Quản trị quan hệ khách hàng của Japan Airlines trên thị trường Việt Nam

Nguyễn Thị Thanh

Japan airlines - Chi nhánh Việt Nam, Email: [email protected]

Phạm Minh Hoàng

Japan airlines - Chi nhánh Việt Nam, Email: [email protected]

Tóm tắt

Japan Airlines (JAL) được biết đến là một trong những hãng hàng không tiên phong trong việc kết hợp tinh thần hiếu khách truyền thống Nhật Bản (Omotenashi) với công nghệ hiện đại. Chính sách trung thành của Japan Airlines không chỉ đơn thuần là việc tích lũy dặm bay, mà là một hệ thống phân tầng cực kỳ tinh vi nhằm biến hành khách trở thành "khách hàng trọn đời". Japan Airlines đã nâng tầm triết lý phục vụ truyền thống Omotenashi lên một đẳng cấp mới bằng cách sử dụng Big Data làm "trí nhớ" và AI làm "trái tim" để thấu hiểu khách hàng. Bài viết tập trung phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Việt Nam và gợi ý những thay đổi cần thiết để JAL cải thiện thị phần và tăng doanh thu.

Từ khóa: Japan Airlines, hàng không, quan hệ khách hàng, thị trường Việt Nam

Summary

Japan Airlines (JAL) is known as one of the pioneering airlines in combining the traditional Japanese spirit of hospitality (Omotenashi) with modern technology. The loyalty policy of Japan Airlines is not merely based on the accumulation of flight miles; it is a highly sophisticated tiered system designed to transform passengers into “lifetime customers.” Japan Airlines has elevated the traditional Omotenashi service philosophy to a new level by using Big Data as the “memory” and artificial intelligence (AI) as the “heart” to understand customers better. The article analyzes the current state of customer relationship management in Viet Nam and suggests necessary changes for JAL to improve its market share and increase revenue.

Keywords: Japan Airlines, aviation, customer relationship, Viet Nam market

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một phương pháp cho phép có thể phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách hàng này cho doanh nghiệp. Hạt nhân của CRM là một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập. Hệ thống này có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý maketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê...

Thị trường dịch vụ hàng không Việt Nam được ghi nhận có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Nhu cầu đi lại bằng đường hàng không tăng nhanh và cùng với đó, nhiều hãng hàng không của Việt Nam như VN, QH, V9, VU và hãng hàng không giá rẻ VJ cũng như rất nhiều hãng hàng không nước ngoài trong đó có JAL cùng tham gia khai thác thị trường này khiến sự cạnh tranh giữa các hàng hàng không ngày càng mạnh mẽ. Trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai, cạnh tranh giữa các hãng hàng không không còn chỉ về giá vé, chất lượng dịch vụ, thương hiệu mà các mối quan hệ giữa khách hàng và hãng hàng không sẽ trở thành một yếu tố sống còn và là một công cụ cạnh tranh quan trọng, một lợi thế cạnh tranh bền vững.

JAL đã bắt dầu khai thác thị trường Việt Nam từ năm 1994 và đã có vị trí nhất định trên thị trường. Tuy nhiên, thị phần khách hàng còn chiếm tỷ lệ khá khiêm tốn so với tiềm lực và uy tín của hãng. Trong bối cảnh đó, tập trung vào quản trị khách hàng với nhóm khách hàng lớn sẽ là một tiếp cận chiến lược giúp cho JAL cải thiện vị thế trên thị trường.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Quan hệ khách hàng là một quá trình tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp, cho phép cả hai cùng tạo ra giá trị cho mình, trên cơ sở trao đổi các nguồn lực với nhau. CRM là việc khai thác và sử dụng toàn bộ những dữ liệu thu thập được về khách hàng nhằm tạo ra một cung riêng biệt để thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng. Reinartz, W. J., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004) định nghĩa "CRM là quá trình chiến lược định hướng sự tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng nhằm tối đa hóa giá trị suốt đời của khách hàng đồng thời với việc tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng". Theo họ CRM tập trung vào các vấn đề: khách hàng, mối quan hệ và quản lý. Ủng hộ quan điểm này, Bull, C. (2003) coi CRM là một "chiến lược kinh doanh chủ chốt" trong đó tập trung vào nhu cầu của khách hàng và nhằm hướng tới tiếp cận khách hàng một cách có tổ chức. Francis Buttle (2009) thì cho rằng: "CRM là một chiến lược kinh doanh cốt lõi nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua phối hợp giữa các chức năng và quy trình bên trong doanh nghiệp với các mạng lưới bên ngoài nhằm tạo ra và cung ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu. CRM tồn tại dựa trên cơ sở dữ liệu liên quan đến khách hàng và sự hỗ trợ của công nghệ thông tin".

Hình 1: Mối quan hệ giữa SRP, PRM và CRM

Nguồn: Suh E. and al, 2005

Hình 1 cho thấy, CRM bao hàm cả mối quan hệ đối tác với nhà phân phối (PRM) và khách hàng/người tiêu dùng. CRM cũng gắn liền với quan trị khách hàng lớn (Key Account Management - KAM). KAM đề cập đến hiệu suất của các hoạt động bổ sung và/hoặc cống hiến của nhân sự đặc biệt cho những khách hàng quan trọng nhất của công ty. Đó là những tổ chức thường mua sản phẩm với khối lượng lớn, giá trị cao và thường xuyên. Do đó, đối với CRM trong bối cảnh B2B, KAM là một vấn đề tất yếu và là nội dung quan trọng.

