Xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng Đông Nam Bộ

Hoàng Thị Thanh Chung

Phan Thành Tâm (Tác giả liên hệ)

Email: [email protected]

Trường Đại học Lạc Hồng

Nguyễn Văn Khả

Trường Đại học Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Nghiên cứu xây dựng khung phân tích tích hợp nhằm giải thích các yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại khu vực Đông Nam Bộ. Trên cơ sở Lý thuyết dựa trên nguồn lực, Lý thuyết năng lực động, Quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược và mô hình AMO, nghiên cứu tổng hợp các mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Chính sách hỗ trợ, Trách nhiệm xã hội, Gắn kết nhân viên và Môi trường làm việc xanh với Quản trị nguồn nhân lực; đồng thời xem xét tác động của Quản trị nguồn nhân lực đến Hiệu quả kinh doanh và vai trò điều tiết của Đổi mới sáng tạo, Năng lực số. Mô hình đề xuất đặt quản trị nguồn nhân lực vào vị trí cơ chế trung tâm chuyển hóa nguồn lực tổ chức thành kết quả kinh doanh, qua đó tạo nền tảng cho nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Đông Nam Bộ.

Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiệu quả kinh doanh, năng lực số, quản trị nguồn nhân lực, đổi mới sáng tạo

Abstract

This study develops an integrated analytical framework to explain the factors influencing human resource management and business performance in small and medium-sized enterprises in the Southeastern region of Viet Nam. Drawing on the Resource-Based View, Dynamic Capabilities Theory, strategic human resource management, and the AMO model, the study synthesizes the relationships between organizational culture, leadership style, support policies, social responsibility, employee engagement, and green work environment and human resource management; it also examines the effect of human resource management on business performance and the moderating roles of innovation and digital competence. The proposed model positions human resource management as a central mechanism for transforming organizational resources into business outcomes, thereby providing a foundation for further empirical research on small and medium-sized enterprises in the Southeastern region of Viet Nam.

Keywords: Small and medium-sized enterprises, business performance, digital competence, human resource management, innovation

ĐẶT VẤN ĐỀ

Tại khu vực Đông Nam Bộ - trung tâm công nghiệp và dịch vụ lớn của cả nước - các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về thị trường, công nghệ, chuỗi cung ứng và đặc biệt là nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số và chuyển đổi xanh. Hiệu quả kinh doanh hiện nay không chỉ phụ thuộc vào vốn mà ngày càng gắn với khả năng thu hút, phát triển, gắn kết và sử dụng nguồn nhân lực, đòi hỏi quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) cần được nhìn nhận như một năng lực chiến lược.

Mặc dù các nghiên cứu trước đã xác nhận tác động của văn hóa doanh nghiệp, lãnh đạo, trách nhiệm xã hội, môi trường làm việc, đổi mới và năng lực số đến hành vi nhân viên hoặc kết quả doanh nghiệp, song bằng chứng còn phân mảnh và thường xem xét từng nhóm yếu tố riêng lẻ. Khoảng trống đáng chú ý là thiếu một mô hình tích hợp giải thích đồng thời các tiền đề của QTNNL, tác động của QTNNL đến hiệu quả kinh doanh, cũng như các điều kiện để tác động này mạnh hơn trong bối cảnh đặc thù của DNNVV khu vực Đông Nam Bộ.

Nhằm lấp đầy khoảng trống này, nghiên cứu xây dựng mô hình tích hợp nhằm làm rõ các yếu tố tác động đến QTNNL, đánh giá vai trò của QTNNL như cơ chế trung tâm kết nối nguồn lực với kết quả kinh doanh; đồng thời xác định vai trò điều tiết của đổi mới sáng tạo và năng lực số. Qua đó, nghiên cứu tạo nền tảng lý thuyết và thực tiễn để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DNNVV trong giai đoạn phát triển mới.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan nghiên cứu

Văn hóa doanh nghiệp: Định hình chuẩn mực hành vi, cách chia sẻ tri thức và mức độ chấp nhận thay đổi trong tổ chức. Văn hóa học hỏi, hỗ trợ và đổi mới tạo điều kiện để các chính sách nhân sự được thực thi nhất quán, gia tăng niềm tin và hỗ trợ cải thiện hiệu suất (Aboramadan và cộng sự, 2020; Mensah và Agyapong, 2024).

