Động lực làm việc trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp vận tải: Mô hình nghiên cứu

Nguyễn Minh Hưng

NCS., Trường Đại học Lạc Hồng

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết nền về động lực làm việc như thuyết nhu cầu, thuyết hai nhân tố, thuyết kỳ vọng, thuyết công bằng, thuyết tự quyết và thuyết trao đổi xã hội, cùng các bằng chứng thực nghiệm gần đây, bài viết lập luận rằng trong bối cảnh ngành vận tải đang chịu áp lực chuyển đổi mạnh mẽ về công nghệ, mô hình kinh doanh và yêu cầu phát triển bền vững, động lực làm việc của nhân viên không chỉ được hình thành từ các yếu tố quản trị và tổ chức, mà còn phụ thuộc vào mức độ chính sách đãi ngộ được thiết kế công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Theo đó, phong cách lãnh đạo, quản lý thay đổi, văn hóa tổ chức và cơ hội phát triển nghề nghiệp được giả thuyết có tác động tích cực trực tiếp đến động lực làm việc; còn chính sách đãi ngộ đóng vai trò biến điều tiết, có khả năng khuếch đại các tác động này khi nhân viên cảm nhận đãi ngộ là thỏa đáng và công bằng. Mô hình nghiên cứu đề xuất góp phần bổ sung cơ sở lý luận về động lực làm việc trong ngành vận tải - lĩnh vực còn ít được nghiên cứu chuyên biệt tại Việt Nam - đồng thời gợi ý các hàm ý quản trị nhằm giúp doanh nghiệp vận tải duy trì và nâng cao động lực làm việc của người lao động trong quá trình chuyển đổi.

Từ khoá: Động lực làm việc, phong cách lãnh đạo, quản lý thay đổi, chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp vận tải.

Abstract

Drawing on foundational motivation theories - including the hierarchy of needs, the two-factor theory, expectancy theory, equity theory, self-determination theory, and social exchange theory - together with recent empirical evidence, the article argues that, in the context of a transport industry undergoing strong pressures of technological transformation, business model change, and sustainability requirements, employee work motivation is shaped not only by managerial and organizational factors but also by the extent to which compensation policy is designed to be fair, competitive, and transparent. Accordingly, leadership style, change management, organizational culture, and career development opportunities are hypothesized to have direct positive effects on work motivation, whereas compensation policy acts as a moderating variable that can amplify these effects when employees perceive compensation as adequate and equitable. The proposed research model contributes to the theoretical foundation of work motivation research in the transport industry - a field that remains under-researched in Vietnam - and offers managerial implications to help transport enterprises maintain and enhance employee motivation during transformation processes.

Keywords: Work motivation, leadership style, change management, compensation policy, transport enterprises.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Ngành vận tải giữ vai trò huyết mạch của nền kinh tế khi kết nối sản xuất, lưu thông và tiêu dùng, đồng thời là mắt xích quyết định năng lực cạnh tranh của chuỗi cung ứng quốc gia. Tại Việt Nam, sự bùng nổ của thương mại điện tử, quá trình hội nhập chuỗi cung ứng toàn cầu và nhu cầu đi lại ngày càng tăng khiến quy mô vận tải hàng hóa và hành khách mở rộng nhanh chóng; song song đó, các doanh nghiệp vận tải đang trải qua giai đoạn chuyển đổi sâu sắc với việc số hóa hoạt động điều hành (hệ thống định vị, phần mềm quản lý vận tải, sàn giao dịch vận tải), chuyển đổi phương tiện theo hướng thân thiện môi trường và tái cấu trúc mô hình kinh doanh sau đại dịch. Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực - đặc biệt là đội ngũ lái xe, nhân viên điều độ, giao nhận và kho vận - trở thành yếu tố quyết định năng suất, chất lượng dịch vụ và an toàn vận hành. Tuy nhiên, lao động ngành vận tải có nhiều đặc thù: làm việc phân tán theo tuyến và địa bàn, cường độ cao, ca kíp kéo dài, chịu áp lực lớn về thời gian và an toàn, đồng thời ít có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với bộ máy quản lý. Tình trạng thiếu hụt lái xe và tỷ lệ nghỉ việc cao đang là thách thức phổ biến của nhiều doanh nghiệp trong ngành. Vì vậy, duy trì và nâng cao động lực làm việc (DLLV) của nhân viên trở thành nhiệm vụ trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vận tải.

