Quản trị quan hệ khách hàng trong ngành xây dựng Việt Nam: Khung năng lực và hàm ý quản trị

ThS. Nguyễn Thị Thắm

Đại học Kinh tế Quốc dân

CEO Công ty cổ phần xây dựng Bhome

Email:[email protected]

Tóm tắt

Trong lĩnh vực xây dựng, quan hệ khách hàng diễn ra trong chu kỳ dự án dài và phụ thuộc vào sự phối hợp của nhiều chủ thể. Bài viết hệ thống hóa các cách tiếp cận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và đề xuất khung năng lực phù hợp với đặc thù doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Sử dụng thiết kế nghiên cứu khái niệm theo chiến lược tổng hợp lý thuyết, bài viết dựa trên việc lựa chọn có chủ đích các công trình nền tảng và các nghiên cứu liên quan đến CRM, năng lực động và quan hệ dự án xây dựng. Kết quả đề xuất khung 5 thành phần năng lực bao gồm: Định hướng CRM chiến lược, Quản trị quan hệ theo vòng đời, Tương tác và phối hợp đa bên, Quản trị tri thức khách hàng, Duy trì chất lượng quan hệ và thích ứng. Từ khung này, bài viết phát triển các hàm ý về thể chế hóa CRM, chuẩn hóa quy trình, phối hợp đội ngũ, tích hợp dữ liệu và học hỏi sau dự án. Khung đề xuất là cơ sở cho ứng dụng quản trị và định hướng cho các nghiên cứu kiểm định thực nghiệm tiếp theo.

Từ khóa: Doanh nghiệp xây dựng, hàm ý quản trị, khung năng lực, năng lực CRM, quản trị quan hệ khách hàng

Abstract

In the construction sector, customer relationships develop over long project cycles and depend on the coordination of multiple stakeholders. This paper systematizes major approaches to customer relationship management (CRM) and proposes a competency framework tailored to the characteristics of Vietnamese construction firms. Adopting a conceptual research design based on a theory synthesis strategy, the paper draws selectively on foundational works and relevant studies on CRM, dynamic capabilities, and relationship management in construction projects. The findings propose a five-component competency framework comprising: Strategic CRM orientation, lifecycle relationship management, Multi-stakeholder interaction and coordination, customer knowledge management, and relationship quality maintenance and adaptation. Based on this framework, the paper develops managerial implications concerning CRM institutionalization, process standardization, team coordination, data integration, and post-project learning. The proposed framework provides a foundation for managerial applications and directions for future empirical research and validation.

Keywords: Construction firms, managerial implications, competency framework, CRM capabilities, customer relationship management

GIỚI THIỆU

Ngành xây dựng khác nhiều lĩnh vực kinh doanh ở chỗ sản phẩm có giá trị lớn, thời gian triển khai dài và được tạo ra thông qua sự phối hợp của nhiều chủ thể. Khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp xây dựng có thể là chủ đầu tư, cơ quan hoặc tổ chức đặt hàng, doanh nghiệp sản xuất hay khách hàng cá nhân; tuy nhiên, giá trị họ nhận được còn phụ thuộc vào tư vấn, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, đơn vị giám sát và các bộ phận nội bộ. Vì vậy, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong xây dựng phải bao quát toàn bộ tiến trình từ hình thành cơ hội, tư vấn, ký kết, thực hiện, nghiệm thu, bảo hành đến phát triển quan hệ tiếp theo, thay vì chỉ dừng lại ở các hoạt động chăm sóc sau bán hàng hoặc sử dụng phần mềm đơn thuần.

Các nghiên cứu về CRM đã chuyển từ cách hiểu thiên về dữ liệu và công nghệ sang cách tiếp cận chiến lược, quy trình và năng lực tổ chức. Mặc dù vậy, khung CRM chung vẫn chưa phản ánh đầy đủ tính chất dự án, quan hệ đa bên, mức độ bất định và sự phụ thuộc lẫn nhau trong ngành xây dựng. Ngược lại, các nghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng thường tập trung vào khía cạnh hợp đồng, cơ chế khuyến khích và quan hệ chủ đầu tư - nhà thầu, nhưng ít xem xét cách thức doanh nghiệp tích lũy và thể chế hóa năng lực quan hệ ở cấp tổ chức. Khoảng cách giữa 2 dòng nghiên cứu này đặt ra nhu cầu về một khung tích hợp.