Đã có nhiều công trình đề cập đến nội dung và mô hình về CRM trên thế giới. Mô hình Chuỗi giá trị CRM của Francis Buttle (2009) là một trong những nghiên cứu toàn diện nhất về CRM. Francis Buttle cho rằng CRM không chỉ là phần mềm mà là một quy trình chiến lược nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng. Mô hình này chia CRM thành 5 giai đoạn chiến lược bao gồm: Phân tích danh mục khách hàng, Sự gần gũi với khách hàng, Phát triển mạng lưới, Đề xuất giá trị và Quản lý vòng đời khách hàng. Mô hình này giúp doanh nghiệp xác định các nguồn lực cần thiết để chuyển đổi dữ liệu khách hàng thành lợi nhuận.

Mô hình 5 quy trình chiến lược của Adrian Payne và Pennie Frow (2005) tập trung vào tính kết nối đa chức năng trong doanh nghiệp. 5 quy trình chính bao gồm: (1) Chiến lược kinh doanh; (2) Chiến lược giá trị; (3) Tích hợp đa kênh; (4) Quản lý thông tin; (5) Đánh giá hiệu suất. Điểm nổi bật của mô hình là nhấn mạnh rằng CRM chỉ thành công khi có sự đồng sáng tạo giá trị giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Mô hình IDIC của Peppers & Rogers (1996) cung cấp một lộ trình thực thi CRM cụ thể: I (Identify): Nhận diện khách hàng ở mức độ chi tiết nhất; D (Differentiate): Phân biệt khách hàng dựa trên giá trị và nhu cầu của họ; I (Interact): Tương tác với khách hàng để hiểu mong muốn của họ; C (Customize): Cá biệt hóa sản phẩm/dịch vụ cho từng cá nhân.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa CRM và hiệu quả hoạt động của Reinartz, Krafft, & Hoyer (2004) hướng trọng tâm vào việc chứng minh liệu đầu tư vào CRM có thực sự mang lại tiền hay không.

Hệ thống CRM trong doanh nghiệp có một số đặc điểm cơ bản (V. Kumar & W. J. Reinartz, 2006). (i) CRM là một chiến lược kinh doanh mà khách hàng được đặt vào vị trí trung tâm. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, marketing đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đều phải hướng tới khách hàng. (ii) CRM không chỉ là một phần mềm ứng dụng mà là một quan niệm quản lý mới - cách thức quản lý khách hàng. Do CRM được triển khai trên cơ sở kết hợp quá trình bán hàng, marketing, cung cấp dịch vụ, quản lý và sử dụng các nguồn lực để tối ưu hoá mối quan hệ với khách hàng nên CRM buộc các doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành hoạt động kinh doanh xuất phát từ nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng. (iii) CRM thành công nhờ ý tưởng cốt lõi là am hiểu khách hàng. Trên cơ sở tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, CRM giúp doanh nghiệp đáp ứng và thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. (iv) CRM không chỉ chú trọng phát triển mối quan hệ với các khách hàng hiện hữu mà còn duy trì và củng cố mối quan hệ với các khách hàng mang lại giá trị dài hạn đối với doanh nghiệp. Lòng trung thành của khách hàng là kết quả của quá trình tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và khách hàng. CRM được phát triển dựa trên nền tảng lý thuyết về marketing quan hệ. Cả khách hàng lẫn người cung ứng đều đầu tư khá nhiều tiền và thời gian vào việc xây dựng mối quan hệ. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém và nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác.

Trong ngành hàng không dân dụng, CRM có những đặc điểm cực kỳ đặc thù do tính chất sản phẩm là dịch vụ không lưu trữ được, sự cạnh tranh khốc liệt và kỳ vọng cao về an toàn, trải nghiệm của hành khách.

Thứ nhất, phân khúc khách hàng dựa trên Giá trị vòng đời (LTV). Ngành hàng không không đối xử với mọi hành khách như nhau. CRM tập trung vào việc phân loại hành khách theo mức độ đóng góp lợi nhuận. Khách hàng thường xuyên là nhóm đối tượng ưu tiên cao nhất với các chương trình hội viên (Silver, Gold, Platinum). Khách hạng Thương gia (Business) và Hạng nhất (First Class) được chăm sóc với quy trình CRM riêng biệt (phòng chờ, ưu tiên check-in). Khách hàng doanh nghiệp (Corporate) với hợp đồng bay định kỳ với yêu cầu về thuận tiện và khả năng đáp ứng cao.

Thứ hai, sự cá nhân hóa dựa trên dữ liệu thời gian thực. Trong năm 2026, CRM hàng không không chỉ dừng lại ở việc biết tên khách hàng mà còn phải biết họ cần gì ngay lúc này nhằm cá nhân hóa dịch vụ bổ trợ (Gợi ý mua thêm hành lý, chọn chỗ ngồi có chỗ để chân rộng hoặc đặt suất ăn đặc biệt dựa trên sở thích cũ). Nếu một hành khách bị trễ chuyến, hệ thống CRM tự động gửi voucher giảm giá hoặc thông báo đặt lại vé mới ngay qua ứng dụng điện thoại.

