Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Supertex, TP. Hà Nội

TS. Nguyễn Thị Hải Ninh, Nguyễn Thanh Trà

ThS. Nguyễn Thị Thùy (Tác giả liên hệ)

Email: thuynt1@vnuf.edu.vn

Trường Đại học Lâm nghiệp

Tóm tắt

Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Supertex giai đoạn 2023-2025 thông qua kết hợp dữ liệu thứ cấp và khảo sát sơ cấp 120 cán bộ, nhân viên. Kết quả cho thấy, Công ty đã đạt được nhiều chuyển biến tích cực trong việc hoàn thiện hệ thống quản trị, nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, hệ thống này vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định về dự báo nhân lực, phân tích công việc và đánh giá hiệu quả... Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh mới.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, hoàn thiện, dệt may, Công ty Cổ phần Dệt may Supertex

Abstract

This study evaluates the current state of human resource management at Supertex Textile and Garment Joint Stock Company during the 2023-2025 period by combining secondary data with primary survey data collected from 120 employees and staff members. The findings indicate that the company has made significant progress in improving its human resource management system, particularly in recruitment effectiveness, employee training, and compensation and benefits policies. However, several limitations remain, particularly in workforce forecasting, job analysis, and performance evaluation. Based on these findings, the study proposes feasible solutions to improve human resource management practices, thereby enhancing the company’s competitiveness and promoting sustainable development in the context of a rapidly changing business environment.

Keywords: Human resource management, improvement, textile and garment industry, Supertex Textile and Garment Joint Stock Company

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong ngành dệt may - lĩnh vực thâm dụng lao động đặc trưng - quản trị nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định đến năng suất, chi phí vận hành và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước những biến động thị trường. Là đơn vị chuyên sản xuất tất (vớ) cao cấp phục vụ cả xuất khẩu (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ, châu Âu) và tiêu dùng nội địa, Công ty Cổ phần Dệt may Supertex - gọi tắt là Supertex (tại Cụm công nghiệp Thanh Oai, Hà Nội) sở hữu hệ thống nhà xưởng hiện đại cùng lực lượng lao động dồi dào.

Dù đã có nhiều nỗ lực cải thiện chính sách tuyển dụng, tiền lương và an toàn lao động, công tác quản trị nhân sự tại Supertex vẫn bộc lộ những điểm nghẽn thực tế: khó thu hút lao động kỹ thuật cao, đào tạo chưa bắt kịp tốc độ chuyển đổi số và chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động và mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, đánh giá toàn diện thực trạng để tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Supertex là yêu cầu cấp thiết hiện nay.

Nghiên cứu này kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đảm bảo tính khách quan. Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự nội bộ của Supertex giai đoạn 2023-2025 và các tài liệu khoa học liên quan. Dữ liệu sơ cấp: tiến hành khảo sát 120 cán bộ, nhân viên công ty thông qua bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, nội dung xoay quanh các mắt xích cốt lõi: hoạch định, phân tích thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả, chế độ tiền lương, phúc lợi và tạo động lực.

ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SUPERTEX

Đặc điểm lao động của Supertex

Về quy mô và giới tính:

Lực lượng lao động của Supertex tăng trưởng ổn định nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất, tăng từ 437 người (năm 2023) lên 527 người (năm 2025), đạt tốc độ tăng trưởng bình quân gần 10%/năm. Cơ cấu giới tính mang đậm nét đặc thù của ngành dệt may: lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo và ổn định ở mức khoảng 71% - tập trung ở các công đoạn may mặc đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ và khả năng làm việc dây chuyền. Ngược lại, lao động nam (chiếm 29%) chủ yếu đảm nhiệm các vị trí kỹ thuật, bảo trì, kho vận hoặc các công việc nặng nhọc.

