Lê Ngọc Châu

Học viên cao học, Trường Đại học Cửu Long

TS. Phan Văn Phùng (Tác giả liên hệ)

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cửu Long

PGS, TS. Mai Văn Nam

Đại học Cần Thơ

Đoàn Thanh Dũng

Học viên cao học, Trường Đại học Cửu Long

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Nhiệt điện Cần Thơ thông qua khảo sát 180 nhân viên, 60 khách hàng và 10 cán bộ quản lý, kết hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, mô hình văn hóa tổ chức Denison cùng các công cụ thống kê mô tả, phân tích nhân tố và hồi quy. Kết quả cho thấy, các yếu tố như: Sự tham chính, Tính nhất quán, Khả năng thích ứng và Sứ mệnh doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến Hiệu quả hoạt động và hình ảnh công ty. Trong đó, Sự tham chính và Tính nhất quán đóng vai trò nổi bật, góp phần nâng cao sự gắn kết nội bộ và niềm tin của khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế về truyền thông nội bộ, cơ chế khuyến khích đổi mới và khả năng tích hợp giá trị văn hóa vào quản trị chiến lược. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm thúc đẩy phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp, Công ty Nhiệt điện Cần Thơ, Sự tham chính, Tính nhất quán, Khả năng thích ứng

Summary

This study examines the current state of corporate culture development at Can Tho Thermal Power Company through surveys of 180 employees, 60 customers, and 10 managers, combined with secondary data from internal reports, the Denison organizational culture model, and statistical tools including descriptive statistics, factor analysis, and regression. The results indicate that factors such as Participation, Consistency, Adaptability, and Organizational Mission have significant impacts on operational efficiency and the company’s image. Among these, Participation and Consistency play a prominent role, contributing to enhanced internal engagement and customer trust. However, limitations remain regarding internal communication, innovation incentive mechanisms, and the integration of cultural values into strategic management. Based on these findings, the study proposes solutions to promote the sustainable development of the company in the future.

Keywords: Corporate culture, Can Tho Thermal Power Company, participation, consistency, adaptability

GIỚI THIỆU

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là nền tảng mềm, tạo động lực cho sự phát triển, giúp gắn kết các thành viên, định hình bản sắc riêng và nâng cao uy tín thương hiệu. Thực tiễn cho thấy, một VHDN mạnh sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh và khẳng định vị thế của doanh nghiệp. Công ty Nhiệt điện Cần Thơ - đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) - là một trong những doanh nghiệp năng lượng chủ lực của khu vực. Công ty không chỉ đảm bảo cung ứng điện năng ổn định cho sản xuất và sinh hoạt của hàng triệu người dân, mà còn góp phần quan trọng trong việc điều tiết hệ thống điện quốc gia. Tuy nhiên, bên cạnh thành tựu về vận hành và kỹ thuật, Công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao tinh thần làm việc, sự gắn kết của đội ngũ, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp và thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Sứ mệnh của Công ty khẳng định mục đích tồn tại của Công ty, các đặc trưng văn hóa nhằm định hướng cho hành trình văn hóa mới của Công ty, đóng góp vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nước. Do đó, việc phân tích thực trạng phát triển VHDN tại Công ty Nhiệt điện Cần Thơ là cần thiết, để từ đó đề xuất các giải pháp không những góp phần cải thiện hiệu suất làm việc, mà còn củng cố bản sắc VHDN trong dài hạn.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết. Nguyễn Mạnh Quân (2007) cho rằng, VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến những cách thức hành động của các thành viên. Còn E. Schein (2010) định nghĩa, VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.