Do vậy, bài viết này đề xuất mô hình nghiên cứu về DLLV của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải. Mô hình nhằm cung cấp khung phân tích tích hợp cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo, đồng thời gợi ý các hàm ý quản trị nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp vận tải trong giai đoạn chuyển đổi.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi hệ thống nhu cầu từ thấp đến cao, gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Trong bối cảnh doanh nghiệp vận tải, chính sách đãi ngộ (CSDN) đáp ứng chủ yếu các nhu cầu cơ bản và an toàn; trong khi phong cách lãnh đạo (PCLD), văn hóa tổ chức (VHTC) và cơ hội phát triển nghề nghiệp (CHPT) hướng đến các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện của người lao động. Thuyết hai nhân tố của Herzberg & c.s. (1959) phân biệt nhóm nhân tố duy trì (lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc, quan hệ với cấp trên) với nhóm nhân tố động viên (thành tựu, sự ghi nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển). Hàm ý quan trọng của lý thuyết này là các nhân tố động viên chỉ phát huy đầy đủ tác dụng khi các nhân tố duy trì được bảo đảm ở mức thỏa đáng; đây chính là cơ sở lý thuyết trực tiếp cho vai trò điều tiết của CSDN trong mô hình đề xuất. Bằng chứng thực nghiệm gần đây của Jung & Moon (2024) cũng cho thấy các nhân tố duy trì và động viên có thể điều tiết mối quan hệ giữa động lực và thái độ làm việc của người lao động.

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) lập luận rằng động lực là hàm số của kỳ vọng (nỗ lực dẫn đến kết quả), tính công cụ (kết quả dẫn đến phần thưởng) và hóa trị (giá trị của phần thưởng đối với cá nhân). Một CSDN công bằng, minh bạch và gắn chặt với kết quả công việc sẽ làm tăng tính công cụ và hóa trị, qua đó khuếch đại tác động của các nỗ lực quản trị khác lên động lực của nhân viên. Thuyết công bằng của Adams (1963) bổ sung rằng người lao động liên tục so sánh tỷ lệ đóng góp - đãi ngộ của mình với đồng nghiệp; cảm nhận bất công sẽ làm suy giảm phản ứng tích cực của họ đối với lãnh đạo và các sáng kiến của tổ chức. Thuyết tự quyết (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000) nhấn mạnh ba nhu cầu tâm lý cơ bản là tự chủ, năng lực và gắn kết; theo đó, PCLD hỗ trợ, VHTC tích cực và CHPT rõ ràng giúp nuôi dưỡng các nhu cầu này và hình thành động lực tự chủ, trong khi cách thức sử dụng phần thưởng có thể củng cố hoặc làm xói mòn động lực bên trong. Cuối cùng, thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) xem quan hệ lao động là quá trình trao đổi qua lại dựa trên nguyên tắc có đi có lại: khi tổ chức đối xử tốt với người lao động thông qua lãnh đạo hỗ trợ, đãi ngộ thỏa đáng và cơ hội phát triển, người lao động sẽ đáp lại bằng nỗ lực, cam kết và động lực làm việc cao hơn. Các lý thuyết trên cùng hội tụ ở luận điểm: các yếu tố quản trị - tổ chức là nguồn tạo động lực, còn đãi ngộ là điều kiện củng cố và khuếch đại các tác động đó.

CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Phong cách lãnh đạo và động lực làm việc

Phong cách lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi, tác động đến DLLV thông qua việc truyền đạt tầm nhìn có ý nghĩa, khơi dậy niềm tự hào nghề nghiệp, kích thích tư duy và thể hiện sự quan tâm đến từng cá nhân (Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006). Khi nhà quản lý lắng nghe, đối xử công bằng và hỗ trợ kịp thời, người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và gắn kết, từ đó thỏa mãn các nhu cầu tâm lý cơ bản và hình thành động lực tự chủ (Ryan & Deci, 2000); đồng thời, theo cơ chế trao đổi xã hội, sự quan tâm của lãnh đạo sẽ được người lao động đáp lại bằng nỗ lực cao hơn (Blau, 1964). Bằng chứng thực nghiệm tại Việt Nam cho thấy các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có quan hệ tích cực với sự gắn kết trong công việc của người lao động (Thanh & Quang, 2022); nghiên cứu tại một cơ quan quản lý vận tải cũng xác nhận PCLD ảnh hưởng đến kết quả công việc thông qua vai trò trung gian của động lực làm việc (Wibisono & c.s., 2024). Trong doanh nghiệp vận tải, nơi người lao động phân tán theo tuyến và ít tiếp xúc trực tiếp với bộ máy quản lý, hành vi của người quản lý trực tiếp càng trở thành tín hiệu quan trọng định hình thái độ và động lực của nhân viên. Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H1: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

