Giải pháp nâng cao hiệu quả công việc cho nhân viên Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn

Bùi Văn Thời

Trường Đại học Nguyễn Tất Thành; Email: [email protected]

Nguyễn Cẩm Ngân

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn. Dữ liệu được thu thập từ 312 nhân viên thông qua khảo sát cắt ngang và phân tích bằng Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Chế độ đãi ngộ, Môi trường làm việc và Sự ghi nhận đều tác động tích cực, có ý nghĩa thống kê đến Động lực làm việc. Trong đó, Chế độ đãi ngộ có tác động mạnh nhất, tiếp đến là Đào tạo và phát triển, Môi trường làm việc, Lãnh đạo và Sự ghi nhận. Động lực làm việc tác động mạnh đến Hiệu quả công việc. Kết quả cung cấp cơ sở thực nghiệm để doanh nghiệp hoàn thiện chính sách nhân sự, nâng cao động lực và hiệu quả công việc.

Từ khóa: Nâng cao hiệu quả công việc, Công ty in Minh Mẫn, cải thiện hiệu quả công việc, giải pháp nâng cao hiệu quả công việc

Abstract

This study analyzes the factors influencing employee motivation and work performance at Minh Man Printing Manufacturing and Trading Co., Ltd. Data were collected from 312 employees through a cross-sectional survey and analyzed using Cronbach’s Alpha, exploratory factor analysis (EFA), confirmatory factor analysis (CFA), and structural equation modeling (SEM). The results show that leadership, training and development, compensation, work environment, and recognition all have positive and statistically significant effects on work motivation. Among these factors, compensation has the strongest effect, followed by training and development, work environment, leadership, and recognition. Work motivation has a strong effect on work performance. The findings provide an empirical basis for the company to improve its human resource policies and enhance employee motivation and work performance.

Keywords: Improving work performance, Minh Man Printing Company, work performance improvement, solutions for improving work performance

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, hiệu quả công việc của nhân viên không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, mà còn tác động đến chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc phát huy tối đa năng lực của người lao động do những hạn chế về công tác quản trị nguồn nhân lực, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và động lực làm việc.

Tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn, mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả công việc của nhân viên vẫn còn một số hạn chế cần được cải thiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Xuất phát từ thực tiễn đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng hiệu quả công việc của nhân viên, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Khái niệm nhân viên

Theo Dessler (2020), nhân viên là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ và góp phần quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015) cho rằng, nhân viên là người lao động làm việc theo hợp đồng, chịu sự quản lý của doanh nghiệp và có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được giao. Từ các quan điểm trên, nghiên cứu này hiểu nhân viên là những cá nhân làm việc trong doanh nghiệp theo sự phân công và quản lý của tổ chức nhằm hoàn thành các mục tiêu sản xuất, kinh doanh.

Hiệu quả công việc

Theo Armstrong (2014), hiệu quả công việc là kết quả của sự kết hợp giữa năng lực cá nhân, động lực làm việc và các điều kiện tổ chức, phản ánh mức độ đóng góp của người lao động vào mục tiêu chung. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015) cho rằng, hiệu quả công việc được thể hiện thông qua mức độ hoàn thành công việc về năng suất, chất lượng và tiến độ. Trong nghiên cứu này, hiệu quả công việc được hiểu là mức độ hoàn thành các mục tiêu và yêu cầu công việc mà doanh nghiệp giao cho nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực

Theo Dessler (2020), quản trị nguồn nhân lực là quá trình hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và phát triển nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2015) nhấn mạnh rằng, quản trị nguồn nhân lực không chỉ quản lý lao động, mà còn tạo điều kiện để người lao động phát huy năng lực và phát triển nghề nghiệp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực được xem là chức năng quản trị giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Động lực làm việc

Theo Robbins và Judge (2017), động lực làm việc là mức độ sẵn sàng và nỗ lực của người lao động trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Herzberg (1959) cho rằng, động lực chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố tạo động lực, như: sự ghi nhận, cơ hội phát triển và ý nghĩa công việc, bên cạnh các yếu tố duy trì. Trần Kim Dung (2019) cũng khẳng định, động lực làm việc thúc đẩy nhân viên phát huy năng lực và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Trong nghiên cứu này, động lực làm việc được hiểu là sự sẵn sàng và nỗ lực của nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, kết quả nghiên cứu trước và bối cảnh thực tiễn tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn, nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố độc lập (Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Chế độ đãi ngộ, Môi trường làm việc và Sự ghi nhận), một biến trung gian là Động lực làm việc và một biến phụ thuộc là Hiệu quả công việc của nhân viên (Hình 1).

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Các giả thuyết được phát biểu như sau:

H1: Lãnh đạo có tác động tích cực đến Động lực làm việc và Hiệu quả công việc của nhân viên.

H2: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến Động lực làm việc và Hiệu quả công việc của nhân viên.

