Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự theo khung năng lực trong bối cảnh chuyển đổi số

Hà Văn Sỹ

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công đoàn

Tóm tắt

Nghiên cứu này tập trung phân tích cơ sở lý luận về quản trị nhân sự theo khung năng lực trong bối cảnh chuyển đổi số. Nghiên cứu sử dụng phân tích SWOT để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc triển khai quản trị nhân sự theo khung năng lực trong bối cảnh mới. Kết quả cho thấy khung năng lực góp phần nâng cao tính minh bạch, linh hoạt và hiệu quả quản trị nhân sự, song vẫn đối mặt với các hạn chế về năng lực số, văn hóa tổ chức và khả năng thích ứng của người lao động.

Từ khóa: Chuyển đổi số, khung năng lực, kỹ năng, năng lực, quản trị nhân sự

Summary

This study examines the theoretical foundations of competency-based human resource management within the context of digital transformation. The research employs SWOT analysis to identify strengths, weaknesses, opportunities, and challenges in implementing competency-based HR management under the new conditions. The results indicate that competency frameworks enhance transparency, flexibility, and effectiveness in human resource management, while still facing limitations related to digital competencies, organizational culture, and employees’ adaptability.

Keywords: Digital transformation, competency framework, skills, competencies, human resource management

GIỚI THIỆU

Chuyển đổi số đang làm thay đổi sâu sắc cách thức các tổ chức vận hành, trong đó, quản trị nhân sự (Human Resource Management - HRM) chịu tác động trực tiếp và toàn diện. Sự phát triển nhanh chóng của tự động hóa, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big data) và phân tích nhân sự không chỉ tái định hình các quy trình nhân sự truyền thống, mà còn làm thay đổi căn bản vai trò của chức năng HR trong tổ chức. Thay vì tập trung chủ yếu vào các hoạt động hành chính - tác nghiệp, HR ngày càng được kỳ vọng trở thành đối tác chiến lược, sử dụng dữ liệu và công nghệ để hỗ trợ ra quyết định và tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức (Marler và Boudreau, 2017; Davenport và Harris, 2007).

Trong bối cảnh đó, yêu cầu về năng lực, kỹ năng và vai trò của người lao động cũng có sự dịch chuyển mạnh mẽ. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, giá trị cạnh tranh của tổ chức trong nền kinh tế số không còn nằm chủ yếu ở tài sản hữu hình, mà ở năng lực động của nguồn nhân lực - tức khả năng cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình nguồn lực để thích ứng với thay đổi nhanh của môi trường (Teece, 2014). Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải xem xét lại cách thức tổ chức định nghĩa, phát triển và quản trị năng lực của người lao động.

Song song với đó, quản trị nhân sự đang chứng kiến xu hướng chuyển dịch từ quản trị dựa trên vị trí công việc sang quản trị theo năng lực. Quản trị theo khung năng lực cho phép tổ chức tập trung vào những đặc điểm cốt lõi giúp cá nhân và tổ chức đạt được hiệu quả vượt trội trong các bối cảnh khác nhau, từ đó tạo nền tảng cho sự linh hoạt và đổi mới (Boyatzis, 2008).

Trên cơ sở đó, nghiên cứu này nhằm phân tích cách thức các tổ chức xây dựng và vận hành khung năng lực trong bối cảnh chuyển đổi số, đồng thời đánh giá vai trò của khung năng lực đối với các chức năng cốt lõi của quản trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nguồn nhân lực.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm năng lực

Khái niệm “năng lực” (competency) trong quản trị nhân sự được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, song điểm chung là nhấn mạnh đến những đặc điểm cốt lõi giúp cá nhân thực hiện công việc hiệu quả và tạo ra kết quả vượt trội. Theo Boyatzis (1982), năng lực được hiểu là tập hợp các đặc điểm tiềm ẩn của cá nhân, bao gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ, giá trị và động cơ, có mối liên hệ nhân quả với hiệu quả thực hiện công việc.

Năng lực số

Năng lực số là khái niệm then chốt trong bối cảnh chuyển đổi số (CĐS), không chỉ dừng lại ở khả năng sử dụng công cụ công nghệ, mà bao hàm năng lực tìm kiếm, đánh giá, phân tích và sử dụng thông tin số một cách hiệu quả, có trách nhiệm và sáng tạo. Theo Bawden (2008), năng lực số là sự kết hợp giữa kỹ năng kỹ thuật, nhận thức phê phán và khả năng thích ứng với các môi trường thông tin mới. Trong bối cảnh tổ chức, năng lực số trở thành điều kiện tiên quyết để người lao động có thể tương tác với các hệ thống số, tham gia vào các quy trình tự động hóa và đóng góp giá trị trong nền kinh tế dựa trên dữ liệu.