Bài viết trả lời 2 câu hỏi: Năng lực CRM trong lĩnh vực xây dựng có thể được cấu trúc thành những thành phần nào? Mỗi thành phần năng lực đặt ra hàm ý quản trị gì cho doanh nghiệp xây dựng Việt Nam? Bài viết không khái quát thực trạng toàn ngành và không kiểm định quan hệ nhân quả. Đóng góp chính là tổng hợp cơ sở lý thuyết để đề xuất khung 5 thành phần, sau đó liên kết từng thành phần với thách thức và hành động quản trị tương ứng, qua đó bảo đảm sự thống nhất giữa khung lý thuyết, thảo luận và hàm ý.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tổng quan nghiên cứu

Marketing quan hệ và các cách tiếp cận CRM

Marketing quan hệ giải thích sự hình thành và duy trì các trao đổi dài hạn. Morgan và Hunt (1994) xác định niềm tin và cam kết là 2 cơ chế trung tâm giúp các bên hợp tác, hạn chế hành vi cơ hội và duy trì quan hệ có giá trị. Trong xây dựng, nơi thường phát sinh thay đổi thiết kế, chi phí, tiến độ và rủi ro khó dự báo, chất lượng quan hệ phụ thuộc vào độ tin cậy của thông tin, sự nhất quán giữa cam kết với hành động và khả năng giải quyết bất đồng mà không phá vỡ hợp tác.

CRM được tiếp cận ở nhiều cấp độ. Winer (2001) nhấn mạnh sự tích hợp giữa dữ liệu, phân tích, lựa chọn khách hàng, chương trình quan hệ và đo lường; Payne và Frow (2005) đặt CRM ở cấp chiến lược với 5 quy trình liên chức năng; Reinartz và cộng sự (2004) tiếp cận CRM theo vòng đời khởi tạo, duy trì và kết thúc quan hệ. Các nghiên cứu này có điểm chung là xem CRM như một hệ thống các hoạt động có liên kết chặt chẽ với nhau. Cách tiếp cận theo vòng đời đặc biệt phù hợp với xây dựng, nơi các điểm tiếp xúc kéo dài từ tư vấn và đàm phán đến thi công, nghiệm thu, bảo hành và dự án tiếp theo.

Quan điểm dựa trên nguồn lực, năng lực động và năng lực CRM

Quan điểm dựa trên nguồn lực của Barney (1991) cho rằng, lợi thế bền vững bắt nguồn từ nguồn lực và năng lực có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và khó thay thế. Dữ liệu, phần mềm, thương hiệu hay quan hệ cá nhân chỉ tạo lợi thế CRM khi được kết hợp trong một hệ thống ở cấp tổ chức. Lý thuyết năng lực động của Teece và cộng sự (1997) bổ sung khả năng tích hợp và tái cấu trúc nguồn lực khi nhu cầu khách hàng, công nghệ, quy định và điều kiện dự án thay đổi. Vì vậy, CRM trong xây dựng vừa phải duy trì quan hệ, vừa hỗ trợ doanh nghiệp học hỏi và thích ứng.

Wang và Feng (2012) cụ thể hóa năng lực CRM thành 3 thành phần: tương tác với khách hàng, nắm bắt và sử dụng tri thức khách hàng và CRM chiến lược; đồng thời nhấn mạnh vai trò của định hướng khách hàng, hệ thống thông tin và cấu trúc tổ chức. Wang và Kim (2017) cho thấy công nghệ số có thể khuếch đại năng lực tương tác khi được tích hợp vào tổ chức. Nghiên cứu của Ngo và cộng sự (2018) tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành du lịch ở Việt Nam cũng minh họa tính phù hợp của góc nhìn năng lực động trong bối cảnh doanh nghiệp có nguồn lực và mức độ phát triển khác nhau.

Quan hệ khách hàng và quan hệ dự án trong lĩnh vực xây dựng

Quan hệ khách hàng trong xây dựng có tính đặc thù vì sản phẩm được hình thành trong quá trình hợp tác. Khách hàng đánh giá doanh nghiệp không chỉ qua công trình cuối cùng mà còn qua khả năng tư vấn, minh bạch thông tin, kiểm soát thay đổi, phối hợp kỹ thuật và xử lý phát sinh. Do đó, năng lực tương tác cần được mở rộng thành năng lực phối hợp đa bên nhằm tạo giá trị cho khách hàng. Sự phối hợp giữa kinh doanh, đấu thầu, kỹ thuật, quản lý dự án, tài chính và bảo hành là điều kiện để doanh nghiệp duy trì thông tin và cam kết nhất quán.

