Thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Viglacera – CTCP

ThS. Nguyễn Thị Mây

Trường Đại học Lao động - Xã hội

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng nghiên cứu tình huống nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Viglacera - CTCP. Kết quả nghiên cứu cho thấy Tổng công ty đã duy trì các chính sách về tiền lương, phúc lợi, thi đua, khen thưởng và cải thiện đời sống tinh thần, qua đó góp phần tạo sự ổn định và khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, động lực làm việc chưa thật sự đồng đều giữa các nhóm lao động và đơn vị thành viên; một số hạn chế còn tồn tại trong đánh giá, ghi nhận, đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp và hỗ trợ người lao động thích ứng với tái cơ cấu, chuyển đổi số. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại Viglacera trong thời gian tới.

Từ khoá: Động lực làm việc, người lao động, Tổng công ty Viglacera - CTCP

Abstract

This study employs a qualitative case study approach to analyze the current state of employee work motivation at Viglacera Corporation - JSC. The findings show that the Corporation has maintained policies on wages, welfare benefits, emulation, rewards, and employee well-being, thereby contributing to workforce stability and encouraging employees to fulfill their responsibilities. However, work motivation remains uneven across different employee groups and member units, with several limitations in performance evaluation and recognition, training, career development opportunities, and support for employees adapting to restructuring and digital transformation. Based on these findings, the study proposes several solutions to enhance employee work motivation at Viglacera in the coming period.

Keywords: Work motivation, employees, Viglacera Corporation - JSC

ĐẶT VẤN ĐỀ

Tổng công ty Viglacera - CTCP là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong hai lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư, kinh doanh bất động sản. Với hệ thống gồm trụ sở chính, các công ty thành viên, nhà máy sản xuất và đơn vị kinh doanh phân bố tại nhiều địa phương, lực lượng lao động của Tổng công ty có sự đa dạng tương đối lớn về trình độ chuyên môn, vị trí việc làm và đặc điểm nhiệm vụ (Tổng công ty Viglacera - CTCP, 2025). Trong định hướng phát triển, Viglacera đặt mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị, tinh gọn hoạt động, đổi mới công nghệ và từng bước hiện đại hóa phương thức sản xuất, kinh doanh. Quá trình tái cơ cấu và đổi mới đặt ra yêu cầu người lao động không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn phải chủ động học tập, thích ứng với sự thay đổi, đề xuất sáng kiến và phối hợp hiệu quả với các bộ phận liên quan. Trong bối cảnh đó, việc đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc trở thành cơ sở quan trọng để Tổng công ty nhận diện mức độ sẵn sàng cống hiến của người lao động, phát hiện những biểu hiện động lực còn hạn chế và xác định các nhóm nhân sự cần được quan tâm trong quá trình xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực.

Bedeian (1993) cho rằng động lực làm việc thể hiện sự tự nguyện, khát khao và cố gắng của người lao động nhằm đạt được mục tiêu cá nhân, qua đó đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Từ góc độ lý thuyết tự quyết, động lực còn gắn với mức độ người lao động cảm nhận được sự tự chủ, năng lực và ý nghĩa của công việc mà họ đang thực hiện (Ryan & Deci, 2000). Theo Herzberg và cộng sự (1959), động lực thực sự được hình thành khi người lao động cảm nhận được ý nghĩa của công việc, trách nhiệm, sự ghi nhận, thành tựu và cơ hội phát triển. Đối với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất và xây dựng, động lực làm việc càng có ý nghĩa quan trọng do người lao động thường phải làm việc trong môi trường có yêu cầu cao về tiến độ, chất lượng, an toàn và khả năng phối hợp giữa nhiều vị trí chuyên môn.