Tuy nhiên, điểm đáng chú ý là năng lực số không tồn tại như một nhóm năng lực biệt lập, mà có tính xuyên suốt và tương tác với các năng lực khác. Nghiên cứu của van Laar và cộng sự (2017) cho thấy năng lực số của người lao động gắn chặt với năng lực giải quyết vấn đề phức tạp, tư duy phản biện, giao tiếp và hợp tác trong môi trường số.

Khung năng lực

Khung năng lực (competency framework) được xây dựng như một hệ thống có cấu trúc, mô tả tập hợp các năng lực cốt lõi cần thiết cho các vai trò, nhóm công việc hoặc toàn bộ tổ chức. Spencer và Spencer (1993) cho rằng, khung năng lực không chỉ đóng vai trò như một công cụ mô tả yêu cầu công việc, mà còn là nền tảng để liên kết các hoạt động nhân sự với chiến lược tổ chức. Điểm đặc trưng của khung năng lực là khả năng chuẩn hóa kỳ vọng về hành vi và hiệu quả, đồng thời tạo ra ngôn ngữ chung trong quản trị con người.

Spencer và Spencer (1993) đề xuất mô hình “tảng băng năng lực” (Hình), phân chia năng lực thành 2 lớp: lớp bề mặt (kiến thức, kỹ năng dễ quan sát và đào tạo) và lớp chìm (động cơ, đặc điểm cá nhân, giá trị), nhấn mạnh vai trò quyết định của lớp chìm đối với hành vi bền vững.

Hình: Mô hình “tảng băng năng lực”

Nguồn: Spencer và Spencer (1993)

Quản trị nhân sự dựa trên khung năng lực

Quản trị nhân sự dựa trên năng lực (Competency-based HRM) là cách tiếp cận tích hợp, trong đó, khung năng lực trở thành “xương sống” cho toàn bộ hệ thống HR. Theo cách tiếp cận này, các chức năng như: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả, phát triển nghề nghiệp và quản lý kế nhiệm đều được thiết kế xoay quanh cùng một bộ năng lực thống nhất (Sanchez và Levine, 2009). Ưu điểm cốt lõi của HRM dựa trên năng lực là tạo ra sự nhất quán và liên kết chiến lược, giúp tổ chức không chỉ lựa chọn đúng người mà còn phát triển đúng năng lực cần thiết cho tương lai. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các khung năng lực truyền thống thường mang tính tĩnh, được xây dựng dựa trên phân tích công việc trong bối cảnh ổn định, do đó dễ trở nên lạc hậu khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số (Campion và cộng sự, 2011).

Chuyển đổi số và quản trị nhân sự

CĐS trong tổ chức không đơn thuần là việc áp dụng công nghệ mới, mà là quá trình tái cấu trúc toàn diện mô hình kinh doanh, quy trình vận hành và cách thức tạo ra giá trị dựa trên công nghệ số và dữ liệu (Vial, 2019). Trong bối cảnh này, công nghệ đóng vai trò là chất xúc tác, còn sự thay đổi về tư duy quản trị, văn hóa tổ chức và năng lực con người mới là yếu tố quyết định thành công của CĐS.

Tác động của công nghệ số đến HRM không dừng lại ở quy trình, mà còn làm thay đổi cấu trúc công việc và vai trò của người lao động. Tự động hóa và AI đang thay thế hoặc tái cấu trúc nhiều nhiệm vụ mang tính lặp lại, trong khi gia tăng nhu cầu đối với các công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề phức tạp và tương tác xã hội (Autor, 2015). Sự thay đổi này dẫn đến hiện tượng “lai hóa” công việc, nơi ranh giới giữa các vai trò trở nên mờ nhạt và yêu cầu năng lực mang tính liên ngành ngày càng rõ nét. Điều này đặt ra yêu cầu phải tái tư duy khung năng lực, từ một công cụ mô tả tĩnh sang một hệ thống năng lực động, có khả năng thích ứng và cập nhật liên tục.

KHUNG NĂNG LỰC TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

CĐS đã làm thay đổi căn bản cách thức các tổ chức nhìn nhận và thiết kế khung năng lực. Trọng tâm của sự chuyển dịch này nằm ở sự nổi lên của năng lực số và sự thay đổi trong nhận thức về vai trò của khung năng lực. Ngày càng nhiều tổ chức nhìn nhận khung năng lực như một “la bàn chiến lược”, giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tầm nhìn và lộ trình CĐS. Thay vì chỉ trả lời câu hỏi “ai phù hợp với vị trí nào”, khung năng lực trong bối cảnh số hóa hướng tới trả lời câu hỏi “tổ chức cần những năng lực nào để thích ứng và phát triển trong tương lai”. Cách tiếp cận này phù hợp với quan điểm của Teece, Peteraf và Leih (2016) về năng lực động, theo đó lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức không nằm ở nguồn lực hiện có, mà ở khả năng tái cấu hình và phát triển năng lực để đáp ứng các thay đổi của môi trường.