Suprapto và cộng sự (2016) cho thấy loại hợp đồng và cơ chế khuyến khích ảnh hưởng đến chất lượng hợp tác và kết quả dự án, gợi ý rằng quan hệ cần được hỗ trợ bằng cơ chế chính thức chứ không chỉ thiện chí cá nhân. Đồng thời, mỗi dự án tạo ra dữ liệu về nhu cầu, người ra quyết định, tiêu chí kỹ thuật, thay đổi và phản hồi. Nếu các dữ liệu này chỉ nằm trong thư điện tử, nhóm trao đổi hoặc trí nhớ cá nhân, doanh nghiệp khó chuyển tương tác theo dự án thành tri thức có thể tái sử dụng.

Khoảng trống nghiên cứu và khung năng lực CRM đề xuất

Tổng quan cho thấy 2 khoảng trống. Nghiên cứu năng lực CRM cung cấp nền tảng về chiến lược, tương tác và tri thức khách hàng nhưng chưa phản ánh đầy đủ vòng đời dự án, phối hợp đa bên và khả năng thích ứng trong xây dựng. Ngược lại, nghiên cứu quan hệ xây dựng thường tập trung vào hợp đồng và kết quả dự án, nhưng ít phân tích cách doanh nghiệp tích lũy, thể chế hóa và tái sử dụng năng lực quan hệ. Vì vậy, cần một khung tích hợp giữa CRM và đặc điểm quản trị dự án.

Bài viết đề xuất 5 thành phần gồm: Định hướng CRM chiến lược, Quản trị quan hệ theo vòng đời, Tương tác và phối hợp đa bên, Quản trị tri thức khách hàng, Học hỏi, thích ứng quan hệ. Đây là khung phân tích khái niệm, chưa phải mô hình đo lường hay mô hình nhân quả đã được kiểm định.

Bảng 1 tóm tắt nền tảng lý thuyết và biểu hiện của từng thành phần trong lĩnh vực xây dựng.

Bảng 1: Khung năng lực CRM đề xuất trong lĩnh vực xây dựng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Khung này phân biệt giữa năng lực tổ chức và kết quả quan hệ. Năm thành phần phản ánh những gì doanh nghiệp có khả năng tổ chức và thực hiện; trong khi niềm tin, cam kết và chất lượng hợp tác phản ánh trạng thái quan hệ hình thành từ quá trình tương tác. Sự phân biệt này giúp tránh đồng nhất kết quả quan hệ với một cấu phần năng lực CRM.

Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng thiết kế nghiên cứu khái niệm theo chiến lược tổng hợp lý thuyết. Theo Jaakkola (2020), cách tiếp cận này phù hợp khi mục tiêu nghiên cứu là kết nối các dòng lý thuyết phát triển tương đối tách biệt để hình thành một cấu trúc hoặc khung khái niệm mới. Nguồn tư liệu thứ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu tại bàn, tập trung vào các công trình nền tảng và các nghiên cứu liên quan trực tiếp đến 4 dòng: marketing quan hệ và chất lượng quan hệ; CRM theo hướng chiến lược, quy trình và vòng đời; quan điểm dựa trên nguồn lực, năng lực động và năng lực CRM; quan hệ và cơ chế phối hợp trong dự án xây dựng. Việc lựa chọn tài liệu ưu tiên các nghiên cứu có vai trò định hình khái niệm hoặc cấu phần nền tảng, hoặc cung cấp luận cứ trực tiếp cho việc vận dụng và điều chỉnh CRM theo đặc thù dự án xây dựng.