Xuất phát từ những vấn đề trên, bài viết tập trung nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Viglacera – CTCP, với nội dung chính: đánh giá thực trạng động lực làm việc thông qua các biểu hiện về nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, sự sẵn sàng dành thêm thời gian cho công việc, cảm nhận được thúc đẩy bởi công việc, tinh thần tự nguyện học tập và sự chủ động đề xuất cải tiến.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp (mixed methods), trong đó dữ liệu định lượng được thu thập thông qua khảo sát 506 người lao động bằng bảng hỏi Likert 5 mức; dữ liệu định tính được thu thập từ báo cáo nội bộ, báo cáo thường niên và phỏng vấn một số cán bộ quản lý để bổ trợ cho việc giải thích kết quả khảo sát. Bên cạnh đó, bài viết tổng hợp các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh. Kết quả được phân loại theo các nội dung: quy mô và cơ cấu lao động; thu nhập, phúc lợi. Trên cơ sở đó, bài viết đánh giá những kết quả đạt được, nhận diện các hạn chế và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Tổng công ty Viglacera - CTCP.

KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Khái niệm

Từ các cách tiếp cận của Ryan và Deci (2000), Mullins (2007), bài viết này tiếp cận khái niệm “động lực làm việc là tổng hợp những sức mạnh bên trong và bên ngoài thúc đẩy người lao động tự nguyện, tích cực và kiên trì thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức”. Động lực làm việc được biểu hiện thông qua mức độ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ, tinh thần trách nhiệm, sự chủ động học tập, khả năng thích ứng, sẵn sàng đóng góp sáng kiến và mong muốn gắn bó với tổ chức

Động lực làm việc không chỉ phụ thuộc vào mong muốn của mỗi cá nhân mà còn gắn với cách tổ chức thiết kế công việc và thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Theo Herzberg và cộng sự (1959), các yếu tố liên quan đến thành tựu, sự ghi nhận, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển có khả năng tạo ra động lực tích cực; trong khi tiền lương, chính sách, quan hệ lao động và điều kiện làm việc là những yếu tố duy trì, có vai trò hạn chế sự bất mãn. Vì vậy, tạo động lực làm việc cần kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất, điều kiện thực hiện công việc và các nhu cầu phát triển, ghi nhận, tự chủ của người lao động.

Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959), mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) và các nghiên cứu liên quan, tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình doanh nghiệp sử dụng các chính sách và biện pháp quản trị nhằm khuyến khích người lao động tích cực, tự nguyện và duy trì nỗ lực trong công việc.

Nội dung tạo động lực làm việc bao gồm: Bảo đảm thu nhập và chế độ phúc lợi phù hợp; Xây dựng môi trường, điều kiện làm việc an toàn và tích cực; Tổ chức, phân công công việc phù hợp với năng lực; Đánh giá công bằng và ghi nhận kịp thời những đóng góp của người lao động; Tạo cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.

Trong bối cảnh hiện nay, tạo động lực còn gắn với việc hỗ trợ người lao động thích ứng với tái cơ cấu và chuyển đổi số, thông qua truyền thông đầy đủ, đào tạo kỹ năng và ứng dụng công nghệ theo hướng giảm áp lực, nâng cao hiệu quả công việc (Vial, 2019). Các nội dung này là cơ sở để bài viết đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Tổng công ty Viglacera - CTCP.

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA - CTCP

Khái quát về nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera - CTCP

Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chính sách tạo động lực tại Tổng công ty Viglacera – CTCP.

Bảng 1: Quy mô lao động của Tổng công ty Viglacera - CTCP giai đoạn 2023-2025

Nguồn: Tổng công ty Viglacera - CTCP.

Xu hướng thay đổi về quy mô lao động diễn ra trong bối cảnh Tổng công ty thực hiện tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn hoạt động, đổi mới công nghệ và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Hình 1: Cơ cấu lao động tại Tổng công ty theo trình độ và độ tuổi năm 2025

Nguồn: Tổng công ty Viglacera - CTCP.

Cơ cấu lao động phản ánh rõ đặc thù doanh nghiệp sản xuất, với lao động nam chiếm 73,4% và lao động phổ thông chiếm 47,1%. Nhóm từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất, đạt 36,7%, là lực lượng nòng cốt trong hoạt động sản xuất, kỹ thuật và quản lý. Sự khác biệt về độ tuổi, trình độ và tính chất công việc đòi hỏi Viglacera phải xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp với từng nhóm, thay vì áp dụng đồng nhất trong toàn Tổng công ty.

