứ ba, mô hình hybrid thúc đẩy việc đào tạo và phát triển nhân sự theo hướng số hóa. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng quản lý thời gian, công cụ trực tuyến và khả năng tự chủ trong công việc. Hệ thống e-learning, mentoring online và các khoá đào tạo kết hợp giúp nâng cao năng lực và thích ứng nhanh với thay đổi công nghệ (Bondarouk và Brewster, 2016).

Thứ tư, mô hình hybrid có tác động trực tiếp đến giữ chân và tạo động lực cho nhân viên. Sự linh hoạt của mô hình này giúp cân bằng giữa công việc và cuộc sống, từ đó nâng cao sự hài lòng và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Đồng thời, cơ chế thưởng phạt, phúc lợi và các gói hỗ trợ làm việc từ xa phải được thiết kế công bằng để thúc đẩy động lực và cam kết lâu dài với tổ chức (Allen, Golden và Shockley, 2015).

Đo lường hiệu quả công việc trong mô hình hybrid

Nguyên tắc đo lường

Trong bối cảnh làm việc hybrid, việc đo lường hiệu quả công việc truyền thống dựa trên thời gian hiện diện tại văn phòng không còn phù hợp. Thay vào đó, đo lường dựa trên kết quả (outcome-based measurement) trở thành cốt lõi. Phương pháp này tập trung vào việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng công việc và mức độ đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, thay vì chỉ quan sát thời gian làm việc. Theo nghiên cứu của Allen, Golden và Shockley (2015), đánh giá dựa trên kết quả giúp nâng cao sự chủ động, tự quản và trách nhiệm cá nhân của nhân viên trong môi trường hybrid.

Bên cạnh đó, nguyên tắc kết hợp định lượng và định tính được đề xuất để đảm bảo đánh giá toàn diện. Các chỉ số định lượng như KPI, số lượng dự án hoàn thành hay doanh thu tạo ra cung cấp dữ liệu khách quan, trong khi đánh giá định tính như phản hồi từ đồng nghiệp, mức độ hợp tác và sáng tạo giúp nắm bắt các yếu tố mềm, khó định lượng nhưng quan trọng đối với văn hóa và gắn kết nhân viên. Việc kết hợp này giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều, vừa đảm bảo công bằng vừa thúc đẩy sự phát triển cá nhân.

Cuối cùng, minh bạch, khách quan và dễ theo dõi là nguyên tắc then chốt. Nhân viên cần hiểu rõ các tiêu chí đánh giá, cách tính điểm và cách áp dụng dữ liệu vào quyết định thưởng phạt hay phát triển nghề nghiệp. Minh bạch giúp giảm thiểu cảm giác bất công và tạo niềm tin vào hệ thống, đồng thời khuyến khích nhân viên tự điều chỉnh hành vi và nâng cao hiệu suất (Choudhury, Foroughi và Larson, 2021). Các công cụ quản lý trực tuyến và phần mềm HRM hỗ trợ theo dõi kết quả theo thời gian thực, giúp giám sát hiệu quả mà không gây áp lực trực tiếp lên nhân viên.

Các công cụ đo lường

Đối với mô hình làm việc hybrid, việc đo lường hiệu quả công việc đòi hỏi sự kết hợp giữa các công cụ định lượng và định tính để đảm bảo tính minh bạch, công bằng và khả năng theo dõi liên tục.

Một trong những công cụ được ứng dụng rộng rãi là OKRs (Objectives and Key Results). OKRs giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược cụ thể và các kết quả then chốt cần đạt được, từ đó nhân viên có thể liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức. OKRs thúc đẩy sự minh bạch và trách nhiệm cá nhân, đồng thời nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên trong môi trường làm việc linh hoạt.

KPIs (Key Performance Indicators) là công cụ định lượng phổ biến khác, tập trung vào các chỉ số đo lường hiệu suất, như: số lượng dự án hoàn thành, chất lượng sản phẩm hoặc doanh thu tạo ra. KPIs giúp nhà quản trị đánh giá khách quan hiệu quả công việc và so sánh kết quả giữa nhân viên onsite và remote. Trong môi trường hybrid, việc lựa chọn KPIs phù hợp đóng vai trò quan trọng để tránh việc đánh giá dựa trên thời gian hiện diện, thay vào đó tập trung vào kết quả thực tế.

Bên cạnh đó, 360-degree feedback cung cấp thông tin đánh giá từ nhiều nguồn, bao gồm: đồng nghiệp, quản lý, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng. Phương pháp này giúp đánh giá các kỹ năng mềm, mức độ hợp tác, lãnh đạo và sáng tạo, bổ sung cho các chỉ số định lượng, đồng thời tăng tính khách quan và công bằng trong đánh giá hiệu suất.