Quy trình tổng hợp được thực hiện qua 4 bước: (i) xác định các khái niệm và cấu phần năng lực được đề cập trong từng dòng tài liệu; (ii) các cấu phần được so sánh để nhận diện nội dung tương đồng, bổ sung và những khía cạnh chưa phản ánh đầy đủ đặc thù xây dựng; (iii) kết quả được đối chiếu với các đặc điểm của quan hệ dự án xây dựng, gồm vòng đời dài, sự tham gia của nhiều chủ thể, mức độ phụ thuộc lẫn nhau, vai trò của hợp đồng và sự thường xuyên của các thay đổi trong quá trình thực hiện dự án; (iv) các nội dung được tích hợp thành khung 5 thành phần năng lực CRM, từ đó liên kết từng thành phần với các thách thức và hàm ý quản trị tương ứng. Khung được xây dựng nhằm tạo cơ sở phân tích và định hướng kiểm định thực nghiệm trong các nghiên cứu tiếp theo.

KHUNG NĂNG LỰC CRM TRONG NGÀNH XÂY DỰNG VIỆT NAM

Năng lực định hướng CRM chiến lược

Năng lực định hướng CRM chiến lược thể hiện ở khả năng doanh nghiệp xác định vai trò của quan hệ khách hàng trong mục tiêu cạnh tranh, lựa chọn nhóm khách hàng ưu tiên và tổ chức nguồn lực để tạo giá trị dài hạn. Payne và Frow (2005) yêu cầu chiến lược CRM liên kết với chiến lược kinh doanh; Wang và Feng (2012) coi CRM chiến lược là cấu phần cốt lõi. Trong lĩnh vực xây dựng, năng lực này đòi hỏi mỗi dự án cần được xem là một giai đoạn của quan hệ có thể tiếp tục qua giai đoạn bảo hành, giới thiệu đối tác hoặc các dự án đầu tư mới.

Thách thức là quan hệ có thể bị đồng nhất với mạng lưới cá nhân. Quan hệ cá nhân hữu ích cho tiếp cận và tạo niềm tin ban đầu, nhưng chưa trở thành năng lực tổ chức nếu lịch sử, cam kết và tri thức không được chuyển giao. Khung chiến lược vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp xác định rõ khách hàng ưu tiên, giá trị cam kết, người sở hữu quan hệ và trách nhiệm liên phòng ban.

Năng lực quản trị quan hệ theo vòng đời

Năng lực quản trị theo vòng đời phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc kết nối liên tục các điểm tiếp xúc từ giai đoạn trước hợp đồng đến sau bàn giao. Chu kỳ này gồm: nhận diện cơ hội, tư vấn, đàm phán, ký kết, thực hiện, quản trị thay đổi, nghiệm thu, thanh toán, bảo hành và phát triển cơ hội tiếp theo (Reinartz và cộng sự, 2004; Payne và Frow, 2005). Mỗi giai đoạn có dữ liệu, trách nhiệm và rủi ro quan hệ riêng.

Đặc thù ngành xây dựng thường xuất hiện sự đứt gãy thông tin tại các điểm chuyển giao giữa phòng Kinh doanh, đội dự án, phòng Tài chính và bộ phận bảo hành. Việc thiếu nhất quán trong cách hiểu về cam kết hợp đồng tại các điểm bàn giao này thường là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Do đó, năng lực vòng đời thể hiện qua việc thiết lập bản đồ hành trình theo nhóm dự án và xác định các điểm kiểm soát tối thiểu: loại thông tin cần ghi nhận, người chịu trách nhiệm, thời hạn phản hồi, cơ chế phê duyệt thay đổi và cách chuyển dữ liệu sau nghiệm thu.

Năng lực tương tác với khách hàng và phối hợp đa bên

Năng lực tương tác thể hiện qua khả năng duy trì trao đổi thông tin minh bạch và phát triển quan hệ với khách hàng. Trong ngành xây dựng, năng lực này mở rộng sang phối hợp đa bên vì khách hàng có nhiều người tham gia quyết định và chất lượng phục vụ phụ thuộc vào tư vấn, nhà thầu phụ, nhà cung cấp và các bộ phận nội bộ. Doanh nghiệp phải nhận diện vai trò, kỳ vọng, kênh thông tin và quyền quyết định của từng nhóm.

Sự tương tác có giá trị khi tạo ra niềm tin và sự cam kết giữa các bên (Morgan và Hunt, 1994). Khía cạnh năng lực này đòi hỏi sự kết hợp giữa kỹ năng giao tiếp, đàm phán của nhân sự với các cơ chế phối hợp chính thức như: kênh thông tin đầu mối, lịch họp, quyền quyết định và quy trình xác nhận thay đổi. Đào tạo CRM cũng cần mở rộng đến quản lý dự án, kỹ sư, bộ phận hồ sơ, tài chính và bảo hành để mọi điểm tiếp xúc truyền đạt cam kết nhất quán.