Động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Viglacera- CTCP

Tác giả tiến hành khảo sát 506 người lao động thuộc các vị trí khác nhau tại 21 đơn vị thành viên trong Tổng công ty Viglacera- CTCP. Với câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 là Rất không đồng ý đến 5 là Rất đồng ý. Kết quả khảo sát thể hiện tại bảng 2

Bảng 2: Thống kê mô tả động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Viglacera

Nguồn: Kết quả khảo sát

Giá trị trung bình (Mean) của các biến dao động từ 4,20 đến 4,29 cho thấy người lao động có xu hướng đánh giá rất tích cực về Động lực làm việc. Biến ĐL5 có giá trị trung bình cao nhất (4,29) phản ánh sự hài lòng nổi bật về một khía cạnh cụ thể như Tôi tích cực đưa ra đề xuất để nâng cao hiệu quả công việc. Ngược lại, ĐL2 có giá trị trung bình thấp nhất (4,20) tuy vẫn cao nhưng có thể là điểm cần được cải thiện thêm. Độ lệch chuẩn (Standard Deviation) nằm trong khoảng từ 0,564 đến 0,614 thể hiện mức độ phân tán thấp trong phản hồi. Điều này cho thấy phần lớn NLĐ có đánh giá đồng thuận cao về Động lực làm việc. Nhìn chung, dữ liệu của nhóm biến ĐL1–ĐL5 có chất lượng tốt, phân phối hợp lý và phản ánh sự đồng thuận cao trong đánh giá của NLĐ về động lực làm việc.

Kết quả phân tích từ Bảng 2 cho thấy tiêu chí ĐL5 — “Tôi tích cực đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công việc” — đạt mức điểm trung bình cao nhất trong các tiêu chí khảo sát, với giá trị 4,29. Mức điểm này phản ánh xu hướng nhận thức tích cực của đội ngũ cán bộ, nhân viên đối với việc chủ động tham gia đóng góp ý kiến và đề xuất cải tiến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Kết quả khảo sát không chỉ cho thấy sự đánh giá cao về thái độ sáng kiến của người lao động, mà còn tương thích chặt chẽ với thực tế quan sát được theo chu kỳ hàng năm: Viglacera liên tục ghi nhận và tôn vinh số lượng lớn cán bộ, nhân viên đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua và các hình thức khen thưởng tương tự.

Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc tại Viglacera

Nhìn chung, người lao động tại Viglacera có trạng thái làm việc tương đối tích cực, thể hiện qua niềm tự hào nghề nghiệp, mức độ hài lòng với công việc, tinh thần tham gia phong trào thi đua và những kết quả ghi nhận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Tổng công ty đã triển khai nhiều chính sách liên quan đến tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc, thi đua, đào tạo và ứng dụng công nghệ, qua đó tạo nền tảng duy trì động lực và sự gắn bó của người lao động.

Chính sách tiền lương và phúc lợi cơ bản được thực hiện tương đối ổn định. Tiền lương của người lao động đa số được chi trả đầy đủ, đúng hạn; thu nhập bình quân tăng qua các năm Thu nhập bình quân năm 2025 tăng 5,36% so với năm 2024. Tỷ lệ người tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp năm 2025 đạt 98% so với tổng số lao động.

Bảng 3: Thu nhập bình quân của người lao động Vigalcera 2023-2025

“Nguồn: Công đoàn Tổng công ty Viglacera - CTCP”

Công tác thi đua, ghi nhận và khen thưởng cũng được Viglacera quan tâm. Năm 2025, nhiều tập thể và cá nhân được Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Bộ Xây dựng, Công đoàn Xây dựng Việt Nam và Công đoàn Tổng công ty biểu dương, khen thưởng. Trong đó, 396 đoàn viên đạt danh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở”, 339 đoàn viên được Công đoàn cơ sở tặng giấy khen và nhiều tập thể, cá nhân được khen thưởng ở cấp ngành và cấp quốc gia. Kết quả này cho thấy một bộ phận đáng kể người lao động đã chủ động phấn đấu, hoàn thành tốt nhiệm vụ và tích cực tham gia các phong trào thi đua.