Cuối cùng, phần mềm quản lý dự án, như: Trello, Asana, Jira hay Monday.com hỗ trợ theo dõi tiến độ công việc, phân công nhiệm vụ và phối hợp nhóm hiệu quả. Những công cụ này cung cấp dữ liệu thời gian thực, giúp nhà quản trị giám sát dự án mà không gây áp lực trực tiếp lên nhân viên remote, đồng thời tăng khả năng đồng bộ và minh bạch trong tổ chức (Choudhury, Foroughi, & Larson, 2021).

Tóm lại, việc kết hợp OKRs, KPIs, 360-degree feedback và phần mềm quản lý dự án tạo thành một hệ thống đo lường toàn diện, vừa đảm bảo minh bạch, công bằng, vừa khuyến khích trách nhiệm cá nhân và gắn kết nhóm trong môi trường hybrid. Hệ thống này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn củng cố văn hóa doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên.

TÁC ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH LÀM VIỆC HYBRID ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Tác động tích cực

Mô hình làm việc hybrid đã chứng minh khả năng tạo ra nhiều tác động tích cực đối với quản trị nhân sự và hiệu quả tổ chức.

Thứ nhất, giúp tăng sự linh hoạt và cân bằng công việc - cuộc sống cho nhân viên. Khi nhân viên được quyền lựa chọn nơi và thời gian làm việc, họ có khả năng điều chỉnh công việc phù hợp với nhu cầu cá nhân, từ đó giảm căng thẳng, cải thiện sức khỏe tinh thần và nâng cao sự hài lòng trong công việc (Allen, Golden và Shockley, 2015). Sự linh hoạt này cũng thúc đẩy khả năng tự chủ, giúp nhân viên quản lý hiệu suất dựa trên kết quả thay vì thời gian hiện diện.

Thứ hai, tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều khu vực địa lý. Do không bị giới hạn bởi địa điểm văn phòng, các doanh nghiệp có thể mở rộng phạm vi tuyển dụng, tiếp cận các ứng viên chất lượng từ nhiều thành phố hoặc quốc gia khác nhau, tăng tính đa dạng về kỹ năng và kinh nghiệm trong tổ chức (Bloom, Liang, Roberts và Ying, 2015). Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, giúp tổ chức giữ vững lợi thế cạnh tranh trong thị trường lao động toàn cầu.

Thứ ba, tối ưu chi phí vận hành, bởi việc giảm số lượng nhân viên cần có mặt thường xuyên tại văn phòng giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí thuê mặt bằng, điện nước, bảo trì, và các dịch vụ hỗ trợ khác. Những khoản tiết kiệm này có thể được tái đầu tư vào đào tạo nhân viên, nâng cao công nghệ hỗ trợ hoặc các chương trình phúc lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả tổng thể (Choudhury, Foroughi và Larson, 2021).

Thứ tư, cải thiện sự hài lòng và gắn kết nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức tin tưởng vào khả năng tự quản lý công việc, họ thường có mức độ cam kết cao hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng hiệu quả làm việc nhóm. Các chương trình hỗ trợ cá nhân hóa, môi trường làm việc linh hoạt và cơ chế công nhận thành tích góp phần củng cố sự gắn kết lâu dài với tổ chức (Gajendran và Harrison, 2007).

Tác động tiêu cực

Mặc dù mô hình làm việc hybrid mang lại nhiều lợi ích, song các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều thách thức quan trọng trong quản trị nhân sự.

Thứ nhất, tạo ra khó khăn trong giám sát và đánh giá hiệu suất. Khi nhân viên không có mặt liên tục tại văn phòng, các chỉ số truyền thống dựa trên thời gian hiện diện và quan sát trực tiếp trở nên kém hiệu quả. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải phát triển hệ thống đánh giá dựa trên kết quả công việc, KPI linh hoạt và các công cụ giám sát từ xa. Tuy nhiên, việc triển khai các công cụ này đôi khi gặp khó khăn về dữ liệu, chuẩn hóa quy trình, và nhận thức của nhân viên về sự công bằng (Choudhury, Foroughi và Larson, 2021).

Thứ hai, là thách thức trong duy trì văn hóa doanh nghiệp. Sự tương tác trực tiếp giữa các nhân viên giảm dẫn đến nguy cơ loãng các giá trị tổ chức, giảm tính gắn kết và tạo cảm giác xa cách cho nhân viên làm việc từ xa (Gajendran và Harrison, 2007).