Trong bối cảnh đó, trọng tâm của khung năng lực dịch chuyển từ năng lực chuyên môn mang tính hẹp sang năng lực thích ứng mang tính rộng. Các năng lực chuyên môn vẫn giữ vai trò quan trọng, song không còn đủ để đảm bảo hiệu quả dài hạn. Thay vào đó, các tổ chức ngày càng đề cao những năng lực cho phép cá nhân học hỏi nhanh, thích ứng với công nghệ mới và làm việc hiệu quả trong bối cảnh bất định, như: tư duy phân tích, học tập chủ động, khả năng thích ứng và sáng tạo. Trên cơ sở đó, cấu trúc của khung năng lực trong CĐS thường được thiết kế xoay quanh một số nhóm năng lực cốt lõi.

Thứ nhất là nhóm năng lực số, bao gồm: khả năng sử dụng công nghệ số, hiểu biết về dữ liệu, an ninh thông tin và khả năng làm việc trong môi trường số hóa cao.

Thứ hai là nhóm năng lực lãnh đạo và đổi mới. Kane và cộng sự (2015) nhấn mạnh rằng, thành công của CĐS phụ thuộc lớn vào năng lực lãnh đạo trong việc định hướng tầm nhìn số và tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức, hơn là vào mức độ đầu tư công nghệ đơn thuần.

Thứ ba là nhóm năng lực thích ứng, học tập suốt đời và tư duy dữ liệu. Trong môi trường số hóa, người lao động không chỉ cần tiếp thu kiến thức mới, mà còn phải liên tục “học lại” và “bỏ học” những tri thức không còn phù hợp. Tư duy dữ liệu, tức khả năng hiểu, phân tích và sử dụng dữ liệu trong ra quyết định, cũng ngày càng được xem là năng lực cốt lõi, không chỉ dành cho các vị trí phân tích mà cho hầu hết các vai trò trong tổ chức (Davenport và cộng sự, 2010).

Cuối cùng là năng lực lãnh đạo số và quản trị thay đổi. Lãnh đạo số đòi hỏi sự kết hợp giữa hiểu biết công nghệ, tư duy chiến lược và năng lực quản trị con người trong bối cảnh bất định. Theo Vial (2019), các nhà lãnh đạo trong CĐS cần đồng thời quản lý 2 quá trình song hành: khai thác hiệu quả các năng lực hiện có và khám phá, thử nghiệm các mô hình mới dựa trên công nghệ số.

Bảng: Phân tích SWOT quản trị nhân lực theo khung năng lực trong bối cảnh chuyển đổi số

Nguồn: Phân tích của tác giả

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh CĐS, nghiên cứu góp phần cho thấy khung năng lực cần cần được nhìn nhận như một cấu trúc động, liên tục tái cấu hình dưới tác động của công nghệ, chiến lược và môi trường. Chiến lược xây dựng khung năng lực cần gắn chặt với chiến lược học tập và phát triển. Trong môi trường số, học tập liên tục và học tập tại nơi làm việc trở thành điều kiện then chốt để duy trì và phát triển năng lực. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng, công nghệ không thể thay thế vai trò của lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong triển khai khung năng lực. Nhà quản trị nhân sự cần đóng vai trò cầu nối giữa chiến lược CĐS và trải nghiệm của người lao động, đảm bảo khung năng lực được hiểu như công cụ phát triển chứ không phải cơ chế kiểm soát. Chỉ khi khung năng lực được đặt trong một hệ thống quản trị minh bạch, linh hoạt và hướng đến học tập suốt đời, nó mới thực sự trở thành đòn bẩy cho chuyển đổi số bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. Autor, D. H. (2015). Why are there still so many jobs? The history and future of workplace automation. Journal of Economic Perspectives, 29(3), 3-30.

2. Bawden, D. (2008). Origins and concepts of digital literacy. Digital Literacies: Concepts, Policies and Practices, 30(2008), 17-32.

3. Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. John Wiley & Sons.

4. Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of Management Development, 27(1), 5-12.

5. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225-262.

6. Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on analytics: The new science of winning. Harvard Business School Press.

7. Davenport, T. H., Harris, J. G., & Shapiro, J. (2010). Competing on talent analytics. Harvard Business Review, 88(10), 52-58.

8. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review.

9. Marler, J. H., & Boudreau, J. W. (2017). An evidence-based review of HR Analytics. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 3-26.

10. Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2009). What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 19(2), 53-63.

11. SHRM (2018). SHRM body of competency and knowledge (SHRM BoCK). Society for Human Resource Management.

12. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons.

13. Teece, D. J. (2014). A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise. Journal of International Business Studies, 45(1), 8-37.

14. Teece, D. J., Peteraf, M. A., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility. California Management Review, 58(4), 13-35.

15. van Laar, E., van Deursen, A. J. A. M., van Dijk, J. A. G. M., & de Haan, J. (2017). The relation between 21st-century skills and digital skills: A systematic literature review. Computers in Human Behavior, 72, 577-588.

16. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.