Theo mô hình Denison (1990), VHDN được xem xét qua 4 khía cạnh chính gồm: Sự tham chính, Tính nhất quán, Khả năng thích ứng và Sứ mệnh. Đây là mô hình thường được áp dụng để đánh giá tác động của văn hóa đến hiệu quả tổ chức. Mô hình Schein (2010) đề cập 3 cấp độ văn hóa: Các yếu tố hữu hình, Giá trị tuyên bố và Giả định ngầm định. Mô hình này giúp phân tích chiều sâu của VHDN, từ bề mặt đến cốt lõi. Mô hình Hofstede (1991) dựa trên các chiều giá trị văn hóa quốc gia, cho thấy sự ảnh hưởng của văn hóa vĩ mô đến tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ nguồn các quy trình, quy chế, số liệu thống kê, báo cáo… của Công ty Nhiệt điện Cần Thơ; các quy định, thông tư, văn bản hướng dẫn kinh doanh, tiêu chuẩn chất lượng được lấy từ Bộ Công Thương, Bộ Tài chính, EVN… Bảng câu hỏi thu thập số liệu sơ cấp được thiết lập dựa trên kết quả nghiên cứu số liệu thứ cấp, các tài liệu có liên quan và tham khảo ý kiến chuyên gia. Để đảm bảo tính đại diện, mẫu được chọn theo phương pháp hoàn toàn ngẫu nhiên với cỡ mẫu đề xuất là 180 tương ứng với nhóm đối tượng cán bộ, công nhân viên. Cỡ mẫu này đủ đáp ứng yêu cầu cho phân tích thống kê mô tả với số lượng biến sử dụng thang đo Likert trong bảng câu hỏi (Hair và cộng sự, 2006). Sau khi thu thập dữ liệu, qua quá trình gạn lọc, kiểm tra, nghiên cứu phân tích định tính và định lượng các mục tiêu bằng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tần số. Giá trị trung bình (Mean) bằng tổng tất cả các giá trị biến quan sát chia cho số quan sát (Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sau khi thực hiện chạy mô hình Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo Sự tham chính (STC), Tính nhất quán (TNQ), Khả năng thích ứng (KNTU), Sứ mệnh (SM), Yếu tố hữu hình (YTHH) và biến độc lập Kết quả kinh doanh (KQKD), nghiên cứu thu được kết quả tất cả các biến khảo sát đều có giá trị và được chấp nhận vì > 0.6 và nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung (Bảng 1).

Bảng 1: Kết quả phân tích độ tin cậy

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thực tế, 2025

Kết quả phân tích tương quan và hồi quy

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện với 71 biến quan sát thuộc 5 nhóm nhân tố độc lập. Kết quả phân tích lần đầu cho thấy, các biến HTN1, HTA3, KHA4 và HT4 có hệ số tải nhân tố < 0.5 và chưa hội tụ nên bị loại bỏ. Sau khi loại các biến này, phân tích EFA lần hai với 67 biến còn lại xác định được 5 nhóm nhân tố rõ ràng. Đồng thời, phân tích EFA đối với 5 biến quan sát thuộc nhóm nhân tố phụ thuộc “Kết quả kinh doanh” cho thấy, tất cả đều có hệ số tải nhân tố > 0.5, hình thành một nhóm nhân tố duy nhất. Từ kết quả này, các biến đại diện cho từng nhóm nhân tố được xây dựng để tiến hành phân tích hồi quy, nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố độc lập đến kết quả kinh doanh.

Bảng 2: Kết quả phân tích tương quan

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thực tế, 2025

Kết quả thu được sau khi phân tích tương quan Pearson để đánh giá mối quan hệ tuyến tính giữa 5 biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấ,y biến phụ thuộc KQKD có sự tương quan đối với lần lượt các biến STC, SM, TNQ, KNTU, YTHH với hệ số Pearson tương ứng là 0.536, 0.430, 0.466, 0.468, 0.419 với mức ý nghĩa < 0.01 (Bảng 2). Do đó, có thể sử dụng dữ liệu nghiên cứu để phân tích mô hình hồi quy.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, hệ số R² điều chỉnh = 0.490, nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến 49.0%. Kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (1 < 1.762 < 3). Với giả thuyết H0: R² tổng thể = 0, kết quả phân tích hồi quy cho giá trị thống kê F = 35.373 ≠ 0 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000, do đó hoàn toàn có thể bác bỏ giả thuyết H0 và kết luận mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng được phù hợp dữ liệu nghiên cứu. Mặc dù, R² điều chỉnh < 0.5 so với thông lệ, nhưng theo Neter và cộng sự (1996), Paetzold (2016) thì trong trường hợp của các nghiên cứu về khoa học xã hội như hành vi, tâm lý học sẽ có sự khó phán đoán hơn. Đây cũng là đề tài về VHDN liên quan đến các giá trị, quan niệm, niềm tin có ảnh hưởng đến cách thức cảm nhận, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp (Schein, 1992,) nên có nhiều yếu tố khác tác động lên cách thức cảm nhận, suy nghĩ và hành động của họ.