Thứ ba, quản trị trải nghiệm khách hàng đa kênh tích hợp (Omnichannel). Hành trình của khách hàng không chỉ là lúc trên máy bay mà bắt đầu từ khi tìm kiếm vé đến khi rời khỏi sân bay đích. Hãng đảm bảo tương tác liên tục: Từ website, mobile app, kiosk tại sân bay, cho đến chatbot trên mạng xã hội. Hẹ thống CRM cho phép đồng bộ hóa dữ liệu: Thông tin về việc khách hàng gặp sự cố hành lý tại sân bay phải được cập nhật ngay vào hồ sơ để nhân viên chăm sóc khách hàng có thể hỏi thăm/xin lỗi trong lần bay kế tiếp.

Thứ tư, chương trình khách hàng trung thành là "Trái tim" của CRM. Hàng không là ngành tiên phong và thành công nhất trong việc sử dụng dặm bay để giữ chân khách hàng. Liên kết dặm bay với ngân hàng (thẻ tín dụng), khách sạn, thuê xe để giữ chân khách hàng ngay cả khi họ không bay. Sử dụng các thử thách hoặc bảng xếp hạng để khuyến khích hành khách tích lũy dặm để nâng hạng thẻ.

Thứ năm, quản trị khủng hoảng và phản hồi tức thì khi có vấn đề xẩy ra. Ngành hàng không rất dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngoại cảnh (thời tiết, kỹ thuật, dịch bệnh). Vì vậy cần phải có khả năng phản ứng nhanh: CRM đóng vai trò điều phối thông tin để giảm thiểu sự giận dữ của khách hàng khi có sự cố chậm chuyến, hủy chuyến. Theo dõi các phản hồi tiêu cực trên mạng xã hội để xử lý khủng hoảng truyền thông ngay lập tức.

Thứ sáu, ứng dụng AI và Big Data vào CRM hàng không. Các hãng hàng không hiện đại sử dụng AI để tối ưu hóa mối quan hệ. Thông qua AI, hãng có thể dự báo nhu cầu: Biết khi nào khách hàng thường xuyên "có khả năng" đi du lịch để gửi khuyến mãi đúng lúc. Chatbot AI thế hệ mới cho phép giải quyết 80% các yêu cầu đổi vé, check-in hoặc hỏi đáp thông tin chuyến bay tự động.

BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Japan Airlines (JAL) là một trong những hãng hàng không hàng đầu châu Á, được thành lập vào năm 1953 với tư cách là hãng hàng không quốc gia của Nhật Bản. JAL hiện là một tập đoàn hàng không tư nhân có quy mô toàn cầu, hoạt động với trụ sở chính đặt tại Tokyo. Hãng cung cấp dịch vụ vận tải hành khách trong nước và quốc tế, khai thác các tuyến bay đến 384 sân bay thuộc 64 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.

Tại Việt Nam, JAL khai thác chuyến bay thẳng từ Việt Nam đi Nhật Bản lần lượt vào tháng 11/1994 từ TP. Hồ Chính Minh và tháng 7/2002 từ Hà Nội, đánh dấu mốc quan trọng mang tính đột phá trong việc nối liền giao thông giữa hai quốc gia Nhật Bản - Việt Nam, tạo cầu nối quan trọng cho nhu cầu của các nhóm khách hành công vụ, du lịch, du học, chuyên gia và doanh nhân giữa hai quốc gia. Hãng có văn phòng đại diện và hệ thống phục vụ mặt đất tại cả hai đầu sân bay, đồng thời phối hợp code-share với các hãng nội địa để mở rộng mạng lưới điểm đến trong nước cho hành khách quốc tế. Nhờ tiêu chuẩn dịch vụ đồng nhất, đúng giờ cao và uy tín thương hiệu, JAL được xem là một trong những lựa chọn hàng đầu của hành khách đi lại giữa hai nước Việt Nam, Nhật Bản và khách nối chuyến đi Mỹ, Canada.

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu (thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn tài liệu đã có). Phương pháp này cho phép nghiên cứu cơ sở lý thuyết và thực hiện tổng quan nghiên cứu về CRM, thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CRM của JAL trong thời gian qua. Việc phân tích xoay quanh 2 nội dung trọng tâm của CRM: (i) thu thập thông tin và phân khúc khách hàng; (ii) xây dựng chính sách khác biệt theo từng phân khúc.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Trong hơn ba thập kỷ hiện diện tại Việt Nam, Japan Airlines đã xây dựng một mô hình kinh doanh đặc thù, không chỉ dựa trên cạnh tranh giá vé mà còn tập trung vào chất lượng dịch vụ, quan hệ đối tác bền vững và chiến lược tiếp cận khách hàng có chọn lọc. JAL phát triển thị trường đa hướng, trong đó hệ thống đại lý vé máy bay, công ty lữ hành đóng vai trò trung tâm như những “đại sứ thương hiệu” trực tiếp tư vấn sản phẩm đến khách hàng cuối. Song song với đó, JAL tập trung khai thác những nhóm khách hàng lớn trực tiếp có nhu cầu ổn định và khả năng chi trả cao như doanh nhân, chuyên gia Nhật Bản làm việc tại các khu công nghiệp, du học sinh – thực tập sinh, gia đình thăm thân và đặc biệt là nhóm khách nối chuyến đi Mỹ, Canada thông qua các sân bay trung chuyển tại Tokyo. Lợi thế về độ đúng giờ, chất lượng dịch vụ chuẩn 5 sao và thời gian transit thuận tiện giúp JAL trở thành lựa chọn ưu tiên của nhiều hành khách Việt Nam trong phân khúc trung và cao cấp. Ngoài ra, việc mở rộng đăng ký và khai thác hiệu quả, đa dạng quyền lợi chương trình khách hàng thân thiết JAL Mileage Bank (JMB) cũng góp phần giữ chân khách hàng dài hạn, giảm sự phụ thuộc vào yếu tố giá và tăng tần suất quay lại sử dụng dịch vụ.