Phong cách lãnh đạo: ảnh hưởng trực tiếp đến phân bổ nguồn lực, khí hậu tâm lý và mức độ trao quyền. Trong DNNVV, chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc thường tham gia sâu vào quyết định nhân sự, do đó, ảnh hưởng của lãnh đạo càng rõ nét (Afzal và cộng sự, 2019).

Chính sách hỗ trợ: Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước và hệ sinh thái doanh nghiệp có thể giúp DNNVV giảm hạn chế nguồn lực thông qua tín dụng, tư vấn, đào tạo, công nghệ và kết nối thị trường. Hiệu quả của các chính sách này phụ thuộc lớn vào khả năng hấp thụ và chuyển hóa thành quản trị của doanh nghiệp (Abu và cộng sự, 2025).

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp: tạo tín hiệu về đạo đức, sự công bằng và cam kết với các bên liên quan. Khi CSR được tích hợp với tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi và phát triển nghề nghiệp, doanh nghiệp có thể nâng cao sự hài lòng, cam kết và thương hiệu nhà tuyển dụng (Barakat và cộng sự, 2016; Jamali và cộng sự, 2024).

Gắn kết nhân viên: phản ánh trạng thái tích cực về nhận thức, cảm xúc và hành vi đối với công việc. Nhân viên gắn kết có xu hướng nỗ lực cao hơn, chia sẻ sáng kiến và duy trì quan hệ với tổ chức. Các thực hành QTNNL công bằng, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của quản lý là tiền đề quan trọng của gắn kết; ngược lại, gắn kết giúp hệ thống nhân sự vận hành hiệu quả hơn (Aktar và Pangil, 2018; Bakker và Albrecht, 2024).

Môi trường làm việc xanh: bao gồm điều kiện vật chất, quy trình và chuẩn mực khuyến khích tiết kiệm tài nguyên, giảm chất thải và hành vi thân thiện với môi trường. Khi gắn với đào tạo, đánh giá và ghi nhận, môi trường xanh thúc đẩy ý thức trách nhiệm và đổi mới quy trình, từ đó hỗ trợ QTNNL xanh và hiệu quả bền vững (Renwick và cộng sự, 2024; Kim và cộng sự, 2024).

QTNNL và hiệu quả: QTNNL tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh thông qua năng suất, chất lượng, đổi mới và khả năng giữ chân nhân lực. Tuy nhiên, mức độ tác động không đồng nhất. Đổi mới sáng tạo có thể khuếch đại tác động khi doanh nghiệp chuyển các năng lực của nhân viên thành sản phẩm, quy trình hoặc phương thức kinh doanh mới. Tương tự, năng lực số giúp tích hợp dữ liệu, chuẩn hóa quy trình và hỗ trợ quyết định, nhờ đó làm tăng hiệu suất của hệ thống QTNNL (Akter và cộng sự, 2022; Abudaqa và cộng sự, 2022; Hair và cộng sự, 2022; Richard và cộng sự, 2024).

Lý thuyết nền tảng

Lý thuyết dựa trên nguồn lực

Lý thuyết dựa trên nguồn lực cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững được hình thành từ các nguồn lực có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và khó thay thế. Vốn nhân lực, tri thức tổ chức và quan hệ lao động có thể đáp ứng các đặc tính này khi được tích lũy và phối hợp hiệu quả (Barney và cộng sự, 2024). Từ góc nhìn đó, QTNNL tạo giá trị thông qua tuyển chọn đúng người, phát triển năng lực, thiết kế đãi ngộ và duy trì cam kết của nhân viên.