Viglacera cũng triển khai nhiều hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và đời sống tinh thần của người lao động. Các đơn vị đã tổ chức hơn 100 giải thể thao, hội diễn, liên hoan văn nghệ và nhiều hoạt động trong Tháng Công nhân, ngày hội lao động sáng tạo, chương trình cảm ơn người lao động. Những hoạt động này góp phần tăng cường giao lưu, phối hợp và củng cố mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp và tổ chức.

Một số hạn chế trong tạo động lực làm việc tại Viglacera

Bên cạnh những kết quả đạt được, động lực làm việc chưa thật sự đồng đều và bền vững giữa các nhóm lao động và đơn vị thành viên. Những vấn đề liên quan đến áp lực tái cơ cấu, cơ chế đánh giá và ghi nhận, cơ hội đào tạo, tốc độ thăng tiến, khả năng tiếp cận công nghệ và sự khác biệt giữa các đơn vị cần tiếp tục được cải thiện.

- Xu hướng giảm dần của quy mô lao động có thể làm phát sinh áp lực thích ứng đối với lực lượng lao động còn lại. Trong một số trường hợp, quá trình tinh gọn bộ máy và điều chỉnh tổ chức có thể dẫn đến thay đổi nhiệm vụ, tăng yêu cầu kiêm nhiệm hoặc tạo tâm lý lo ngại về tính ổn định của việc làm. Vì vậy, việc phân công lại công việc cần đi kèm truyền thông nội bộ, đào tạo và hỗ trợ thích ứng.

- Cơ chế ghi nhận và đánh giá kết quả công việc chưa hoàn toàn đồng đều giữa các đơn vị. Mặc dù phong trào thi đua, khen thưởng đã đạt nhiều kết quả, việc ghi nhận chủ yếu thông qua các danh hiệu định kỳ có thể chưa phản ánh đầy đủ những đóng góp thường xuyên, sáng kiến nhỏ hoặc nỗ lực của người lao động trực tiếp.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp chưa được tổ chức thường xuyên và trên quy mô đồng đều. Người lao động cơ bản được tạo điều kiện tham gia các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nhưng hình thức đào tạo chưa thật sự linh hoạt đối với lao động trực tiếp, lao động làm việc theo ca hoặc làm việc tại các đơn vị xa. Bên cạnh đó, tốc độ thăng tiến còn chậm so với năng lực và kỳ vọng của một bộ phận nhân sự.

- Chính sách tạo động lực giữa các công ty thành viên chưa hoàn toàn đồng nhất. Do Viglacera có nhiều đơn vị hoạt động trong những lĩnh vực và địa bàn khác nhau, điều kiện sản xuất, mức thu nhập, cơ hội đào tạo và môi trường làm việc của người lao động có thể có sự chênh lệch. Điều này đặt ra yêu cầu Tổng công ty phải xây dựng những nguyên tắc quản trị nhân lực thống nhất, đồng thời cho phép các đơn vị điều chỉnh chính sách phù hợp với đặc điểm thực tế.

- Quá trình chuyển đổi số và đổi mới công nghệ tạo ra cả cơ hội và áp lực đối với người lao động. Một số quy trình đã được số hóa nhưng mức độ liên thông giữa các đơn vị chưa đồng bộ; có trường hợp người lao động vẫn phải thực hiện song song quy trình điện tử và thủ công. Sự khác biệt về kỹ năng số cũng có thể làm giảm khả năng tiếp cận công nghệ của một bộ phận lao động trực tiếp hoặc lao động lớn tuổi.

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA- CTCP

Trên cơ sở những kết quả đạt được và các hạn chế đã xác định, Tổng công ty Viglacera – CTCP cần tiếp tục hoàn thiện chính sách tạo động lực theo hướng phù hợp với quá trình tái cơ cấu, đặc điểm của từng nhóm lao động và yêu cầu đổi mới công nghệ.

