Đổi mới mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số: Cơ hội, thách thức và hàm ý quản trị đối với doanh nghiệp Việt Nam

ThS. Trần Thị Thu Hằng

Trường Đại học Lao động - Xã hội

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết phân tích cơ hội và thách thức trong đổi mới mô hình kinh doanh dưới tác động của công nghệ số trên ba phương diện: tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị. Thông qua tổng quan tài liệu và phân tích định tính, nghiên cứu làm rõ tiềm năng của công nghệ số trong mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả vận hành, cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ và đa dạng hóa nguồn doanh thu. Đồng thời, bài viết nhận diện các rào cản về tài chính, nhân lực, sự phụ thuộc vào nền tảng số, an ninh dữ liệu và quản trị thay đổi. Kết quả phân tích gợi ý rằng hiệu quả đổi mới phụ thuộc vào sự phù hợp giữa đề xuất giá trị, cấu trúc chi phí, cơ chế doanh thu và năng lực quản trị, thay vì chỉ dựa vào ứng dụng công nghệ. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam và định hướng nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.

Từ khóa: Đổi mới mô hình kinh doanh, chuyển đổi số, năng lực động, tạo lập giá trị, doanh nghiệp, Việt Nam

Abstract

This paper examines the opportunities and challenges of business model innovation driven by digital technologies across three dimensions: value creation, value delivery, and value capture. Through a literature review and qualitative analysis, the study explores the potential of digital technologies to expand markets, improve operational efficiency, personalize products and services, and diversify revenue streams. It also identifies key barriers related to financial resources, human capital, dependence on digital platforms, data security, and change management. The findings suggest that successful business model innovation depends not merely on technology adoption but also on the alignment of value propositions, cost structures, revenue mechanisms, and managerial capabilities. Based on these findings, the paper proposes managerial implications to support business model innovation among Vietnamese enterprises and identifies directions for future empirical research.

Keywords: Business model innovation, digital transformation, dynamic capabilities, value creation, enterprises, Viet Nam

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh chuyển đổi số, các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn, điện toán đám mây và nền tảng số đang làm thay đổi môi trường kinh doanh, thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới cách thức tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị. Theo Verhoef và cộng sự (2021), chuyển đổi số không chỉ dừng ở ứng dụng công nghệ mà còn làm thay đổi cấu trúc tổ chức và mô hình kinh doanh.

Teece (2010) nhấn mạnh vai trò của mô hình kinh doanh trong tạo lập và thu nhận giá trị, trong khi Foss và Saebi (2017) xem đổi mới mô hình kinh doanh là quá trình thay đổi có chủ đích các cấu phần cốt lõi hoặc mối liên kết giữa chúng. Tuy nhiên, hiệu quả đổi mới không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn gắn với khả năng nhận diện cơ hội, tái cấu trúc nguồn lực và thích ứng của doanh nghiệp (Vial, 2019).

Công nghệ số tạo cơ hội mở rộng thị trường, tối ưu hóa chi phí, cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ và đa dạng hóa nguồn doanh thu. Đồng thời, doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức về tài chính, nhân lực, an ninh dữ liệu, cạnh tranh và sự phụ thuộc vào nền tảng số. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, sự khác biệt về quy mô, nguồn lực và năng lực quản trị có thể ảnh hưởng đến khả năng khai thác các cơ hội này.

Trên cơ sở đó, bài viết phân tích cơ hội và thách thức của đổi mới mô hình kinh doanh dưới tác động của công nghệ số, tập trung vào 3 phương diện: tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị. Nghiên cứu tập trung phân tích cơ hội và thách thức của đổi mới mô hình kinh doanh dưới tác động của công nghệ số, làm rõ các điều kiện chuyển hóa tiềm năng công nghệ thành hiệu quả kinh doanh, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp Việt Nam khai thác cơ hội, kiểm soát rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh.

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ QUAN ĐIỂM NGHIÊN CỨU

Khái niệm

Osterwalder và Pigneur (2010) xem mô hình kinh doanh là logic doanh nghiệp tạo ra, cung cấp và thu nhận giá trị thông qua các cấu phần liên kết. Amit và Zott (2001) xác định bốn nguồn tạo giá trị trong kinh doanh điện tử: tính mới, hiệu quả, khả năng bổ trợ và cơ chế giữ chân khách hàng. Trên cơ sở đó, nghiên cứu này xem đổi mới mô hình kinh doanh là sự thay đổi có chủ đích đối với ít nhất một cấu phần cốt lõi, kéo theo điều chỉnh các cấu phần liên quan nhằm nâng cao giá trị cung cấp và tính bền vững kinh tế.