Bảng 3: Hệ số hồi quy

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thực tế, 2025

Bảng 4. Mô hình tóm tắt

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thực tế, 2025

Phương trình hồi quy chuẩn hoá dạng có dạng như sau:

KQKD = 0.337STC + 0.148SM + 0.256TNQ+ 0.224KNTU

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy (Bảng 3), mô hình cho thấy mối quan hệ tích cực giữa phần lớn các biến độc lập với biến phụ thuộc là Kết quả kinh doanh (KQKD). Trong đó, biến STC thể hiện ảnh hưởng mạnh nhất, với hệ số Beta 0.337 và mức ý nghĩa thống kê cao (Sig. = 0.000), cho thấy sự đồng thuận nội bộ đóng vai trò trọng yếu trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động. Tiếp theo là TNQ và KNTU với hệ số lần lượt là 0.256 và 0.224, đều có ý nghĩa thống kê rõ rệt (Sig. = 0.000), phản ánh việc duy trì giá trị cốt lõi và khả năng linh hoạt của tổ chức góp phần đáng kể vào kết quả kinh doanh. Biến SM cũng có tác động tích cực, tuy mức ảnh hưởng nhẹ hơn (Beta = 0.148, Sig. = 0,016), song vẫn mang ý nghĩa thống kê, chứng tỏ sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp có thể hỗ trợ hiệu quả tổng thể. Ngược lại, YTHH với hệ số Beta thấp (0.084) và giá trị Sig. = 0.180 không đạt ngưỡng ý nghĩa thống kê, cho thấy biến này chưa có bằng chứng đủ mạnh để khẳng định ảnh hưởng đáng kể đến KQKD trong bối cảnh nghiên cứu. Tổng thể, mô hình phản ánh vai trò của các yếu tố cấu thành VHDN đối với kết quả kinh doanh, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của giá trị cốt lõi và sự thống nhất tổ chức trong môi trường đầy biến động hiện nay.

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố như: Sự tham chính, Tính nhất quán, Khả năng thích ứng và Sứ mệnh doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến Hiệu quả hoạt động và hình ảnh Công ty. Kết quả này cho thấy, việc xây dựng VHDN vững mạnh, đặc biệt là sự đồng thuận nội bộ, sự nhất quán và khả năng thích ứng, đóng vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Đề xuất giải pháp phát triển VHDN tại Công ty Nhiệt điện Cần Thơ

Để phát triển VHDN tại Công ty Nhiệt điện Cần Thơ, trong thời gian tới cần thực hiện một số giải pháp sau:

Đẩy mạnh sự tham gia của cấp dưới trong công việc

Tăng cường hoạt động giao tiếp nội bộ: Công ty nên tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa Ban lãnh đạo và nhân viên để cập nhật thông tin, chia sẻ định hướng chiến lược và giải đáp thắc mắc, từ đó xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và minh bạch. Việc sử dụng các công cụ số giúp duy trì kết nối liên phòng ban, tạo điều kiện cho tương tác nhanh chóng và phản hồi kịp thời, đảm bảo nhân viên luôn nắm bắt được thông tin cần thiết. Giao tiếp 2 chiều là yếu tố quan trọng, cho phép nhân viên đóng góp ý kiến và cảm thấy được lắng nghe.

Thiết kế chương trình gắn kết liên phòng ban: Triển khai các cuộc thi sáng tạo, chiến dịch cải tiến quy trình hoặc dự án cộng tác liên phòng ban, đồng thời tổ chức các chương trình team-building với sự tham gia của các chi nhánh khác nhau để tăng cường sự thấu hiểu và gắn kết.

Phát huy vai trò của nhân viên trong quy trình ra quyết định: Thiết lập các cơ chế lấy ý kiến định kỳ, như khảo sát nhanh hoặc kênh góp ý trực tiếp, để nhân viên có thể đóng góp vào các chính sách liên quan đến công việc và môi trường làm việc. Việc thành lập các tổ công tác liên bộ phận để giải quyết các vấn đề thực tiễn và khuyến khích sự tham gia chủ động cũng là một cách hiệu quả.

Xây dựng văn hóa thấu hiểu và ghi nhận: Ban lãnh đạo cần thể hiện sự lắng nghe thông qua việc phản hồi và hành động cụ thể đối với ý kiến đóng góp từ cấp dưới, từ đó xây dựng lòng tin và sự thấu hiểu trong tổ chức. Việc thiết lập chính sách khen thưởng minh bạch dành cho những cá nhân có ý tưởng cải tiến hoặc đóng góp hiệu quả vào dự án chung, sẽ thúc đẩy sự chủ động và sáng tạo.