Chính sách phân khúc khách hàng

Chính sách phân khúc khách hàng của Japan Airlines (JAL) là sự kết hợp tinh tế giữa việc phân loại theo hạng ghế truyền thống và phân khúc dựa trên giá trị vòng đời khách hàng thông qua dữ liệu. JAL không chỉ nhìn khách hàng qua tấm vé họ mua, mà phân chia thành các nhóm chiến lược để áp dụng tinh thần phục vụ Omotenashi một cách chính xác nhất.

(1) Phân khúc theo mục đích và hành vi. Đây là cách JAL định hình thị trường để tối ưu hóa doanh thu. Khách doanh nhân cao cấp (Premium Business): Nhóm nòng cốt đóng giúp tỷ trọn doanh thu lớn cho JAL, ước tính trên 45% doanh thu. Họ ưu tiên sự đúng giờ, riêng tư và các dịch vụ phòng chờ (Sakura Lounge), nhờ tần suất bay cao, hạng vé linh hoạt và mức chi trả ổn định (theo các báo cáo công bố và phân tích thực tiễn của Japan Airlines). Khách du lịch quốc tế đến Nhật (Inbound Tourists): Đây là phân khúc tăng trưởng mạnh nhất (tăng hơn 30% trong năm 2025). JAL tập trung vào nhóm khách từ Bắc Mỹ và Đông Nam Á với các gói dịch vụ trải nghiệm văn hóa. Khách hàng nhạy cảm về giá: JAL phân tách nhóm này bằng cách đẩy sang các hãng con LCC như ZIPAIR hoặc Spring Japan để bảo vệ thương hiệu cao cấp của hãng mẹ trong khi vẫn chiếm lĩnh thị phần giá rẻ.

(2) Phân khúc theo Hạng dịch vụ (Service Classes). Mỗi phân khúc hạng ghế được thiết kế như một "câu chuyện" riêng biệt. First Class (Hạng Nhất): "Sự sang trọng như ở nhà". Dành cho giới thượng lưu, nơi cá nhân hóa đạt mức cao nhất từ thực đơn riêng đến giường ngủ phẳng. Business Class (Hạng Thương gia): "Hiệu suất và Nghỉ ngơi". Tập trung vào không gian làm việc và sự riêng tư tuyệt đối. Premium Economy (Phổ thông đặc biệt): Phân khúc "Cân bằng". Dành cho những khách hàng muốn nâng cấp trải nghiệm so với hạng thường nhưng chi phí vẫn hợp lý. Economy Class (Hạng Phổ thông): "Chất lượng tiêu chuẩn Nhật". Dành cho khách du lịch đại trà nhưng vẫn đảm bảo sự công thái học và dịch vụ chu đáo.

(3) Phân khúc theo Lòng trung thành (Loyalty Tiering). JAL sử dụng hệ thống điểm FLY ON và Life Status để phân loại khách hàng dựa trên sự gắn bó. Hội viên Kim cương (Diamond): Nhóm "quyền lực" nhất, được hưởng mọi đặc quyền ưu tiên tuyệt đối và dặm bay không bao giờ hết hạn. Hội viên Sapphire/JGC: Nhóm khách hàng trung thành bền vững, được coi là "đối tác" của hãng với đặc quyền trọn đời. Hội viên Crystal/Thông thường: Nhóm tiềm năng, được JAL chăm sóc qua AI để khuyến khích nâng cấp lên các hạng thẻ cao hơn.

(4) Phân khúc theo Kỹ thuật số (Digital Hyper-segmentation). Sử dụng Big Data, JAL chia nhỏ khách hàng thành các nhóm dựa trên tương tác số. Nhóm "Travel Tech": Khách hàng trẻ, sử dụng App JAL thường xuyên, thích tự làm thủ tục qua Face Express. Nhóm "Traditionalist": Khách hàng ưu tiên tương tác trực tiếp, cần sự hỗ trợ tận tay từ nhân viên mặt đất.

Chính sách quản trị khách hàng

Trên cơ sở phân khúc khách hàng, Japan Airlines đã xây dựng chính sách đối với từng phân khúc. Chính sách này không chỉ đơn thuần là sự khác biệt về ghế ngồi, mà là một hệ thống "Phục vụ theo tầng cấp" được thiết kế để tối ưu hóa giá trị của từng nhóm khách hàng.