Về độ tuổi và trình độ chuyên môn:

Lực lượng lao động tương đối trẻ nhưng có độ chín về nghề nghiệp. Nhóm tuổi từ 26 - dưới 45 chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng tăng, trong khi nhóm trên 45 tuổi duy trì ở mức thấp (khoảng 14%). Sự phân bổ này cho thấy chiến lược ưu tiên nhân lực đã có kinh nghiệm thực tế thay vì phụ thuộc vào lao động mới. Về trình độ, dù lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật vẫn chiếm số đông, cơ cấu nhân sự đang có sự dịch chuyển tích cực: tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực quản trị; ngược lại, nhóm trình độ trung cấp có xu hướng giảm.

Về tính chất công việc, thâm niên và tay nghề:

Là doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp tại Supertex chiếm trên 81% tổng số lao động. Việc duy trì tỷ trọng lao động gián tiếp ở mức thấp chứng minh Công ty đang kiểm soát tốt bộ máy quản lý. Sự ổn định nhân sự được thể hiện rõ qua yếu tố thâm niên khi gần 70% người lao động (NLĐ) đã gắn bó từ 3 năm trở lên, tạo nền tảng kế thừa vững chắc bên cạnh dòng lao động mới để đổi mới. Cơ cấu tay nghề của lực lượng trực tiếp có sự cải thiện rõ rệt: số lượng lao động có tay nghề khá và cao tăng nhanh, trong khi nhóm lao động mới đang đào tạo giảm dần. Nhờ đó, doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi và đáp ứng tốt các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe.

Bảng 1: Tình hình lao động theo tay nghề của Supertex

Nguồn: Công ty Supertex

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Supertex

Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nhân sự tại Supertex được xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất, áp lực đơn hàng và tình hình biến động lao động thực tế. Giai đoạn 2023-2025, khi quy mô lao động mở rộng từ 437 lên 527 người, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhân lực của Công ty luôn duy trì ở mức trên 98%. Chỉ số này chứng minh năng lực dự báo ngắn hạn và tổ chức tuyển dụng tương đối hiệu quả. Thêm nữa, việc tỷ lệ lao động nghỉ việc có xu hướng giảm phản ánh các chính sách giữ chân nhân sự bước đầu phát huy tác dụng.

Tuy nhiên, hoạt động hoạch định tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ những điểm nghẽn mang tính hệ thống:

Thiếu tầm nhìn dài hạn: Công tác dự báo chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và kế hoạch ngắn hạn, chưa ứng dụng các mô hình dự báo hiện đại và chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Hạn chế về tính kế thừa: Công ty chưa xây dựng được lộ trình phát triển đội ngũ nhân sự kế cận rõ ràng.

Áp lực tuyển dụng: Trước sự cạnh tranh gay gắt về nguồn lao động trong ngành dệt may, Supertex bắt buộc phải chuyển mình theo hướng hoàn thiện công tác dự báo, đa dạng hóa kênh tuyển dụng và nâng cao chất lượng đào tạo để giữ chân NLĐ.

Phân tích và thiết kế công việc

Giai đoạn 2023-2025 đánh dấu bước chuyển biến tích cực của Supertex trong việc chuẩn hóa hệ thống quản trị thông qua phân tích và thiết kế công việc. Song song với đà mở rộng sản xuất, số lượng vị trí việc làm tăng từ 48 (năm 2023) lên 53 vị trí (năm 2025).

Hiệu quả số hóa và chuẩn hóa được thể hiện rõ qua các chỉ số:

Bản mô tả công việc (JD): Số vị trí được xây dựng JD tăng từ 42 lên 50, nâng tỷ lệ bao phủ từ 87,50% lên 94,34%.

Bản tiêu chuẩn công việc (JS): Số vị trí có tiêu chuẩn rõ ràng tăng từ 40 lên 48, đạt tỷ lệ 90,57%.

Tần suất cập nhật: Việc tăng tần suất rà soát, điều chỉnh JD từ 1 lần/năm lên 2 lần/năm giúp nội dung công việc bám sát sự thay đổi của quy trình sản xuất và yêu cầu quản lý.