Đào tạo kỹ năng tương tác và lãnh đạo nhóm: Doanh nghiệp nên triển khai các khóa học nội bộ về giao tiếp chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm và tư duy sáng tạo để trang bị cho nhân viên những công cụ cần thiết. Đồng thời, việc ưu tiên phát triển “nhóm hạt nhân”, những cá nhân có khả năng kết nối và dẫn dắt các nhóm làm việc hiệu quả, sẽ tạo nền tảng cho sự hợp tác bền vững..

Thúc đẩy trao quyền và phát triển năng lực: Cải thiện cơ chế trao quyền tự quyết, cho phép nhân viên đưa ra quyết định trong phạm vi công việc của mình. Đồng thời, việc đa dạng hóa các hình thức đào tạo nội bộ sẽ giúp nâng cao năng lực liên tục, đảm bảo sự đồng đều giữa các nhân viên. Liên kết công việc cá nhân với mục tiêu tổ chức thông qua các hoạt động đào tạo và truyền thông nội bộ sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về đóng góp của mình.

Tăng cường sự linh hoạt trong điều hành: Bằng cách tập trung vào hiệu quả công việc thay vì cấp bậc, doanh nghiệp có thể tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy thoải mái để sáng tạo và chủ động. Sự linh hoạt này không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm mà còn tăng cường sự cam kết với mục tiêu chung.

Xây dựng và chia sẻ với nhân viên hệ thống mục tiêu, chiến lược và tầm nhìn sứ mệnh

Xây dựng hệ thống thông tin chiến lược minh bạch và dễ tiếp cận: Để tích hợp sứ mệnh vào VHDN, Công ty cần xây dựng một cổng thông tin nội bộ chuyên biệt để công bố toàn bộ hệ thống tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược cho từng giai đoạn phát triển. Việc sử dụng các công cụ trực quan như: bản đồ chiến lược, biểu đồ hoặc video ngắn giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt vị trí và vai trò của mình trong bức tranh tổng thể của tổ chức.

Triển khai hoạt động truyền thông định kỳ và tương tác 2 chiều: Ban lãnh đạo nên tổ chức các buổi hội thảo chia sẻ chiến lược định kỳ, kết hợp với phần hỏi đáp để tăng cường hiểu biết và khuyến khích sự tham gia của nhân viên.

Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức: Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức là một cách hiệu quả để nhân viên cảm nhận được ý nghĩa sâu sắc của công việc mình làm, từ đó tích hợp sứ mệnh vào VHDN. Quá trình xây dựng KPI cá nhân cần được thiết kế sao cho phản ánh rõ ràng mối liên hệ giữa hành động cá nhân và kết quả chiến lược của Công ty. Biểu mẫu đánh giá hiệu suất nên làm nổi bật cách công việc của từng nhân viên đóng góp vào sứ mệnh chung.

Thúc đẩy vai trò lãnh đạo truyền cảm hứng: Lãnh đạo cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc lan tỏa sứ mệnh vào văn hóa doanh nghiệp. Họ cần được đào tạo kỹ năng truyền đạt tầm nhìn bằng ngôn ngữ gần gũi, dễ hiểu để kết nối với từng phòng ban. Việc ghi nhận và khen thưởng các cá nhân hoặc nhóm có đóng góp nổi bật vào thực hiện chiến lược sẽ tạo động lực mạnh mẽ và khuyến khích tinh thần chủ động trong toàn bộ hệ thống.

Thiết lập cơ chế phản hồi và điều chỉnh linh hoạt: Công ty nên xây dựng một kênh phản hồi nội bộ nơi nhân viên có thể đưa ra kiến nghị, đề xuất về chiến lược đang triển khai. Đồng thời, Ban chiến lược cần thực hiện rà soát định kỳ để điều chỉnh kế hoạch phù hợp với diễn biến thị trường, đảm bảo tính linh hoạt trong điều hành.

Tăng cường tính nhất quán

Xác lập bộ giá trị cốt lõi dễ ghi nhớ và mang tính hành động: Ban lãnh đạo Công ty cần cụ thể hóa bộ giá trị cốt lõi thành những nguyên tắc rõ ràng, súc tích, dễ ghi nhớ và có thể chuyển hóa thành hành vi thực tiễn. Việc sử dụng ngôn ngữ gần gũi, sinh động sẽ giúp nhân viên nhận diện rõ nét định hướng tổ chức và liên kết với công việc hằng ngày.