Đổi mới sản phẩm và quy trình không đồng nghĩa với đổi mới mô hình kinh doanh. Triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) mà không thay đổi phân khúc khách hàng, kênh phân phối hoặc cơ chế doanh thu chủ yếu là số hóa vận hành. Ngược lại, chuyển sang dịch vụ thuê bao tích hợp phân tích dữ liệu có thể làm thay đổi đồng thời đề xuất giá trị, quan hệ khách hàng và dòng doanh thu. Do đó, cần xem xét tính liên kết giữa các cấu phần để đánh giá đúng mức độ đổi mới mô hình kinh doanh (Amit & Zott, 2001; Zott & Amit, 2010).

Năng lực động và cơ chế chuyển đổi

Teece (2007) xác định năng lực động thông qua nhận diện cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực. Trong môi trường số, dữ liệu hỗ trợ nhận diện nhu cầu; công nghệ và quan hệ đối tác giúp triển khai giải pháp; nhưng sự tái cấu hình quy trình, nhân sự và quyền ra quyết định mới cho phép duy trì thay đổi. Nghiên cứu của Vial (2019) cũng cho thấy chuyển đổi số liên quan đến phản ứng chiến lược và các rào cản tổ chức, không phải tác động tuyến tính từ công nghệ đến kết quả.

Từ các nghiên cứu cho thấy lợi thế cạnh tranh không hình thành chỉ nhờ sở hữu công nghệ số mà từ năng lực phối hợp công nghệ với thiết kế giá trị, cơ chế doanh thu và quản trị. Quan điểm này hàm ý ba nguyên tắc. Thứ nhất, bắt đầu từ vấn đề của khách hàng và bài toán kinh tế, không bắt đầu từ danh mục công nghệ. Thứ hai, đổi mới cần được xem như giả thuyết quản trị có thể thử nghiệm, đo lường và điều chỉnh. Thứ ba, an toàn dữ liệu, quyền riêng tư và tính công bằng trong tương tác nền tảng là điều kiện cấu thành chất lượng mô hình kinh doanh, không phải chi phí xử lý sau cùng.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

Thực trạng mô hình kinh doanh hiện nay tại Việt Nam

Trong những năm gần đây, sự phát triển của kinh tế số đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong môi trường kinh doanh và phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Theo Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2026, khu vực doanh nghiệp Việt Nam tiếp tục phát triển trong năm 2025, với số lượng doanh nghiệp đang hoạt động vượt mốc 1 triệu. Số doanh nghiệp gia nhập thị trường đạt 297,5 nghìn, tăng 27,4% so với năm 2024. Những số liệu này cho thấy quy mô khu vực doanh nghiệp tiếp tục mở rộng, tạo cơ sở cho việc nghiên cứu đổi mới mô hình kinh doanh và ứng dụng công nghệ số tại Việt Nam (Cục Thống kê, 2026). Quy mô và cơ cấu doanh nghiệp cho thấy tiềm năng phát triển các phương thức kinh doanh dựa trên nền tảng số, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Tuy nhiên, sự khác biệt về quy mô, nguồn lực và năng lực quản trị cũng đặt ra yêu cầu lựa chọn mô hình đổi mới phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp.

Thứ nhất, về tạo lập giá trị, công nghệ số đang góp phần thay đổi cách thức doanh nghiệp nhận diện nhu cầu và phát triển sản phẩm, dịch vụ. Các công cụ phân tích dữ liệu, quản trị quan hệ khách hàng và nền tảng trực tuyến tạo điều kiện nâng cao khả năng tương tác, cá nhân hóa trải nghiệm và phát triển các dịch vụ bổ sung. Sự mở rộng của thị trường thương mại điện tử phản ánh những thay đổi trong nhu cầu và hành vi tiêu dùng. Theo số liệu do Bộ Công Thương công bố, doanh thu thương mại điện tử bán lẻ Việt Nam năm 2023 đạt 20,5 tỷ USD, với gần 61 triệu người tham gia mua sắm trực tuyến (Bộ Công Thương, 2024). Những chuyển biến này tạo động lực để doanh nghiệp điều chỉnh đề xuất giá trị theo hướng thuận tiện, linh hoạt và lấy khách hàng làm trung tâm. Tuy nhiên, việc sử dụng công nghệ để cải thiện sản phẩm hoặc nâng cao chất lượng phục vụ chưa nhất thiết đồng nghĩa với đổi mới mô hình kinh doanh nếu không kéo theo những thay đổi tương ứng về cấu trúc hoạt động và cơ chế tạo ra giá trị.