Lý thuyết năng lực động

Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh rằng trong môi trường biến động, doanh nghiệp phải có khả năng nhận biết cơ hội, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực (Teece và cộng sự, 2025). Đổi mới sáng tạo và năng lực số giúp DNNVV chuyển đổi tri thức thành quy trình, sản phẩm và mô hình kinh doanh mới. QTNNL là nền tảng để hình thành các năng lực này thông qua học tập, phối hợp và quản trị thay đổi.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Quan điểm QTNNL chiến lược nhấn mạnh sự phù hợp giữa hệ thống nhân sự và chiến lược kinh doanh. Các hệ thống thực hành hiệu suất cao có thể cải thiện hiệu quả thông qua năng lực, động lực và cơ hội đóng góp của nhân viên (Renwick và cộng sự, 2024). Theo cách tiếp cận này, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và phát triển nhân sự cần được tổ chức thành một hệ thống thống nhất, phù hợp với mục tiêu và đặc điểm của doanh nghiệp.

Mô hình AMO

Mô hình AMO cho rằng hiệu quả của người lao động phụ thuộc vào 3 nhóm điều kiện gồm: năng lực, động lực và cơ hội tham gia. Đào tạo và tuyển dụng làm tăng năng lực; đánh giá, đãi ngộ và ghi nhận củng cố động lực; trao quyền, giao tiếp và tham gia quyết định tạo cơ hội đóng góp (Jiang và cộng sự, 2024; Lepak và cộng sự, 2024). Mô hình AMO vì vậy cung cấp cơ chế giải thích ở cấp độ nhân viên cho mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả doanh nghiệp.

GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu được hình thành từ tổng quan các nghiên cứu trước và 4 nền tảng lý thuyết gồm: Lý thuyết dựa trên nguồn lực, Lý thuyết năng lực động, Quan điểm QTNNL chiến lược và Mô hình AMO.

H1: Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H2: Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H3: Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H4: Phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H5: Chính sách hỗ trợ tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H6: Chính sách hỗ trợ tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H7: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H8: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H9: Gắn kết nhân viên tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H10: Gắn kết nhân viên tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H11: Môi trường làm việc xanh tác động tích cực đến QTNNL của DNNVV Đông Nam Bộ.

H12: QTNNL tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H13: Đổi mới sáng tạo tác động tích cực đến Hiệu quả kinh doanh của DNNVV Đông Nam Bộ.

H14: Đổi mới sáng tạo điều tiết tích cực mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và Hiệu quả kinh doanh; khi mức độ Đổi mới sáng tạo cao, tác động tích cực của Văn hóa doanh nghiệp đến Hiệu quả kinh doanh mạnh hơn.

H15: Đổi mới sáng tạo điều tiết tích cực mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo và Hiệu quả kinh doanh; khi mức độ Đổi mới sáng tạo cao, tác động tích cực của Phong cách lãnh đạo đến Hiệu quả kinh doanh mạnh hơn.

H16: Năng lực số điều tiết tích cực mối quan hệ giữa QTNNL và Hiệu quả kinh doanh; khi Năng lực số cao, tác động tích cực của QTNNL đến Hiệu quả kinh doanh mạnh hơn.

Mô hình nghiên cứu

Từ các giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình) gồm 4 nhóm cấu phần. Nhóm thứ nhất là các yếu tố tiền đề, gồm: Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Chính sách hỗ trợ, Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, Gắn kết nhân viên và Môi trường làm việc xanh. Nhóm thứ 2 là QTNNL, được đặt ở vị trí trung tâm nhằm phản ánh cơ chế tổ chức và chuyển hóa các nguồn lực của doanh nghiệp thành hành vi, năng lực và kết quả của người lao động. Nhóm thứ 3 là Hiệu quả kinh doanh, đóng vai trò biến kết quả. Nhóm thứ 4 bao gồm: Đổi mới sáng tạo và Năng lực số; trong đó Đổi mới sáng tạo vừa có tác động trực tiếp đến Hiệu quả kinh doanh, vừa điều tiết các quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo và Hiệu quả kinh doanh; Năng lực số điều tiết mối quan hệ giữa QTNNL và Hiệu quả kinh doanh.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Nghiên cứu xây dựng mô hình xác định Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Chính sách hỗ trợ, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, Gắn kết nhân viên và Môi trường làm việc xanh là các yếu tố có khả năng tác động đến QTNNL và/hoặc Hiệu quả kinh doanh. Điểm nhấn của nghiên cứu là đặt QTNNL vào vị trí cơ chế trung tâm chuyển hóa các nguồn lực và điều kiện của doanh nghiệp thành năng lực, động lực, hành vi của người lao động và kết quả kinh doanh. Đồng thời, Đổi mới sáng tạo và Năng lực số được đưa vào mô hình để phản ánh điều kiện giúp khuếch đại quá trình chuyển hóa nguồn lực trong bối cảnh chuyển đổi số và chuyển đổi xanh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo tập trung vào kiểm định thực nghiệm. Dữ liệu khảo sát có thể được phân tích bằng mô hình phương trình cấu trúc bình phương tối thiểu riêng phần (PLS-SEM) để đánh giá mô hình đo lường, mô hình cấu trúc và các quan hệ điều tiết của đổi mới sáng tạo, năng lực số. Kết quả kiểm định sẽ giúp xác định rõ hơn vai trò của từng yếu tố đối với QTNNL và hiệu quả kinh doanh, từ đó cung cấp cơ sở cho các hàm ý quản trị phù hợp với DNNVV trong khu vực.