Thứ nhất, phân khúc Khách hàng Cao cấp: nhóm "VVIP" mang lại giá trị kinh tế và hình ảnh thương hiệu lớn nhất cho Japan Airlines, được áp dụng mức độ cá nhân hóa dịch vụ rất cao, từ quy trình mặt đất bao gồm lối đi riêng, quầy làm thủ tục riêng biệt và được hộ tống bởi nhân viên nếu cần. Sử dụng JAL First Class Lounge với dịch vụ nấu ăn tại và khu vực massage chuyên nghiệp. Trên chuyến bay: Thực đơn được thiết kế bởi các đầu bếp đạt sao Michelin. Tiếp viên trưởng sẽ trực tiếp chào hỏi bằng tên riêng và ghi nhớ mọi sở thích nhỏ nhất (ví dụ: nhiệt độ nước uống, loại gối). Chính sách ưu tiên: Hành lý luôn được ra đầu tiên, ưu tiên đổi chuyến bay linh hoạt nhất và dặm thưởng tích lũy lên tới 130%.

Thứ hai, phân khúc Khách hàng Doanh nhân & Trung thành. Chính sách dành cho nhóm này tập trung vào "Hiệu suất và Sự tiện nghi". Trải nghiệm riêng tư: Ghế ngồi được thiết kế dạng tổ kén (Suite) có vách ngăn để làm việc hoặc nghỉ ngơi. Chính sách "Anytime You Wish" cho phép khách đặt đồ ăn bất cứ lúc nào qua màn hình cảm ứng. Đặc quyền trọn đời (JGC): Một khi đã vào nhóm JAL Global Club, khách hàng được hưởng quyền lợi phòng chờ và ưu tiên lên máy bay mãi mãi, dù họ mua vé hạng phổ thông. Đây là chính sách "giữ chân" cốt lõi của JAL để ngăn khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh.

Thứ bai, phân khúc Khách hàng Du lịch & Phổ thông. Chính sách dành cho nhóm này là "Chất lượng vượt mong đợi" để tạo sự khác biệt với các hãng cùng phân khúc nhưng sản phẩm và dịch vụ thấp hơn hoặc các hang giá rẻ. Tiêu chuẩn ghế ngồi: JAL duy trì chính sách "JAL Sky Wider" – nhằm mở rộng bề rộng ghế và khoảng cách để chân (Seat Pitch), qua đó giúp nâng cao sự thoải mái cho hành khách hạng phổ thông. Nhờ tiêu chuẩn này, JAL đã được tổ chức xếp hạng hàng không quốc tế Skytrax vinh danh “Hạng phổ thông tốt nhất thế giới” ở các hạng mục liên quan đến Hạng Phổ Thông trong nhiều năm. Số hóa dịch vụ: Khuyến khích sử dụng Face Express (nhận diện khuôn mặt) và làm thủ tục tự động để giảm thời gian chờ đợi tại sân bay. Hỗ trợ gia đình: Chính sách ưu tiên cho gia đình có trẻ nhỏ (xe đẩy mượn tại sân bay, suất ăn trẻ em được thiết kế bắt mắt).

Thứ tư, phân khúc Khách hàng Nhạy cảm về giá. JAL thực hiện chính sách "Phân tách thương hiệu" để phục vụ nhóm này mà không làm ảnh hưởng đến hình ảnh cao cấp của hãng mẹ. Cắt giảm dịch vụ: Khách hàng chỉ trả tiền cho ghế ngồi. Các dịch vụ như suất ăn, hành lý, Wifi trên máy bay đều được cá nhân hóa qua hình thức "mua thêm". * Trải nghiệm tự phục vụ: Mọi giao dịch và yêu cầu đều thực hiện qua điện thoại thông minh, giảm thiểu tương tác trực tiếp để tối ưu chi phí nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn an toàn của JAL.

Một số đánh giá

Ưu điểm của hệ thống CRM của JAL:

Một là, JAL sở hữu tệp khách hàng chất lượng cao và ổn định: JAL tập trung vào nhóm khách doanh nhân, chuyên gia Nhật tại các VP đại diện, khu công nghiệp, nhà máy… và khách công vụ Nhà nước của các cơ quan ban ngành của Việt Nam. Nhóm này thường dung các hạng vé cao linh hoạt dễ thay đổi lịch trình và tần suất bay lặp lại khá cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển chiến lược CRM dài hạn.

Hai là, hệ thống loyalty có tên JAL Mileage Bank (JMB) toàn cầu rất mạnh với trên 40 triệu thành viên trên toàn thế giới (theo báo cáo thường niên của Japan Airlines): Cho phép tích lũy dặm thưởng đổi điểm lấy vé máy bay miễn phí, nâng hạng, đổi các dịch vụ phụ trợ và liên kết hưởng các quyền lợi từ các đối tác bán chéo. Ngoài ra chương trình này cũng giúp phân hạng, đánh giá khách hàng theo nhiều cấp độ, cá nhân hóa quyền lợi theo sức mua nhằm thúc đẩy resell và đánh giá hành vi khách hàng.

Chính sách trung thành của Japan Airlines được chia thành hai chương trình chính hỗ trợ lẫn nhau. (i) JAL Mileage Bank (JMB) - Chương trình cơ bản. Đây là chương trình tích lũy dặm (Miles) và điểm thưởng (FLY ON Points) thông thường dành cho mọi hành khách; (2) JAL Global Club (JGC) - Câu lạc bộ "Đặc quyền trọn đời. Đây là điểm độc đáo nhất của JAL mà ít hãng hàng không phương Tây nào có. JGC dành cho những người bay thường xuyên đạt đến một ngưỡng nhất định.