Thứ hai, về cung cấp giá trị, các kênh phân phối số ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Theo Bộ Công Thương (2025), quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam năm 2024 đạt trên 25 tỷ USD, tăng khoảng 20% so với năm 2023 và chiếm khoảng 9% tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước. Sự tăng trưởng này cho thấy khả năng mở rộng thị trường và tiếp cận khách hàng thông qua các phương thức giao dịch trực tuyến. Doanh nghiệp có thêm điều kiện phát triển mô hình bán hàng đa kênh, kết hợp cửa hàng truyền thống với website, mạng xã hội và sàn thương mại điện tử. Tuy nhiên, việc sử dụng nền tảng trung gian cũng có thể làm gia tăng sự phụ thuộc vào chính sách phí, thuật toán phân phối và khả năng tiếp cận dữ liệu khách hàng. Vì vậy, hiệu quả cung cấp giá trị không chỉ phụ thuộc vào số lượng kênh phân phối mà còn gắn với năng lực phối hợp, kiểm soát chi phí và duy trì quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Thứ ba, về thu nhận giá trị, sự phát triển của công nghệ số tạo điều kiện hình thành các phương thức doanh thu linh hoạt hơn, như kinh doanh dựa trên nền tảng, dịch vụ thuê bao và cung cấp dịch vụ theo nhu cầu. Những phương thức này mở ra khả năng chuyển từ giao dịch đơn lẻ sang duy trì quan hệ khách hàng dài hạn, đồng thời khai thác giá trị từ dữ liệu và các dịch vụ bổ sung. Tuy nhiên, sự gia tăng doanh thu thương mại điện tử ở cấp độ thị trường chưa đủ để khẳng định hiệu quả thu nhận giá trị của từng doanh nghiệp. Trong thực tế, mở rộng hoạt động kinh doanh trực tuyến có thể đi kèm với chi phí tiếp thị, vận hành, giao nhận và sử dụng nền tảng. Nếu không điều chỉnh phù hợp cấu trúc chi phí và cơ chế doanh thu, doanh nghiệp có thể gia tăng quy mô giao dịch nhưng chưa cải thiện tương ứng hiệu quả kinh doanh. Điều này phù hợp với quan điểm của Teece (2010), theo đó giá trị của mô hình kinh doanh phụ thuộc vào khả năng kết nối giữa tạo lập giá trị và thu nhận giá trị kinh tế.

Thứ tư, về năng lực tổ chức và mức độ sẵn sàng đổi mới, quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Việt Nam còn chịu tác động của những hạn chế về nguồn lực, nhân sự và quản trị. Báo cáo thường niên Chuyển đổi số doanh nghiệp 2023: Thúc đẩy chuyển đổi số, chuyển đổi xanh, được Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Tổ chức Hợp tác Quốc tế Đức (GIZ) công bố năm 2024, cho thấy chuyển đổi số doanh nghiệp cần được xem xét trong mối liên hệ với năng lực tổ chức và định hướng phát triển bền vững. Từ góc độ đổi mới mô hình kinh doanh, điều này đặt ra yêu cầu kết hợp đầu tư công nghệ với phát triển nguồn nhân lực, chuẩn hóa dữ liệu và điều chỉnh phương thức quản trị. Đối với các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, việc lựa chọn công nghệ phù hợp và khai thác hệ sinh thái đối tác có ý nghĩa quan trọng hơn so với đầu tư công nghệ một cách dàn trải.

Môi trường kinh doanh số tại Việt Nam phát triển nhanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp đổi mới cách thức tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị. Tuy nhiên, sự phát triển của thương mại điện tử và ứng dụng công nghệ chưa đủ để khẳng định đổi mới mô hình kinh doanh diễn ra toàn diện. Thách thức cốt lõi là chuyển hóa công nghệ thành những thay đổi hệ thống trong đề xuất giá trị, nguồn lực và cơ chế doanh thu. Đây là cơ sở để phân tích các cơ hội, thách thức và hàm ý quản trị phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam.