Một là, tăng cường truyền thông và hỗ trợ người lao động trong quá trình tái cơ cấu. Tổng công ty cần công khai kịp thời mục tiêu, lộ trình và những thay đổi liên quan đến tổ chức, vị trí việc làm và phân công nhiệm vụ. Khi điều chỉnh công việc hoặc bố trí kiêm nhiệm, cần đánh giá lại khối lượng lao động, xác định rõ trách nhiệm và có cơ chế hỗ trợ phù hợp.

Hai là, hoàn thiện cơ chế đánh giá, ghi nhận và khen thưởng. Bên cạnh các danh hiệu thi đua định kỳ, Viglacera cần tăng cường hình thức ghi nhận thường xuyên đối với sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, kết quả vượt tiến độ và những đóng góp cụ thể trong công việc. Tiêu chí đánh giá cần rõ ràng, phù hợp với từng nhóm vị trí và được áp dụng tương đối thống nhất giữa các đơn vị. Kết quả đánh giá nên gắn với tiền thưởng, cơ hội đào tạo, bố trí công việc và phát triển nghề nghiệp để người lao động nhận thấy mối liên hệ trực tiếp giữa nỗ lực và quyền lợi được hưởng.

Ba là, đổi mới hoạt động đào tạo và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp. Chương trình đào tạo cần được thiết kế theo trình độ, độ tuổi và tính chất công việc. Đối với lao động trực tiếp và lao động phổ thông, cần ưu tiên đào tạo tại chỗ, hướng dẫn thực hành và tổ chức các khóa học ngắn phù hợp với thời gian làm việc theo ca. Đối với lao động trẻ và nhóm từ 30 đến 40 tuổi, cần xây dựng lộ trình nghề nghiệp, tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội tham gia các nhiệm vụ có tính thử thách. Với lao động lớn tuổi, cần chú trọng cập nhật kỹ năng công nghệ và phát huy vai trò hướng dẫn, chuyển giao kinh nghiệm cho lực lượng kế cận.

Bốn là, hoàn thiện khung chính sách tạo động lực thống nhất trong toàn Tổng công ty. Viglacera cần xây dựng các nguyên tắc chung về tiền lương, phúc lợi, đánh giá, khen thưởng, đào tạo và môi trường làm việc áp dụng cho các đơn vị thành viên. Trên cơ sở đó, từng đơn vị có thể điều chỉnh mức hỗ trợ và hình thức thực hiện phù hợp với lĩnh vực hoạt động, địa bàn và điều kiện sản xuất.

Năm là, thực hiện chuyển đổi số theo hướng lấy người lao động làm trung tâm. Các chương trình bồi dưỡng kỹ năng số cần được tổ chức theo từng nhóm đối tượng, đặc biệt đối với lao động trực tiếp và lao động lớn tuổi. Đồng thời, cần có bộ phận hỗ trợ kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng đơn giản và tiếp nhận phản hồi của người lao động để công nghệ thực sự giúp giảm thao tác, nâng cao hiệu quả và cải thiện trải nghiệm làm việc.

Tài liệu tham khảo:

1. Bedeian, A. G. (1993). Management (3rd ed.). Dryden Press.

2. Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội. (2025). Báo cáo tổng kết công tác lao động, người có công và xã hội năm 2025. Hà Nội.

3. Công đoàn Tổng công ty Viglacera – CTCP. (2025). Báo cáo tổng kết thực hiện Nghị quyết Đại hội Công đoàn Tổng công ty Viglacera – CTCP lần thứ X.

4. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

5. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

6. Mullins, L. J. (2007). Management and organisational behaviour (8th ed.). Pearson Education.

7. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

8. Tổng công ty Viglacera – CTCP. (2025). Báo cáo thường niên năm 2024. Hà Nội: Tổng công ty Viglacera – CTCP

9. Tổng công ty Viglacera – CTCP. (2026). Báo cáo thường niên năm 2025. Hà Nội: Tổng công ty Viglacera – CTCP..

10. Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam. (2025). Báo cáo tổng kết hoạt động Công đoàn năm 2025. Hà Nội

11. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003