Ba là, JAL đã hiện thực hóa việc cá nhân hóa: (i) Phân tích tâm lý qua mạng xã hội (ii) Trí tuệ nhân tạo bỏ túi" cho tiếp viên. (iii) Hệ sinh thái "Life Status Program" (Big Data đa kênh). (iv) AI Voice Recognition tại quầy làm thủ tục. (v) Cá nhân hóa dựa trên thị giác máy tính (Visual Recognition).

Bốn là, quan hệ đối tác chặt chẽ với hệ thống kênh phân phối là các đại lý (TA/OTA): Đại lý đóng vai trò “CRM trung gian”, nắm được như cầu cụ thể của khách hàng cuối, được đào tạo và cập nhật chính sách chiến lược giá và thông tin về sản phẩm và dịch vụ của JAL theo định kỳ cũng như theo chiến dịch giúp lan tỏa và kích thích nhu cầu trực tiếp đến khách hàng thông qua các kênh bán của mình.

Năm là, tại thị trường Việt Nam, Japan Airlines còn thể hiện một hình thức CRM gián tiếp thông qua mạng lưới đại lý du lịch rộng khắp ba miền Bắc Trung Nam và sự hợp tác với các tổ chức xúc tiến du lịch quốc gia và địa phương như Cơ quan xúc tiến du lịch Nhật Bản (JNTO), Tổng cục du lịch Việt Nam... Các đối tác này đóng vai trò trung gian nắm giữ insight khách hàng sâu sắc, giúp hãng triển khai các chương trình FAMTOUR (Chương trình tour khảo sát) nhằm thiết kế sản phẩm du lịch và chăm sóc khách hàng hiệu quả theo mô hình B2B2C. Đây có thể được xem là một chiến lược Partner Relationship Management (PRM) hiệu quả – một nhánh quan trọng của CRM trong ngành hàng không.

Sáu là, hình ảnh thương hiệu và phong cách dịch vụ chuẩn Nhật Bản là một lợi thế CRM đặc thù của Japan Airlines tại thị trường Việt Nam. Các giá trị như đúng giờ, an toàn, tận tâm, tinh tế trong phục vụ và tính nhất quán trong trải nghiệm đã tạo nên một mối liên kết cảm xúc mạnh mẽ giữa khách hàng và thương hiệu. Nhờ đó, JAL duy trì được quan hệ khách hàng bền vững dựa trên niềm tin và sự hài lòng lâu dài, thay vì phụ thuộc vào cạnh tranh giá vé. Yếu tố cảm xúc này đóng vai trò như một nền tảng CRM tự nhiên, nơi sự trung thành của khách hàng được hình thành từ trải nghiệm dịch vụ và hình ảnh thương hiệu, hơn là từ các chương trình khuyến mãi ngắn hạn.

Tuy có nhiều ưu điểm, nhưng hệ thống CRM của JAL trên thị trường Việt Nam cũng còn có một số hạn chế.

Thứ nhất, data ownership thấp: mặc dù đại lý là kênh phân phối chiếm tỉ trọng không nhỏ, mang lại doanh thu ổn định nhưng đây cũng chính là lý do khiến hãng phụ thuộc nhiều vào đại lý vì không thể nắm giữ khách hàng trực tiếp và bị chi phối đáng kể về giá và chính sách đi kèm theo vé. Đây cũng chính là nguy cơ gây ảnh hưởng doanh thu nếu không phân tích và đưa ra chiến lược cạnh tranh với các đối thủ trong việc trả thưởng phù hợp bằng việc đặt ra các KPI về tăng trưởng số lượng khách, doanh thu theo giai đoạn cố định nói chung hay theo chiến dịch nói riêng.

Thứ hai, chương trình khách hàng thành viên toàn cầu JMB còn chưa địa phương hóa, cũng như chưa “tổ chức hóa” chủ yếu vẫn dựa trên các hành vi tiêu dung của cá nhân, chưa đóng gói được các set tích điểm và quyền lợi cho tâp thể khách hàng lớn đặc việt là nhóm khách hàng là văn phòng đại diện các tập đoàn Nhật Bản, nhiều nhà máy tại các khu công nghiệp… tại Việt Nam. Ngoài ra, JMB còn chưa có liên kết với các ngân hàng, ví điện tử, đối tác tiêu dùng tại Việt Nam… Điều này làm hạn chế cơ hội tạo ra các chương trình liên kết đồng thương hiệu hay tích điểm ngoài vé máy bay. Và đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến việc JAL hiện thiếu kênh digital CRM và yếu trong việc đưa thông tin tiếp cận với khách hàng Việt Nam. Năm 2025, JAL Hanoi cũng bắt đầu hợp tác với VNPAY nhưng mới chỉ trên phạm vi thực hiện chiến dịch quảng cáo thương hiêu và khuyến mại giá vé trên nền tảng app thanh toán VNPAY, sau đó xuất vé trên nền tảng đại lý online VNPAY chứ chưa thể triển khai tích hợp đồng thương hiệu và quyền lợi cho khách hàng thành viên.