Cơ hội và thách thức của đổi mới mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số

Cơ hội

Sự phát triển của công nghệ số tạo điều kiện để doanh nghiệp tái thiết kế phương thức tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh (Teece, 2010). Những cơ hội chủ yếu được thể hiện trên bốn phương diện sau:

Thứ nhất, mở rộng thị trường và đổi mới phương thức tiếp cận khách hàng. Thương mại điện tử và các nền tảng số giúp doanh nghiệp giảm rào cản địa lý, mở rộng kênh phân phối và tăng cường tương tác với khách hàng. Đồng thời, khả năng kết nối giữa các chủ thể góp phần nâng cao hiệu quả giao dịch và tạo ra những giá trị mới trong hoạt động kinh doanh (Amit & Zott, 2001).

Thứ hai, nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn và điện toán đám mây hỗ trợ tự động hóa quy trình, cải thiện chất lượng ra quyết định và tái cấu trúc chuỗi giá trị. Những thay đổi này tạo điều kiện giảm chi phí, nâng cao năng suất và tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp (Vial, 2019).

Thứ ba, cá nhân hóa giá trị và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. Khả năng phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp nhận diện nhu cầu, dự báo hành vi và cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng. Đây là cơ sở để nâng cao trải nghiệm, tạo sự khác biệt và phát triển các phương thức cung cấp giá trị mới.

Thứ tư, đa dạng hóa nguồn doanh thu và phát triển hệ sinh thái kinh doanh. Công nghệ số thúc đẩy các mô hình nền tảng, dịch vụ thuê bao và kinh doanh theo nhu cầu, đồng thời tăng cường liên kết giữa doanh nghiệp với đối tác và khách hàng. Qua đó, doanh nghiệp có thể khai thác nguồn lực bên ngoài, mở rộng cơ chế thu nhận giá trị và hình thành lợi thế cạnh tranh mới (Teece, 2010).

Thách thức

Bên cạnh những cơ hội, đổi mới mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số đặt ra nhiều thách thức về nguồn lực, năng lực tổ chức và kiểm soát rủi ro. Theo Vial (2019), chuyển đổi số đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết đồng thời các rào cản về công nghệ và tổ chức. Những thách thức chủ yếu bao gồm:

Một là, hạn chế về nguồn lực tài chính và năng lực công nghệ. Đầu tư hạ tầng số, dữ liệu và hệ thống quản trị đòi hỏi nguồn lực đáng kể, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc lựa chọn công nghệ thiếu phù hợp với chiến lược kinh doanh có thể làm gia tăng chi phí mà không tạo ra hiệu quả tương xứng.

Hai là, thiếu hụt nhân lực số và năng lực quản trị thay đổi. Đổi mới mô hình kinh doanh đòi hỏi kỹ năng công nghệ, khả năng phân tích dữ liệu và sự phối hợp giữa các bộ phận. Tuy nhiên, hạn chế về nhân lực, tư duy quản trị và khả năng tái cấu trúc nguồn lực có thể cản trở quá trình chuyển đổi (Teece, 2007).

Ba là, rủi ro an ninh dữ liệu và sự phụ thuộc vào nền tảng số. Việc khai thác dữ liệu và sử dụng nền tảng trung gian làm gia tăng nguy cơ mất an toàn thông tin, gián đoạn hoạt động và phụ thuộc vào chính sách phí, thuật toán phân phối. Điều này có thể ảnh hưởng đến chi phí, khả năng kiểm soát quan hệ khách hàng và tính chủ động của doanh nghiệp.

Bốn là, áp lực cạnh tranh và yêu cầu thích ứng liên tục. Công nghệ số làm giảm một số rào cản gia nhập thị trường, đồng thời rút ngắn vòng đời lợi thế cạnh tranh. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và hành vi tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp thường xuyên điều chỉnh chiến lược, cơ cấu tổ chức và phương thức kinh doanh (Verhoef et al., 2021).

Như vậy, thách thức cốt lõi của đổi mới mô hình kinh doanh không chỉ nằm ở khả năng tiếp cận công nghệ mà còn ở năng lực phân bổ nguồn lực, quản trị thay đổi và kiểm soát rủi ro. Việc giải quyết đồng bộ những vấn đề này là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp chuyển hóa cơ hội số thành hiệu quả kinh doanh bền vững.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Từ thực trạng và những thách thức trong đổi mới mô hình kinh doanh tại Việt Nam, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả cơ hội từ công nghệ số, đồng thời khắc phục các hạn chế về nguồn lực, năng lực tổ chức và kiểm soát rủi ro.

Thứ nhất, đổi mới mô hình kinh doanh gắn với chiến lược và giá trị khách hàng. Doanh nghiệp cần đánh giá mô hình kinh doanh hiện tại, xác định những hạn chế trong tạo lập, cung cấp và thu nhận giá trị để lựa chọn định hướng đổi mới phù hợp. Việc đầu tư công nghệ cần xuất phát từ nhu cầu khách hàng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế, tránh triển khai dàn trải hoặc chạy theo xu hướng công nghệ.