Năng lực quản trị tri thức khách hàng

Năng lực quản trị tri thức khách hàng biểu hiện ở khả năng thu thập, tích hợp, chia sẻ và sử dụng thông tin để phục vụ ra quyết định. Trong lĩnh vực xây dựng, dữ liệu không chỉ là thông tin liên hệ mà còn gồm cấu trúc ra quyết định, yêu cầu kỹ thuật, lịch sử dự án, thay đổi, cam kết, phản hồi và cơ hội tiếp theo.

Thực tiễn ngành cho thấy, dữ liệu dự án thường bị phân tán trong thư điện tử, biên bản, hợp đồng, bản vẽ, nhật ký, phần mềm dự án và tài liệu thanh toán. Năng lực này đòi hỏi doanh nghiệp xác định rõ loại dữ liệu cần ghi nhận, phân quyền truy cập, chuẩn hóa hồ sơ khách hàng dùng chung và tích hợp dần vào hệ thống quản lý dự án, giúp chuyển hóa dữ liệu rải rác thành tài sản tri thức tái sử dụng cho các đợt đấu thầu và dự án sau.

Năng lực học hỏi và thích ứng quan hệ

Năng lực học hỏi và thích ứng quan hệ phản ánh khả năng doanh nghiệp chuyển phản hồi, kinh nghiệm và các vấn đề phát sinh trong quan hệ khách hàng thành tri thức tổ chức, từ đó điều chỉnh quy trình, cách phối hợp và phân bổ nguồn lực. Theo Teece và cộng sự (1997), năng lực động cho phép doanh nghiệp tích hợp và tái cấu trúc nguồn lực khi môi trường thay đổi; Ngo và cộng sự (2018) cho thấy góc nhìn này có ý nghĩa đối với CRM trong bối cảnh doanh nghiệp có nguồn lực và mức độ phát triển khác nhau. Trong khung đề xuất, thành phần này được tách khỏi chất lượng quan hệ: học hỏi và thích ứng là năng lực tổ chức, còn niềm tin và cam kết theo Morgan và Hunt (1994) được xem là kết quả quan hệ mà các năng lực CRM cùng hướng tới.

Mỗi dự án xây dựng sau khi nghiệm thu đều có phản hồi về nhu cầu, nguyên nhân xung đột, hiệu quả kênh thông tin và mức độ thực hiện cam kết. Nếu các phản hồi này không được tổng kết và chuyển thành thay đổi trong biểu mẫu, quy trình, dữ liệu, đào tạo hoặc phân bổ nguồn lực, thì tri thức dự án khó trở thành năng lực của tổ chức. Vì vậy, việc thiết lập cơ chế đánh giá sau dự án cùng hệ thống chỉ báo theo dõi quan hệ như: thời gian phản hồi, tỷ lệ hoàn thành cam kết, tỷ lệ khách hàng quay lại và vấn đề lặp lại, là điều kiện tiên quyết để điều chỉnh thực hành CRM. Đây chính là nền tảng học hỏi giúp doanh nghiệp củng cố niềm tin, gia tăng cam kết và nâng cao chất lượng hợp tác qua từng dự án.

Cơ chế tích hợp của khung năng lực CRM

Năm thành phần trong khung không vận hành độc lập mà tạo thành một chuỗi năng lực bổ trợ. Định hướng CRM chiến lược xác lập ưu tiên và cơ chế phân bổ nguồn lực; quản trị theo vòng đời và phối hợp đa bên chuyển định hướng đó thành các hoạt động xuyên suốt dự án; quản trị tri thức khách hàng tích lũy và tái sử dụng thông tin qua các điểm tiếp xúc; còn học hỏi và thích ứng giúp doanh nghiệp điều chỉnh các thực hành CRM dựa trên phản hồi và kinh nghiệm dự án. Khi các năng lực này được phối hợp nhất quán, doanh nghiệp có điều kiện củng cố niềm tin, cam kết và chất lượng hợp tác với khách hàng. Sự vận hành đồng bộ của chuỗi năng lực này là điều kiện nền tảng để doanh nghiệp xây dựng củng cố niềm tin, gia tăng cam kết và nâng cao chất lượng hợp tác với khách hàng qua thời gian.