Thứ ba, CRM trên thị trường B2B của JAL chủ yếu dựa trên tương tác bán hàng trực tiếp thay vì một hệ thống CRM doanh nghiệp dựa trên dữ liệu có đóng gói. Việc chăm sóc các công ty phụ thuộc nhiều vào nhân viên phụ trách thị trường, tập trung vào chào giá và hỗ trợ chỗ theo từng giao dịch và thậm chí vẫn phụ thuộc vào các đại lý ủy quyền xuất vé. Cách làm này linh hoạt nhưng khó thu thập dữ liệu báo cáo tập trung về hành vi và về đóng góp doanh thu của từng khách hàng.

Thứ tư, hoạt động chăm sóc sau bán của JAL chủ yếu thông qua đại lý, nên hãng ít tương tác trực tiếp với khách cuối. Điều này hạn chế khả năng thu thập phản hồi, đo lường hài lòng và duy trì liên hệ theo vòng đời khách hàng. Vì vậy, JAL khó triển khai các hoạt động CRM cá nhân hóa dựa trên dữ liệu hành vi sau chuyến bay.

Những hạn chế trong triển khai CRM của JAL bắt nguồn từ các yếu tố mang tính cấu trúc trong mô hình hoạt động toàn cầu của hãng. Thứ nhất, từ những năm 2000, JAL duy trì mô hình kinh doanh truyền thống dựa nhiều vào hệ thống phân phối qua Tổng đại lý rồi đến đông đảo các đại lý (TA/OTA), thay vì mô hình tiếp cận trực tiếp khách hàng (direct customer model). Thậm chí các đại lý F1 còn nắm hàng trăm, hàng nghìn đại lý cấp 2 hoặc 3… Điều này khiến phần lớn dữ liệu hành vi, lịch sử giao dịch và phản hồi khách hàng nằm ở phía đại lý, làm giảm khả năng chủ động khai thác dữ liệu cho các hoạt động CRM dựa trên insight thực tế và cũng làm giảm khả năng phản hồi nhanh nhằm xử lý các bất thường về chuyến bay hay các dịch vụ đi kèm.

Bên cạnh đó, văn phòng đại diện tại Việt Nam còn có quy mô tương đối nhỏ, nguồn nhân lực tập trung chủ yếu cho hoạt động bán hàng và hỗ trợ khai thác, nên chưa đủ điều kiện để triển khai các hệ thống CRM số hóa phức tạp như những hãng hàng không quốc gia có thị trường nội địa lớn. Hơn nữa, chính sách quản trị dữ liệu khách hàng mang tính toàn cầu của JAL ưu tiên sử dụng nền tảng chung, dẫn đến hạn chế trong việc tùy biến sâu các công cụ CRM phù hợp với đặc thù thị trường Việt Nam. Định vị thương hiệu cao cấp, không chạy marketing đại trà, cũng làm giảm nhu cầu đầu tư mạnh cho CRM số tại địa phương. Ngoài ra, việc thiếu liên kết với hệ sinh thái tiêu dùng bản địa như ngân hàng, ví điện tử hay các đối tác lifestyle khiến dữ liệu từ chương trình khách hàng thân thiết chưa được “kích hoạt” hiệu quả để phục vụ cho các hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI JAL

Một là, chú trọng thực hiện mô hình kinh doanh hiện đại với quan điểm tiếp cận trực tiếp khách hàng. Điều này đảm bảo phần lớn dữ liệu hành vi, lịch sử giao dịch và phản hồi khách hàng nằm ở tại công ty, làm tăng khả năng khai thác chủ động dữ liệu cho các hoạt động CRM dựa trên insight thực tế. Đồng thời, JAL làm tăng khả năng phản hồi nhanh và/ hoặc phản ứng nhanh của công ty để xử lý các bất thường trong về chuyến bay hay các dịch vụ đi kèm.

Hai là, tăng cường liên kết với hệ sinh thái tiêu dùng bản địa như ngân hàng, ví điện tử hay các đối tác có ảnh hưởng xã hội. Điều này cho phép sử dụng hiệu quả nguồn dữ liệu từ chương trình khách hàng thân thiết nhằm phục vụ cho các hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu của JAL. JAL cần đặc biệt quan tâm đến việc tối ưu hoá các hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng dựa trên insight thực tế. Dữ liệu từ gần 40 triệu thành viên JAL Mileage Bank và nhiều kênh số khác được xem là tài sản chiến lược cho việc này.

Ba là, nâng cao khả năng áp dung linh hoạt các công cụ CRM trên cơ sở chính sách quản trị dữ liệu khách hàng mang tính toàn cầu của JAL. Điều này cho phép các chính sách và hoạt động CRM của JAL phù hợp hớn với với đặc thù thị trường Việt Nam. Đồng thời chú trọng khác biệt hóa chính sách theo từng nhóm khách hàng. Làm thích ứng sản phẩm, dịch vụ và truyền thông đối với từng nhóm khách hàng. Trên thực tế, JAL cần lựa chọn kênh tiếp xúc phù hợp với đặc điểm từng nhóm khách hàng và ứng xử theo loại khách hàng. Quản lý hiệu quả các điểm tiếp xúc, giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng. Đảm bảo duy trì tiếp xúc với khách hàng truớc, trong và sau khi bán. Đảm bảo cân đối giữa đoạn khách hàng với sản phẩm/dịch vụ và kênh.