Thứ hai, triển khai đổi mới theo lộ trình phù hợp với nguồn lực. Trước những hạn chế về tài chính và năng lực công nghệ, doanh nghiệp nên ưu tiên các sáng kiến có tính khả thi, thực hiện thử nghiệm ở quy mô nhỏ trước khi mở rộng. Hiệu quả đổi mới cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về chi phí, doanh thu, khả năng duy trì khách hàng và năng suất hoạt động, làm cơ sở điều chỉnh và phân bổ nguồn lực hợp lý.

Thứ ba, nâng cao năng lực số và quản trị thay đổi. Doanh nghiệp cần chú trọng phát triển kỹ năng số cho người lao động, chuẩn hóa dữ liệu và tăng cường phối hợp giữa các bộ phận. Đồng thời, cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức và phương thức quản trị theo hướng linh hoạt, khuyến khích đổi mới sáng tạo. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, hợp tác với các đối tác công nghệ là giải pháp phù hợp nhằm khắc phục hạn chế về nguồn lực và năng lực chuyên môn.

Thứ tư, tăng cường quản trị rủi ro và giảm phụ thuộc vào nền tảng số. Doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế bảo vệ dữ liệu, bảo đảm an ninh thông tin và chủ động phương án duy trì hoạt động khi xảy ra sự cố. Đồng thời, cần đa dạng hóa kênh phân phối, kiểm soát chi phí nền tảng và tăng cường khả năng quản lý quan hệ khách hàng nhằm hạn chế rủi ro phụ thuộc, nâng cao tính tự chủ và khả năng thích ứng.

Đổi mới mô hình kinh doanh cần được triển khai như một quá trình chuyển đổi mang tính chiến lược, trong đó công nghệ đóng vai trò hỗ trợ, còn năng lực quản trị, tổ chức nguồn lực và định hướng giá trị khách hàng quyết định hiệu quả và tính bền vững của quá trình đổi mới.

KẾT LUẬN

Đổi mới mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số là xu hướng quan trọng, tạo ra nhiều cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy công nghệ số không chỉ góp phần mở rộng thị trường, tối ưu hóa chi phí, cá nhân hóa sản phẩm, dịch vụ mà còn thúc đẩy hình thành các mô hình kinh doanh mới. Tuy nhiên, quá trình này cũng đặt ra những thách thức về nguồn lực tài chính, nhân lực số, an ninh dữ liệu và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng.

Trên cơ sở đó, nghiên cứu khẳng định rằng hiệu quả đổi mới mô hình kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào mức độ ứng dụng công nghệ mà còn được quyết định bởi năng lực tái cấu trúc hoạt động, quản trị nguồn lực và thích ứng với những biến động của thị trường. Doanh nghiệp cần tiếp cận đổi mới mô hình kinh doanh theo định hướng chiến lược, lấy giá trị khách hàng và hiệu quả kinh tế làm trọng tâm, đồng thời kết hợp đổi mới sáng tạo với quản trị rủi ro nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal, 22(6–7), 493–520. https://doi.org/10.1002/smj.187.

2. Bộ Công Thương. (2024). “Bùng nổ” thương mại điện tử và cuộc chiến chống hàng giả, hàng nhái, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. https://moit.gov.vn/quan-ly-thi-truong/-bung-no-thuong-mai-dien-tu-va-cuoc-chien-chong-hang-gia-hang-nhai-bao-ve-quyen-loi-nguoi-tieu-dung.html.

3. Bộ Công Thương. (2025, ngày 18 tháng 2). Thương mại điện tử Việt Nam năm 2024: Những bước tiến và thách thức. https://moit.gov.vn/khoa-hoc-va-cong-nghe/thuong-mai-dien-tu-viet-nam-nam-2024-nhung-buoc-tien-va-thach-thuc.html.

4. Cục Phát triển doanh nghiệp. (2024). Báo cáo thường niên chuyển đổi số doanh nghiệp Việt Nam năm 2023: Thúc đẩy chuyển đổi số, chuyển đổi xanh.

5. Cục Thống kê. (2026). Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2026. https://www.nso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2026/10/sach-trang-doanh-nghiep-viet-nam-nam-2026.

6. Foss, N. J., & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management, 43(1), 200–227.

7. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. John Wiley & Sons.

8. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.

9. Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2–3), 172–194.

10. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.

11. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144.

12. Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004.