H3: Chế độ đãi ngộ có tác động tích cực đến Động lực làm việc và Hiệu quả công việc của nhân viên.

H4: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến Động lực làm việc và Hiệu quả công việc của nhân viên.

H5: Sự ghi nhận có tác động tích cực đến Động lực làm việc và Hiệu quả công việc của nhân viên.

H6: Động lực làm việc có tác động tích cực đến Hiệu quả công việc của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng.

Giai đoạn định tính được thực hiện thông qua tổng hợp tài liệu và phỏng vấn bán cấu trúc cán bộ quản lý, tổ trưởng cùng nhân viên có kinh nghiệm nhằm điều chỉnh mô hình, thang đo và bảng câu hỏi.

Giai đoạn định lượng sử dụng phương pháp khảo sát cắt ngang bằng bảng hỏi trực tiếp, với thang đo Likert 5 mức. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn. Khảo sát được thực hiện từ tháng 3-4/2026 theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Trong số 350 bảng hỏi phát ra, nghiên cứu thu về 324 bảng và sử dụng 312 bảng hợp lệ để phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng thống kê mô tả, Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, SEM và Bootstrap nhằm đánh giá thang đo, kiểm định giả thuyết và xác định mức độ tác động giữa các yếu tố trong mô hình.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy

Kết quả thống kê mô tả (Bảng 1) cho thấy, mẫu nghiên cứu có tỷ lệ nữ chiếm 59,0% và nam chiếm 41,0%; phần lớn người tham gia có thu nhập trên 12 triệu đồng/tháng (79,5%), thuộc nhóm tuổi từ 26-35 (42,3%) và có trình độ từ trung cấp đến đại học (80,4%). Cơ cấu mẫu tương đối đa dạng về giới tính, độ tuổi, thu nhập và trình độ học vấn, góp phần bảo đảm tính đại diện và độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.

Bảng 1: Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu

Biến	Thuộc tính	Số lượng	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	128	41,0
	Nữ	184	59,0
	Tổng	312	100,0
Thu nhập	Dưới 8 triệu	18	5,8
	8 đến 12 triệu	46	14,7
	Trên 12 đến 15 triệu	112	35,9
	Trên 15 triệu	136	43,6
	Tổng	312	100,0
Tuổi	Dưới 26 tuổi	54	17,3
	26-35 tuổi	132	42,3
	35-45 tuổi	80	25,6
	Trên 45 tuổi	46	14,7
	Tổng	312	100,0
Trình độ học vấn	Trung cấp	95	30,4
	Cao đẳng	70	22,4
	Đại học	86	27,6
	Sau đại học	61	19,6
	Tổng	312	100,0

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy, tất cả các thang đo trong nghiên cứu đều đạt độ tin cậy, với hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0,843 đến 0,931, đều lớn hơn ngưỡng chấp nhận 0,7 (Bảng 2). Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ các biến đều có đóng góp phù hợp vào khái niệm nghiên cứu. Riêng biến GN3 thuộc thang đo sự ghi nhận cần được xem xét thêm do hệ số Alpha nếu loại biến cao hơn Alpha chung. Tuy nhiên, xét tổng thể, các thang đo đều đạt yêu cầu và có thể tiếp tục sử dụng trong các bước phân tích tiếp theo.

Bảng 2: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Biến quan sát	Trung bình thang đo nếu loại biến	Phương sai thang đo nếu loại biến	Tương quan biến tổng	Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Khái niệm lãnh đạo, Cronbach’s Alpha = 0,917
LD1	7,38	8,231	,754	,912
LD2	7,18	7,593	,839	,883
LD3	7,33	8,294	,844	,882
LD4	7,44	8,415	,812	,892
Đào tạo và phát triển, Cronbach’s Alpha = 0,894
DT1	7,56	8,215	,817	,845
DT2	7,40	8,337	,686	,894
DT3	7,52	8,135	,821	,844
DT4	7,42	8,096	,748	,870
Chế độ đãi ngộ, Cronbach’s Alpha = 0,917
DN1	8,15	12,742	,754	,911
DN2	8,10	11,453	,843	,880
DN3	7,91	11,223	,812	,892
DN4	8,01	11,498	,835	,883
Môi trường làm việc, Cronbach’s Alpha = 0,923
MT1	6,56	7,102	,886	,879
MT2	6,64	7,195	,789	,912
MT3	6,68	7,536	,765	,919
MT4	6,58	7,280	,855	,890
Sự ghi nhận, Cronbach’s Alpha = 0,848
GN1	8,10	9,817	,786	,764
GN2	8,04	10,034	,693	,805
GN3	8,05	11,704	,482	,890
GN4	8,13	9,628	,808	,754
Động lực làm việc, Cronbach’s Alpha = 0,843
DL1	8,67	14,169	,610	,829
DL2	8,27	11,331	,804	,741
DL3	8,53	12,797	,674	,803
DL4	8,59	13,470	,632	,820
Hiệu quả làm việc, Cronbach’s Alpha = 0,931
HQ1	8,10	17,097	,778	,930
HQ2	8,25	17,408	,832	,912
HQ3	8,27	16,307	,878	,896
HQ4	8,32	16,701	,865	,900

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Kết quả EFA (Bảng 3) cho thấy, mô hình phù hợp với dữ liệu khi KMO = 0,905 và kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000. Sau khi loại bỏ 1 biến quan sát, 7 nhân tố được rút trích, với tổng phương sai giải thích đạt 79,738%, đáp ứng yêu cầu phân tích.