Quản lý thay đổi và động lực làm việc

Thay đổi tổ chức thường tạo ra sự bất định về việc làm, thu nhập và yêu cầu năng lực mới, dễ dẫn đến lo âu, kháng cự và suy giảm động lực nếu không được quản lý phù hợp. Ngược lại, QLTD hiệu quả - với truyền thông rõ ràng về mục tiêu và lợi ích của thay đổi, tạo cơ hội cho người lao động tham gia, cung cấp đào tạo và hỗ trợ chuyển tiếp - giúp hình thành sự sẵn sàng thay đổi (Armenakis & c.s., 1993), củng cố cảm nhận an toàn tâm lý, ý nghĩa công việc và niềm tin vào năng lực bản thân, từ đó duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với quá trình chuyển đổi (Albrecht & c.s., 2023). Kotter (1996) cũng nhấn mạnh rằng việc tạo ra các thắng lợi ngắn hạn và ghi nhận kịp thời đóng góp của nhân viên là cơ chế quan trọng để nuôi dưỡng động lực trong suốt tiến trình thay đổi. Đối với doanh nghiệp vận tải, việc triển khai thiết bị giám sát hành trình, phần mềm điều độ hay điều chỉnh cơ chế khoán có thể bị người lao động nhìn nhận như công cụ kiểm soát; nhưng nếu được truyền thông đầy đủ về lợi ích đối với an toàn, sự minh bạch của thu nhập và điều kiện làm việc, những thay đổi này sẽ được đón nhận tích cực hơn và trở thành nguồn động lực mới. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H2: Quản lý thay đổi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

Văn hóa tổ chức và động lực làm việc

Văn hóa tổ chức tích cực - đặc trưng bởi sự tin cậy, hợp tác, tôn trọng và đề cao an toàn - tạo ra môi trường tâm lý thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc và phát huy năng lực. VHTC thỏa mãn nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng của người lao động (Maslow, 1943), truyền tải hệ giá trị và ý nghĩa công việc đến từng thành viên (Schein, 2010), đồng thời hình thành quan hệ trao đổi xã hội chất lượng cao giữa tổ chức và nhân viên (Blau, 1964). Trong ngành vận tải, văn hóa an toàn và tinh thần hỗ trợ giữa các bộ phận điều độ, lái xe, kho bãi giúp giảm xung đột, tăng sự phối hợp và khiến người lao động tuyến đầu cảm thấy được coi trọng. Bằng chứng thực nghiệm trong lĩnh vực vận tải cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến tinh thần làm việc và qua đó đến kết quả công việc của nhân viên (Sina & Sunarsi, 2021); văn hóa làm việc tích cực cũng được xác nhận là cơ chế trung gian truyền dẫn ảnh hưởng của lãnh đạo đến hiệu quả của người lao động trong tổ chức vận tải (Wibisono & c.s., 2024). Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H3: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp và động lực làm việc

Cơ hội phát triển nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu bậc cao về sự phát triển và tự thể hiện (Maslow, 1943), thuộc nhóm nhân tố động viên theo thuyết hai nhân tố (Herzberg & c.s., 1959) và nuôi dưỡng nhu cầu năng lực theo thuyết tự quyết (Ryan & Deci, 2000). Khi tổ chức đầu tư vào đào tạo, thiết kế lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và bảo đảm cơ hội thăng tiến công bằng, người lao động nhận thấy tương lai của mình gắn liền với tương lai của doanh nghiệp, từ đó nỗ lực và cam kết cao hơn (Weng & c.s., 2010). Tại Việt Nam, Nguyen & c.s. (2023) cho thấy cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tác động đến DLLV mạnh hơn cả các yếu tố lương, thưởng tài chính. Trong ngành vận tải, các chương trình đào tạo nâng hạng, huấn luyện kỹ năng công nghệ và an toàn, cùng lộ trình phát triển từ lái xe, nhân viên hiện trường lên các vị trí điều độ, giám sát hoặc quản lý đội phương tiện không chỉ nâng cao năng lực mà còn giúp người lao động tự tin hơn trước các yêu cầu chuyển đổi của ngành. Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