Bốn là, cá nhân hoá trải nghiệm dựa trên dữ liệu. Với sự đa dạng hoá ngày càng tăng trong nhóm khách hàng (trong nước và quốc tế), JAL hướng đến việc thu thập và phân tích dữ liệu từ các kênh số để có thể hiểu rõ hơn các nhu cầu và kỳ vọng khác biệt của từng khách hàng, Từ đó, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phù hợp theo từng phân khúc,

Triết lý cá nhân hóa của Japan Airlines tập trung vào "Design Your Story" (Thiết kế câu chuyện của bạn). JAL tiếp cận cá nhân hóa theo hướng "con người hóa công nghệ". AI không thay thế con người mà đóng vai trò là "cặp mắt thứ hai" giúp nhân viên phục vụ tốt hơn. JAL rất mạnh trong việc sử dụng dữ liệu để dự báo cảm xúc. Họ chú trọng vào việc tạo ra sự an tâm và thoải mái cho khách hàng (Anshin).

Năm là, đầu tư vào trải nghiệm số & chuyển đổi số. JAL khẳng định rằng các trải nghiệm số – bao gồm website, ứng dụng di động và chatbot – đang trở thành điểm then chốt trong sự lựa chọn của khách hàng. Chuyển đổi số không chỉ giúp tối ưu dịch vụ mà còn là lợi thế cạnh tranh lâu dài.

JAL cần cải thiện việc cá nhân hóa dịch vụ "siêu cấp" thông qua AI và Big Data: (i) Trợ lý ảo Makana-chan (AI & Personal Assistant): Thay vì chỉ trả lời các câu hỏi thông thường, Makana-chan phân tích tính cách và sở thích của người dùng thông qua các cuộc trò chuyện để đưa ra những gợi ý về địa điểm tham quan, nhà hàng và hoạt động phù hợp nhất với từng cá nhân; (ii) Hệ thống giải trí cá nhân hóa (Personalized IFE): JAL cho phép hành khách "thiết kế" trải nghiệm giải trí của mình ngay từ trước khi lên máy bay thông qua ứng dụng Fly JAL; (iii) Cá nhân hóa lòng trung thành (JAL Mileage Bank) JAL sử dụng Big Data để quản lý hơn 40 triệu thành viên trung thành, giúp họ không chỉ là "một con số" trên hệ thống; (iv) Ứng dụng JAL-AI Report cho tiếp viên. Tiếp viên có thể nhập các từ khóa về yêu cầu của khách hoặc các tình huống phát sinh (ví dụ: khách bị say máy bay, khách có sinh nhật). AI sẽ hỗ trợ tạo báo cáo bàn giao nhanh chóng cho phi hành đoàn chặng tiếp theo; (v) Công nghệ sinh trắc học (Face Express): Hệ thống AI nhận diện khuôn mặt và tự động liên kết với dữ liệu chuyến bay cá nhân của họ.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh khách hàng, xã hội và thị trường thay đổi mạnh mẽ, JAL thúc đẩy “quản trị lấy khách hàng làm trung tâm”. Mục tiêu là tăng giá trị doanh nghiệp bằng cách tạo ra giá trị mới cùng khách hàng, không chỉ theo nghĩa phục vụ mà còn theo nghĩa kết nối cảm xúc và cam kết với khách hàng.

JAL thực hiện mở rộng điểm chạm với khách hàng. Trước đây, các điểm tiếp xúc giữa khách hàng và hãng hàng không chủ yếu giới hạn ở sân bay và trong khoang máy bay. Hiện tại, với chiến lược mở rộng dịch vụ, JAL coi các dịch vụ ngoài bay – như chương trình tích điểm, sản phẩm thương mại, dịch vụ tài chính, ứng dụng số – là phần không thể tách rời trong trải nghiệm khách hàng.

Mặc dù chiến lược mở rộng điểm chạm, JAL vẫn khẳng định dịch vụ truyền thống vẫn quan trọng với quan điểm giá trị cốt lõi là dịch vụ con người – sự phục vụ tận tâm và an toàn do hơn 40.000 nhân viên cung cấp, từ hành trình tại sân bay đến trên máy bay. Con người vẫn là yếu tố định hình trải nghiệm thương hiệu riêng biệt của JAL.

Tài liệu tham khảo:

1. Bull, C. (2003). Strategic issues in customer relationship management. Business Process Management Journal, 9(5).

2. Buttle, F (2009). Customer relationship management: concepts and tools, Oxford Elsevier Butterworth-Heinemann.

3. Gummesson, E., (1997). Relationship Marketing as a paradigm shift: Some conclusions from the 30R. approach, Management Decision.

4. Kumar V. and Reinartz W. J. (2006). Customer Relationship Management: A

Databased Approach (1st edition), New York: John Wiley & Sons, Inc Peter Block (1987), The Empowered Manager: positive political skills at work .

5. Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4).

6. Peppers, D. and Rogers, M (1996). The 1-to-1 future: building relationships one customer at a time, Doubleday.

7. Reinartz, W. J., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance. Journal of Marketing Research, 41(3).

8. Suh, E. H., Mun, S. Y., Hong, J. Y., & Kim, S. J. (2005). Rule-based partner relationship management (PRM) for collaborative e-business. GESTS International Transactions on Computer Science and Engineering, (2), 49–60.

9. Zineldin, M, (2000). Total relationship management (TRM) and Total Quality Management (TQM), Managerial Auditing Journal, 15(1).