Tài liệu tham khảo:

1. Aboramadan, M., Albashiti, B., Alharazin, H. và Zaidoune, S. (2020). Organizational culture, innovation, and performance: A study from a non-western context. Journal of Management Development, 39(4), 437-451.

2. Abu, N., Da Silva, F. P. và Vieira, P. R. (2025). Government support and SME performance. Digital Business, 5(1), 1-19.

3. Abudaqa, A., Alzahmi, R. A., Almujaini, H. và Ahmed, G. (2022). Does innovation moderate the relationship between digital facilitators, digital transformation strategies, and SME performance? International Journal of Entrepreneurial Venturing, 14(3), 1-23.

4. Afzal, S., Arshad, M., Saleem, S. và Farooq, O. (2019). The impact of perceived supervisor support on employees’ turnover intention and task performance. Journal of Management Development, 38(5), 369-382.

5. Akter, S., Michael, K., Uddin, M. R., McCarthy, G. và Rahman, M. (2022). Digital innovations and business transformation. Annals of Operations Research, 308(2), 7-39.

6. Aktar, A. và Pangil, F. (2018). HRM practices and employee engagement: The mediating role of organizational commitment. International Journal of Sociology and Social Policy, 38(7-8), 606-636.

7. Bakker, A. B. và Albrecht, S. L. (2024). Work engagement and business performance. Personnel Psychology, 77(1), 1-28.

8. Barakat, S. R., Isabella, G., Boaventura, J. M. G. và Mazzon, J. A. (2016). CSR and employee satisfaction. Management Decision, 54(9), 2325-2339.

9. Barney, J. B., Ketchen, D. J. và Wright, M. (2024). Competitive advantage and firm performance. Strategic Management Journal, 45(4), 789-812.

10. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M. và Sarstedt, M. (2022). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). Sage Publications.

11. Jamali, D., El Dirani, A. và Harwood, I. (2024). CSR, HRM and SME performance. Business & Society, 63(4), 789-820.

12. Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J. và Baer, J. C. (2024). Strategic HRM and SME performance. Journal of Management, 50(5), 1234-1261.

13. Kim, A., Kim, Y., Han, K., Jackson, S. E. và Ployhart, R. E. (2024). Green work practices and employee outcomes. Journal of Business Ethics, 190(3), 589-607.

14. Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y. và Harden, E. E. (2024). Performance implications of HRM systems. Academy of Management Journal, 67(3), 512-538.

15. Mensah, H. K. và Agyapong, A. (2024). Organizational culture and organizational performance: Does job satisfaction mediate the relationship? Cogent Business & Management, 11(1), 1-15.

16. Renwick, D. W. S., Redman, T. và Maguire, S. (2024). Green HRM and firm performance. Human Resource Management Journal, 34(4), 567-584.

17. Richard, P. J., Devinney, T. M., Yip, G. S. và Johnson, G. (2024). Measuring business performance in SMEs. Journal of Management, 50(6), 1501-1530.

18. Teece, D. J., Peteraf, M. và Leih, S. (2025). Dynamic capabilities and SME performance. Journal of Management Studies, 62(1), 1-28.