H4: Cơ hội phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

Vai trò điều tiết của chính sách đãi ngộ

Mặc dù PCLD, QLTD, VHTC và CHPT là những nguồn tạo động lực quan trọng, mức độ phát huy tác dụng của các yếu tố này phụ thuộc vào bối cảnh đãi ngộ mà người lao động đang trải nghiệm. Theo thuyết hai nhân tố, đãi ngộ là nhân tố duy trì - nền tảng để các nhân tố động viên phát huy tác dụng; khi đãi ngộ không thỏa đáng, sự bất mãn sẽ lấn át, khiến các nỗ lực về lãnh đạo, quản lý thay đổi, xây dựng văn hóa hay phát triển nghề nghiệp khó chuyển hóa thành động lực thực sự (Herzberg & c.s., 1959). Theo thuyết công bằng, cảm nhận bất công về đãi ngộ tạo ra tâm lý hoài nghi, làm giảm giá trị của các tín hiệu tích cực từ tổ chức (Adams, 1963); trong khi theo thuyết kỳ vọng, một CSDN minh bạch, gắn với kết quả sẽ làm tăng tính công cụ và hóa trị của nỗ lực, qua đó khuếch đại tác động của các yếu tố tổ chức lên động lực (Vroom, 1964). Bằng chứng thực nghiệm của Jung & Moon (2024) cho thấy các nhân tố duy trì và động viên theo cách phân loại của Herzberg thực sự có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa động lực và thái độ của người lao động.

Trong ngành vận tải, thu nhập thường được tính theo chuyến, sản lượng hoặc doanh thu; người lao động dễ dàng so sánh đơn giá, phụ cấp và chế độ giữa các đội xe, chi nhánh hoặc doanh nghiệp cạnh tranh. Vì vậy, cảm nhận về sự công bằng và thỏa đáng của CSDN chi phối mạnh cách người lao động diễn giải hành vi của lãnh đạo, ý nghĩa của các chương trình thay đổi, giá trị của văn hóa tổ chức và độ tin cậy của các cam kết phát triển nghề nghiệp. Khi CSDN được đánh giá tốt, người lao động tin tưởng và cởi mở hơn, khiến tác động của PCLD, QLTD, VHTC và CHPT đến DLLV trở nên mạnh mẽ hơn; ngược lại, khi CSDN bị đánh giá thấp, tâm lý hoài nghi và bất mãn sẽ làm suy yếu các tác động này. Do vậy, các giả thuyết nghiên cứu về vai trò điều tiết của CSDN được đề xuất như sau:

H5: Chính sách đãi ngộ điều tiết tích cực (tăng cường) mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

H6: Chính sách đãi ngộ điều tiết tích cực (tăng cường) mối quan hệ giữa quản lý thay đổi và động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

H7: Chính sách đãi ngộ điều tiết tích cực (tăng cường) mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

H8: Chính sách đãi ngộ điều tiết tích cực (tăng cường) mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở tổng hợp các nền tảng lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm đã trình bày ở các phần trước, bài viết này đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1 nhằm giải thích cơ chế hình thành DLLV của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải. Trong mô hình, bốn yếu tố PCLD, QLTD, VHTC và CHPT được giả thuyết có tác động trực tiếp, cùng chiều đến DLLV (H1-H4); còn CSDN đóng vai trò biến điều tiết, có khả năng tăng cường bốn mối quan hệ này (H5-H8). Mô hình phản ánh luận điểm cốt lõi rằng các yếu tố quản trị - tổ chức là nguồn tạo động lực, trong khi đãi ngộ là điều kiện nền có thể khuếch đại hoặc kìm hãm hiệu lực của các nguồn động lực đó. Việc kiểm định đồng thời các tác động trực tiếp và tác động điều tiết cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, đồng thời xác định các điều kiện biên mà trong đó những nỗ lực về lãnh đạo, quản lý thay đổi, văn hóa và phát triển nghề nghiệp phát huy tác dụng tốt nhất trong bối cảnh doanh nghiệp vận tải Việt Nam.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