HÀM Ý QUẢN TRỊ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG VIỆT NAM

Trong thực tiễn ngành xây dựng Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa, vẫn vận hành CRM theo phương thức tự phát và cảm tính. Mối quan hệ thường phụ thuộc chặt chẽ vào uy tín hoặc kết nối cá nhân của cấp lãnh đạo, trong khi dữ liệu dự án bị phân tán rải rác trên các ứng dụng chat, thư điện tử hay tập tin cá nhân. Sự thiếu hụt cơ chế chia sẻ thông tin xuyên suốt cũng tạo ra khoảng trống lớn giữa khâu đấu thầu/cam kết ban đầu với quá trình thi công và bảo hành thực tế. Bên cạnh đó, tâm lý “xong dự án là kết thúc” khiến các bài học kinh nghiệm ít khi được tổng kết để chuyển hóa thành tri thức tổ chức. Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh đấu thầu ngày càng gay gắt và tiêu chuẩn chất lượng của chủ đầu tư ngày càng nâng cao, việc dịch chuyển từ “quan hệ cá nhân” sang “năng lực tổ chức” trở thành yêu cầu cấp thiết.

Trên cơ sở các điểm nghẽn thực trạng đó, kết hợp với Khung năng lực đề xuất tại Bảng 1, các hàm ý quản trị cụ thể được xác định và liên kết trực tiếp tại Bảng 2.

Bảng 2: Liên kết giữa khung năng lực và hàm ý quản trị

Nguồn: Tác giả đề xuất

Thể chế hóa CRM ở cấp chiến lược và tổ chức

Từ thách thức quan hệ phụ thuộc cá nhân, doanh nghiệp cần thể chế hóa CRM ở cấp chiến lược: lựa chọn nhóm khách hàng ưu tiên, xác định giá trị cam kết, người sở hữu quan hệ và trách nhiệm của từng bộ phận. Mục tiêu CRM có thể gắn với tỷ lệ duy trì khách hàng, cơ hội từ khách hàng hiện hữu, mức độ hoàn thành cam kết và chất lượng bàn giao thông tin. Các chỉ tiêu này cần được sử dụng song song với các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và tiến độ. Doanh nghiệp cũng nên thống nhất nguyên tắc ứng xử gồm minh bạch, phản hồi đúng hạn, ghi nhận cam kết và cảnh báo rủi ro.

Chuẩn hóa quy trình theo vòng đời khách hàng và dự án

Tương ứng với năng lực vòng đời, doanh nghiệp cần lập bản đồ các giai đoạn quan hệ theo nhóm khách hàng và loại dự án. Mỗi giai đoạn phải xác định thông tin đầu vào, kết quả đầu ra, người chịu trách nhiệm, thời hạn phản hồi và điểm bàn giao. Ưu tiên là chuyển giao từ kinh doanh sang đội dự án, xác nhận yêu cầu và thay đổi, xử lý khiếu nại, bàn giao sang bảo hành và đưa phản hồi sau dự án trở lại hoạt động tư vấn. Quy trình nên kiểm soát những điểm quan trọng nhưng tránh tạo thủ tục cứng nhắc.

Thiết kế cơ chế phối hợp đa bên và phát triển năng lực đội ngũ

Từ thách thức nhiều điểm tiếp xúc và xung đột, doanh nghiệp cần lập bản đồ bên liên quan, xác định người ra quyết định, người ảnh hưởng, đầu mối và quyền xử lý từng vấn đề. Cơ chế họp, báo cáo và xác nhận thay đổi nên được thống nhất từ đầu. Đào tạo CRM phải dành cho toàn bộ đội ngũ có tiếp xúc với khách hàng, tập trung vào lắng nghe, diễn giải vấn đề kỹ thuật, quản trị kỳ vọng, ghi nhận cam kết, đàm phán và xử lý xung đột. Tình huống thực tế đã ẩn danh có thể được dùng để đào tạo và cải tiến quy trình.