Bảng 3: Kết quả phân tích EFA

Các thông số	EFA lần đầu	EFA lần cuối
Chỉ số KMO	0,907	0,905
Số nhân tố rút trích	7 nhân tố	7 nhân tố
Hệ số Eigenvalues	1,230	1,222
Giá trị sig kiểm định Bartlett	0,000	0,000
Tổng phương sai trích	78,150%	79,738%
Số biến quan sát bị loại	1 biến quan sát	0 biến quan sát

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Kết quả CFA (Bảng 4) cho thấy, mô hình đo lường đạt mức độ phù hợp chấp nhận được với dữ liệu nghiên cứu. Cụ thể, CMIN/DF = 2,463, TLI = 0,927, CFI = 0,937 và RMSEA = 0,069 đều đáp ứng các ngưỡng đánh giá thông dụng; riêng GFI = 0,851 chưa đạt mức 0,9 nên mức độ phù hợp của mô hình được xem là tương đối tốt, chưa phải tối ưu. Các thang đo đều bảo đảm độ tin cậy và giá trị hội tụ khi CR dao động từ 0,849 đến 0,928, AVE từ 0,587 đến 0,765, đồng thời các hệ số tải chuẩn hóa đều lớn hơn 0,5. Bên cạnh đó, hệ số tương quan giữa các khái niệm chỉ dao động từ 0,233 đến 0,574, cho thấy các thang đo không bị chồng lấn đáng kể và đạt giá trị phân biệt. Như vậy, mô hình đo lường đáp ứng các yêu cầu cơ bản và có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích mô hình cấu trúc SEM.

Bảng 4: Tóm tắt thông tin phân tích CFA

Các chỉ số đánh giá	Giá trị
CMIN/DF	2,463
GFI	0,851
TLI	0,927
CFI	0,937
RMSEA	0,069
Giá trị Sig. kiểm định phù hợp	0,000

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM)

Kết quả SEM (Hình 2 và Bảng 5) cho thấy, cả 6 mối quan hệ trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê với P < 0,05. Các hệ số tác động đều mang dấu dương, dao động từ 0,094 đến 0,654, cho thấy các yếu tố nghiên cứu đều tác động cùng chiều đến Động lực và Hiệu quả công việc. Trong đó, Động lực làm việc có tác động mạnh nhất đến Hiệu quả công việc (β = 0,654), trong khi Sự ghi nhận có mức tác động thấp nhất đến Động lực (β = 0,094).

Hình 2: Kết quả phân tích mô hình SEM

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Bảng 5: Kết quả kiểm định cấu trúc tuyến tính SEM

			Estimate	S.E.	C.R.	P
DL	←	MT	,153	,055	2,780	,005
DL	←	DN	,365	,060	6,066	***
DL	←	LD	,134	,058	2,308	,021
DL	←	DT	,179	,067	2,651	,008
DL	←	GN	,094	,043	2,169	,030
HQ	←	DL	,654	,089	7,306	***

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Môi trường làm việc có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc với hệ số tác động đạt 0,153 và giá trị xác suất 0,005 < 0,05 (Bảng 5). Kết quả này cho thấy khi môi trường làm việc được cải thiện, động lực làm việc của nhân viên cũng tăng lên. Một môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái và hỗ trợ tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy tích cực hơn trong quá trình thực hiện công việc. Do đó, giả thuyết về tác động của Môi trường làm việc đến Động lực làm việc được chấp nhận.

Đãi ngộ có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc với hệ số tác động 0,365 và giá trị xác suất nhỏ hơn 0,001. Đây là yếu tố có mức tác động mạnh nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Kết quả này cho thấy chính sách đãi ngộ hợp lý, bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và các hình thức ghi nhận, có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn. Vì vậy, việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ là cần thiết để nâng cao động lực làm việc.

Lãnh đạo có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc với hệ số tác động 0,134 và giá trị xác suất 0,021 < 0,05. Điều này cho thấy phong cách lãnh đạo phù hợp có thể góp phần nâng cao tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Khi lãnh đạo biết định hướng, hỗ trợ và ghi nhận đóng góp của nhân viên, nhân viên sẽ có xu hướng nỗ lực hơn trong công việc. Do đó, kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò tích cực của lãnh đạo đối với động lực làm việc.

Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc với hệ số tác động 0,179 và giá trị xác suất 0,008 < 0,05. Kết quả này cho thấy các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực của nhân viên. Khi nhân viên được nâng cao năng lực và nhìn thấy cơ hội phát triển trong tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó và làm việc hiệu quả hơn. Vì vậy, đào tạo và phát triển là yếu tố cần được chú trọng trong quản trị nhân sự.

Sự ghi nhận có tác động cùng chiều đến Động lực làm việc với hệ số tác động 0,094 và giá trị xác suất 0,030 < 0,05. Mặc dù mức tác động thấp hơn so với các yếu tố khác, kết quả vẫn cho thấy sự ghi nhận của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của tổ chức, họ sẽ có thái độ tích cực và trách nhiệm hơn trong công việc. Do đó, doanh nghiệp cần tăng cường các hình thức ghi nhận phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên duy trì thần trách nhiệm và nỗ lực làm việc.

Động lực làm việc có tác động cùng chiều đến Hiệu quả công việc với hệ số tác động 0,654 và giá trị xác suất nhỏ hơn 0,001. Đây là mức tác động mạnh, cho thấy động lực làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên. Khi nhân viên có động lực cao, họ thường làm việc chủ động hơn, nỗ lực hơn và có khả năng đạt kết quả công việc tốt hơn. Vì vậy, nâng cao động lực làm việc là giải pháp quan trọng để cải thiện hiệu quả công việc trong tổ chức.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực và Hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn trên cơ sở 312 bảng khảo sát hợp lệ. Kết quả cho thấy, các thang đo đạt độ tin cậy, giá trị hội tụ và phân biệt; mô hình đo lường có mức độ phù hợp chấp nhận được. Phân tích SEM xác nhận Môi trường làm việc, Chế độ đãi ngộ, Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Sự ghi nhận đều tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Động lực làm việc. Trong đó, Chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là Đào tạo và phát triển, Môi trường làm việc, Lãnh đạo và Sự ghi nhận. Động lực làm việc tác động mạnh đến Hiệu quả công việc với hệ số 0,654, khẳng định vai trò trung tâm của động lực đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ. Kết quả cung cấp cơ sở thực nghiệm để doanh nghiệp hoàn thiện chính sách nhân sự, nâng cao động lực, hiệu quả công việc và năng lực cạnh tranh.

Hàm ý quản trị

Từ các kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị được đề xuất nhằm nâng cao động lực và hiệu quả công việc của nhân viên Công ty TNHH Sản xuất Thương mại In Minh Mẫn.

Thứ nhất, chế độ đãi ngộ cần được ưu tiên hoàn thiện theo hướng công bằng, minh bạch, phù hợp với vị trí, năng lực và kết quả công việc. Tiền lương, thưởng và phúc lợi nên gắn với các tiêu chí cụ thể về năng suất, chất lượng và tiến độ.

Thứ hai, đào tạo và phát triển cần được triển khai định kỳ, tập trung vào chuyên môn, vận hành thiết bị, an toàn lao động và phối hợp giữa các bộ phận. Đồng thời, xây dựng lộ trình nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến phù hợp nhằm nâng cao năng lực và mức độ gắn bó của nhân viên.

Thứ ba, môi trường làm việc cần được cải thiện về cơ sở vật chất, an toàn, vệ sinh và điều kiện sản xuất; đồng thời phân bổ công việc hợp lý, tăng cường phối hợp nội bộ và duy trì quan hệ đồng nghiệp tích cực.

Thứ tư, năng lực lãnh đạo cần được nâng cao thông qua giao tiếp, hướng dẫn, hỗ trợ và phản hồi kịp thời. Nhà quản lý cần lắng nghe, phân công phù hợp và tháo gỡ khó khăn, hướng tới phong cách lãnh đạo công bằng, gần gũi và rõ ràng.

Thứ năm, ghi nhận thành tích cần được thực hiện rõ ràng, nhất quán và kịp thời thông qua các hình thức biểu dương, khen thưởng phù hợp với đặc điểm công việc và nhu cầu của từng nhóm lao động.

Tài liệu tham khảo:

1. Armstrong, M. (2014). Armstrong’s handbook of performance management: An evidence-based guide to delivering high performance (5th ed.). Kogan Page.

2. Dessler, G. (2020). Human resource management (16th ed.). Pearson.

3. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons.

4. Nguyễn Ngọc Quân, & Nguyễn Văn Điềm. (2015). Quản trị nhân lực. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational behavior (17th ed.). Pearson.

6. Trần Kim Dung. (2019). Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

Ngày nhận bài: 19/7/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 28/8/2026; Ngày duyệt đăng: 12/9/2026