KẾT LUẬN

Bài viết đề xuất mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải, trong đó phong cách lãnh đạo, quản lý thay đổi, văn hóa tổ chức và cơ hội phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực trực tiếp đến động lực làm việc, còn chính sách đãi ngộ đóng vai trò điều tiết các mối quan hệ này. Về lý luận, mô hình đóng góp ở ba điểm: tích hợp đồng thời bốn tiền tố quản trị - tổ chức của DLLV trong một khung phân tích thống nhất; đưa quản lý thay đổi vào như một tiền tố trực tiếp, phù hợp với bối cảnh chuyển đổi liên tục của ngành vận tải; và tiếp cận chính sách đãi ngộ như một biến điều tiết dựa trên thuyết hai nhân tố, thuyết công bằng và thuyết kỳ vọng, bổ sung cho dòng nghiên cứu vốn chủ yếu coi đãi ngộ là tiền tố trực tiếp. Về thực tiễn, doanh nghiệp vận tải cần phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp trung, thực hiện quản lý thay đổi bài bản khi số hóa điều hành và chuyển đổi phương tiện, xây dựng văn hóa an toàn và tôn trọng người lao động tuyến đầu, thiết kế lộ trình nghề nghiệp rõ ràng; đồng thời bảo đảm chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh như điều kiện nền để các nỗ lực quản trị phát huy tác dụng. Do mô hình mang tính khái niệm, nghiên cứu tương lai cần kiểm định bằng dữ liệu khảo sát nhân viên tại các doanh nghiệp vận tải với các kỹ thuật phù hợp như PLS-SEM và phân tích tác động điều tiết; đồng thời có thể bổ sung các biến kiểm soát (loại hình vận tải, quy mô doanh nghiệp, thâm niên, vị trí công việc) hoặc so sánh giữa nhóm lái xe và khối gián tiếp để làm rõ hơn các điều kiện biên của mô hình.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436. DOI: 10.1037/h0040968

2. Albrecht, S. L., Furlong, S., & Leiter, M. P. (2023). The psychological conditions for employee engagement in organizational change: Test of a change engagement model. Frontiers in Psychology, 14, 1071924. DOI: 10.3389/fpsyg.2023.1071924

3. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681-703. DOI: 10.1177/001872679304600601

4. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

5. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates. DOI: 10.4324/9781410617095

6. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.

7. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum Press. DOI: 10.1007/978-1-4899-2271-7

8. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

9. Jung, G., & Moon, K.-K. (2024). Examining public service motivation's impact on organizational commitment: Focusing on moderating roles of hygiene and motivation factors. Behavioral Sciences, 14(6), 476. DOI: 10.3390/bs14060476

10. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

11. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. DOI: 10.1037/h0054346

12. Nguyen, Q. V., Nguyen, H. N., & Phan, T. U. (2023). Unveiling the dynamics of motivation, work-life balance, and work engagement among Vietnamese employees in multinational corporations. Problems and Perspectives in Management, 21(3), 629-641. DOI: 10.21511/ppm.21(3).2023.49

13. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78. DOI: 10.1037/0003-066X.55.1.68

14. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

15. Sina, I., & Sunarsi, D. (2021). The effect of organizational culture, work competency and discipline on work spirit that impact on employee performance at the business of transportation in West Jakarta. Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi Publik, 11(2), 307-320. DOI: 10.26858/jiap.v11i2.27492

16. Thanh, N. H., & Quang, N. V. (2022). Transformational, transactional, laissez-faire leadership styles and employee engagement: Evidence from Vietnam's public sector. SAGE Open, 12(2). DOI: 10.1177/21582440221094606

17. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons.

18. Weng, Q., McElroy, J. C., Morrow, P. C., & Liu, R. (2010). The relationship between career growth and organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 77(3), 391-400. DOI: 10.1016/j.jvb.2010.05.003

19. Wibisono, K., Jayaningrum, S. K., Wijaya, P. S. M., Setyanta, B., & Handayani, K. (2024). The influence of leadership style on performance employees mediated by work motivation and working culture in Transportation Service Department of Yogyakarta. Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi Asia, 18(1). DOI: 10.32815/jibeka.v18i1.1906.