Truyền thông giá trị cốt lõi rộng rãi và sáng tạo: Các giá trị này cần được truyền thông liên tục qua nhiều hình thức như: poster nội bộ, email tuần, video “câu chuyện giá trị” và các cuộc thi tương tác nhằm tạo sự lan tỏa. Mỗi phòng ban có thể đảm nhận việc “hóa thân” vào một giá trị để kể câu chuyện thực tế gắn liền với công việc của mình.

Lồng ghép giá trị cốt lõi vào quy trình quản trị và đánh giá: Cần tích hợp giá trị cốt lõi vào các tiêu chí đánh giá hiệu suất, hoạt động tuyển dụng, đào tạo và khen thưởng. Điều này giúp nhân viên hiểu rằng, việc sống đúng với giá trị của Công ty cũng là một phần quan trọng trong sự nghiệp của họ tại tổ chức.

Lãnh đạo làm gương và thể hiện giá trị qua hành động cụ thể: Ban lãnh đạo cần chủ động thực hiện các hành vi tiêu biểu thể hiện giá trị cốt lõi, từ đó tạo sự tin tưởng và lan tỏa đến toàn thể nhân viên. Một nền văn hóa nhất quán bắt đầu từ sự gương mẫu, không chỉ từ lời nói mà còn trong cách ra quyết định và ứng xử hàng ngày.

Đánh giá mức độ thấu hiểu và áp dụng giá trị định kỳ: Nên thực hiện các khảo sát ngắn hoặc workshop định kỳ nhằm đo lường mức độ thấu hiểu và thực hành giá trị cốt lõi trong toàn hệ thống. Từ kết quả, có thể đưa ra kế hoạch cải thiện nội dung truyền thông hoặc thiết kế lại chương trình đào tạo phù hợp hơn.

Duy trì nét văn hoá thuộc khả năng thích ứng

Xây dựng chính sách khen thưởng sáng tạo minh bạch và hấp dẫn: Thiết lập khung mức thưởng rõ ràng, phù hợp với từng loại hình sáng kiến, từ cải tiến kỹ thuật nhỏ đến đề xuất quy trình lớn; cơ cấu mức thưởng dựa trên tiêu chí hiệu quả thực tế, tính ứng dụng, mức độ cải thiện năng suất và giá trị gia tăng cho công ty; công khai quá trình đánh giá và trao thưởng để đảm bảo sự minh bạch, công bằng, đồng thời tạo động lực phấn đấu cho toàn thể nhân viên.

Tổ chức các cuộc thi nội bộ phát triển ý tưởng đổi mới: Hàng năm, tổ chức “Ngày hội Sáng kiến” hoặc “Cuộc thi Ý tưởng đổi mới” với sự tham gia của toàn thể các phòng ban; tạo cơ chế để những ý tưởng hay được chọn lọc, thử nghiệm và đưa vào áp dụng thực tế; kết nối hoạt động thi đua sáng tạo với mục tiêu chiến lược của Công ty, từ đó tạo ra giá trị thiết thực, đồng thời thúc đẩy văn hóa đổi mới toàn diện.

Xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, định kỳ và phù hợp với từng đối tượng: Thiết lập kế hoạch đào tạo định kỳ theo quý hoặc năm, xác định rõ nội dung đào tạo, đối tượng tham gia, giảng viên và phương pháp triển khai; Tăng cường đào tạo chuyên sâu theo chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời bổ sung kỹ năng mềm như quản lý thời gian, giao tiếp, tư duy sáng tạo…

Tài liệu tham khảo:

1. Cameron, K. S., and Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.), Jossey-Bass.

2. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley.

3. Denison, D. R., and Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness, Organization Science, 6(2), 204-223, https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204.

4. Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., and Black, W. C. (2006). Multivariate data analysis (6th ed.), Pearson Prentice Hall.

5. Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind, McGraw-Hill.

6. Kotter, J. P., and Heskett, J. L. (1992). Corporate culture and performance, Free Press.

7. Lê, T. H. (2022). VHDN trong ngành năng lượng Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số, Tạp chí Quản trị và Kinh doanh, 5, 41-49.

8. Quân, N. M. (2007). Văn hóa doanh nghiệp, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.), Jossey-Bass.

10. Nguyen, T. T., and Le, H. T. (2021). Organizational culture and employee commitment in Vietnamese enterprises, Asian Journal of Business and Management, 9(3), 112-120.