Xây dựng hồ sơ khách hàng dùng chung và tích hợp công nghệ

Để xử lý dữ liệu phân tán, doanh nghiệp cần xác định hồ sơ khách hàng tối thiểu gồm tổ chức, người liên hệ và vai trò, dự án, yêu cầu, cam kết, thay đổi, phản hồi, bảo hành và cơ hội tiếp theo. Mỗi loại dữ liệu phải có người cập nhật, thời điểm cập nhật và quy tắc phân quyền. Công nghệ nên được lựa chọn theo nhu cầu quản trị và khả năng vận hành, bắt đầu từ giải pháp đơn giản rồi tích hợp với quản lý dự án, tài chính hoặc hồ sơ khi quy trình đã ổn định. Tiêu chí quan trọng là khả năng truy xuất lịch sử và hỗ trợ quyết định, không phải số lượng chức năng.

Thiết lập cơ chế học hỏi và thích ứng sau dự án

Tương ứng với năng lực học hỏi và thích ứng, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế ghi nhận và chuyển hóa phản hồi thành thay đổi tổ chức. Sau các mốc quan trọng của dự án, nên tổ chức tổng kết liên phòng ban về phản hồi khách hàng, cam kết chưa hoàn thành, nguyên nhân của các vấn đề lặp lại và cơ hội cải tiến. Bài học cần được chuyển thành điều chỉnh trong biểu mẫu, quy trình, dữ liệu, đào tạo hoặc phân bổ nguồn lực. Hệ thống theo dõi có thể bắt đầu từ một số chỉ báo như thời gian phản hồi, tỷ lệ hoàn thành cam kết, tỷ lệ khách hàng quay lại và số vấn đề lặp lại. Đồng thời, nguyên tắc minh bạch và cảnh báo sớm đối với rủi ro ảnh hưởng đến tiến độ, chi phí, chất lượng hoặc cam kết giúp hỗ trợ chất lượng quan hệ trong quá trình thích ứng.

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Bài viết đề xuất khung năng lực CRM cho ngành xây dựng gồm 5 thành phần: Định hướng CRM chiến lược, Quản trị quan hệ theo vòng đời, Tương tác và phối hợp đa bên, Quản trị tri thức khách hàng, Học hỏi và thích ứng quan hệ. Khung xem CRM là năng lực tổ chức tổng hợp, trong đó các thành phần bổ trợ lẫn nhau và cùng tạo điều kiện hình thành chất lượng quan hệ thông qua niềm tin, cam kết và hợp tác. Trên cơ sở đó, bài viết liên kết từng thành phần với các hàm ý tương ứng về thể chế hóa CRM, chuẩn hóa quy trình, phối hợp đa bên, quản trị dữ liệu và học hỏi sau dự án.

Do sử dụng thiết kế nghiên cứu khái niệm và chiến lược tổng hợp lý thuyết, bài viết chưa kiểm định cấu trúc, thang đo hoặc mối liên hệ giữa các thành phần năng lực với chất lượng quan hệ và kết quả doanh nghiệp. Nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phỏng vấn chuyên gia và nghiên cứu nhiều trường hợp để tinh chỉnh khung, sau đó phát triển thang đo và khảo sát doanh nghiệp xây dựng Việt Nam nhằm kiểm định cấu trúc theo quy mô, nhóm khách hàng, loại dự án và mức độ số hóa.

Tài liệu tham khảo:

1. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

2. Jaakkola, E. (2020). Designing conceptual articles: Four approaches. AMS Review, 10(1-2), 18-26.

3. Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20-38.

4. Ngo, V. M., Pavelková, D., Phan, Q. P. T., & Nguyen, N. V. (2018). Customer relationship management (CRM) in small and medium tourism enterprises: A dynamic capabilities perspective. Tourism and Hospitality Management, 24(1), 63-86.

5. Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4), 167-176.

6. Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance. Journal of Marketing Research, 41(3), 293-305.

7. Suprapto, M., Bakker, H. L. M., Mooi, H. G., & Hertogh, M. J. C. M. (2016). How do contract types and incentives matter to project performance?. International Journal of Project Management, 34(6), 1071-1087.

8. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

9. Wang, Y., & Feng, H. (2012). Customer relationship management capabilities: Measurement, antecedents and consequences. Management Decision, 50(1), 115-129.

10. Wang, Z., & Kim, H. G. (2017). Can social media marketing improve customer relationship capabilities and firm performance? Dynamic capability perspective. Journal of Interactive Marketing, 39, 15-26.

11. Winer, R. S. (2001). A framework for customer relationship management. California Management Review, 43(4), 89-105.