Thứ ba, rủi ro bảo mật thông tin. Khi nhân viên làm việc từ xa, dữ liệu nhạy cảm có thể được truy cập trên các thiết bị cá nhân hoặc mạng không bảo mật, tăng nguy cơ rò rỉ thông tin, vi phạm quyền riêng tư và mất an toàn dữ liệu (Allen, Golden và Shockley, 2015). Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư vào hạ tầng bảo mật, chính sách sử dụng thiết bị và đào tạo nhận thức bảo mật cho nhân viên.

Thứ tư, tiềm ẩn khả năng mất kết nối và xung đột giữa nhân viên làm việc trực tiếp và từ xa. Sự khác biệt trong quyền truy cập thông tin, cơ hội tham gia vào các hoạt động nhóm và cảm giác “bị bỏ rơi” có thể tạo ra xung đột và giảm hiệu quả hợp tác. Nhà quản trị cần chú trọng thiết kế các cơ chế kết nối, giao tiếp đồng bộ và phân bổ công bằng nguồn lực để giảm thiểu tình trạng phân tách đội ngũ (Bondarouk và Brewster, 2016).

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Kết luận

Mô hình làm việc hybrid, kết hợp giữa làm việc trực tiếp tại văn phòng và làm việc từ xa đã chứng minh tác động sâu rộng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp hiện đại. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, mô hình này nâng cao sự linh hoạt, tạo điều kiện cân bằng công việc - cuộc sống cho nhân viên, đồng thời mở rộng khả năng tuyển dụng và thu hút nhân tài từ nhiều khu vực địa lý, góp phần gia tăng lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, hybrid cũng đặt ra những thách thức quản lý đáng kể, như khó giám sát hiệu quả công việc, duy trì văn hóa doanh nghiệp và đảm bảo sự công bằng giữa nhân viên onsite và remote.

Hàm ý chính sách

Trong bối cảnh chuyển đổi mô hình làm việc hybrid ngày càng phổ biến, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng chiến lược quản trị nhân sự phù hợp để tối ưu hóa lợi ích và giảm thiểu rủi ro.

Một là, việc đầu tư vào công nghệ quản trị là yêu cầu tiên quyết. Hệ thống phần mềm HRM, công cụ quản lý dự án và nền tảng giao tiếp nội bộ giúp theo dõi tiến độ công việc, đo lường hiệu suất và duy trì kết nối giữa nhân viên làm việc trực tiếp và trực tuyến. Các doanh nghiệp có thể áp dụng công nghệ để tích hợp OKRs, KPIs và 360-degree feedback, từ đó đảm bảo minh bạch, công bằng và nâng cao trách nhiệm cá nhân.

Hai là, xây dựng chính sách nhân sự linh hoạt nhưng thống nhất là điều cần thiết để cân bằng giữa quyền lợi cá nhân và yêu cầu tổ chức. Những chính sách này nên quy định rõ cơ cấu làm việc, lịch trình hybrid, cơ chế bảo mật dữ liệu và phúc lợi linh hoạt, đồng thời duy trì tính thống nhất trong cách áp dụng, tránh xung đột hoặc cảm giác bất công giữa nhân viên.

Ba là, đào tạo nhà quản lý và nhân viên về kỹ năng làm việc hybrid đóng vai trò then chốt. Quản lý cần nâng cao năng lực lãnh đạo từ xa, kỹ năng giao tiếp và giám sát kết quả, trong khi nhân viên cần được trang bị kỹ năng tự quản lý, sử dụng công cụ số và duy trì hiệu quả công việc trong môi trường linh hoạt.

Tài liệu tham khảo:

1. Ái Linh (2025). IWG: Nhu cầu văn phòng hybrid tăng cao tại Việt Nam. https://vtv.vn/kinh-te/iwg-nhu-cau-van-phong-hybrid-tang-cao-tai-viet-nam-20250307095439923.htm.

2. Allen, T. D., Golden, T. D. and Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40-68. https://doi.org/10.1177/1529100615593273.

3. Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. and Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165-218. https://doi.org/10.1093/qje/qju032.

4. Bondarouk, T. and Brewster, C. (2016). Conceptualising the future of HRM and technology research. The International Journal of Human Resource Management, 27(21), 2652-2671. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1232296.

5. Choudhury, P., Foroughi, C. and Larson, B. Z. (2021). Work-from-anywhere: The productivity effects of geographic flexibility. Strategic Management Journal, 42(4), 655-683. https://doi.org/10.1002/smj.3251.

6. Gajendran, R. S. and Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524-1541. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1524.

7. PACE (2025). Hybrid working là gì? Mô hình làm việc thời công nghệ số. https://www.pace.edu.vn/tin-kho-tri-thuc/hybrid-working-la-gi#loi-ich-cua-phuong-thuc-hybrid-working.