Sự cải thiện này tạo cơ sở khoa học cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo và đánh giá, đồng thời tăng tính minh bạch trong phân công trách nhiệm. Dù vậy, tính đến năm 2025, hệ thống này vẫn chưa đồng bộ hoàn toàn khi còn 3 vị trí khuyết bản mô tả công việc và 5 vị trí thiếu bản tiêu chuẩn (chủ yếu là các vị trí mới hoặc có tính chất công việc biến động liên tục). Sự thiếu đồng bộ này vô hình trung làm giảm hiệu quả tuyển dụng và đánh giá, cản trở đà bứt phá năng lực cạnh tranh của Công ty.

Tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động

Quy trình tuyển dụng tại Supertex được thực hiện trên nhu cầu nhân lực của từng phòng ban, phân xưởng và kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm. Công ty áp dụng quy trình kiểm soát tương đối chặt chẽ, trải qua các bước bài bản: xác định nhu cầu, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn/kiểm tra tay nghề, thử việc và ký hợp đồng lao động. Để tối ưu hóa nguồn ứng viên, công ty đã chủ động đa dạng hóa các kênh tiếp cận từ trực tuyến, mạng xã hội, khai thác nguồn giới thiệu nội bộ cho đến việc liên kết trực tiếp với các cơ sở đào tạo nghề...

Sau khi tuyển dụng, việc bố trí nhân sự được thực hiện dựa trên nguyên tắc “đúng người, đúng việc”, căn cứ vào trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm thực tế. Đồng thời, NLĐ được hướng dẫn, đào tạo tại chỗ và điều chuyển linh hoạt nhằm đáp ứng kịp thời tiến độ sản xuất.

Hiệu quả của công tác này trong giai đoạn 2023-2025 được chứng minh cụ thể qua các chỉ số định lượng sau:

Hiệu suất tuyển dụng: tăng từ 55 người lên 75 người, số lao động được tuyển tăng từ 52 lên 74 người, đưa tỷ lệ tuyển dụng đạt kế hoạch từ 94,55% lên 98,67%.

Chất lượng đầu vào và bố trí: Tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn tăng từ 94,23% lên 95,95%. Tỷ lệ nhân sự vượt qua giai đoạn thử việc để ký hợp đồng chính thức tăng từ 90,38% lên 93,24%, minh chứng cho chất lượng sàng lọc ứng viên ngày càng thực chất.

Độ đồng thuận từ nội bộ: Kết quả khảo sát 120 cán bộ, nhân viên ghi nhận mức độ đánh giá tích cực rất đồng đều, dao động từ 70,83-78,34% đối với quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng và cách thức bố trí nhân sự.

Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận NLĐ chưa hài lòng về việc điều chuyển giữa các bộ phận và chính sách tuyển dụng. Thực tế này đòi hỏi Supertex cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế luân chuyển nội bộ và nâng phúc lợi đầu vào để tăng tính cạnh tranh trên thị trường lao động dệt may vốn đang rất khốc liệt.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo tại Supertex được xây dựng trên sự tích hợp giữa kế hoạch sản xuất, kết quả đánh giá hiệu suất và nhu cầu thực tế của từng bộ phận. Doanh nghiệp áp dụng linh hoạt hình thức đào tạo tại chỗ kết hợp các khóa tập huấn ngắn hạn cho cả lực lượng trực tiếp và gián tiếp, bao phủ từ đào tạo hội nhập, nâng cao tay nghề, vận hành thiết bị, kiểm soát chất lượng đến an toàn lao động. Kết quả đào tạo đã bước đầu được gắn chặt với chu trình nhân sự thông qua việc làm căn cứ để nâng bậc tay nghề, bố trí lại vị trí và bổ nhiệm cán bộ.

Sự gia tăng nguồn lực đầu tư cho công tác này trong giai đoạn 2023-2025 được minh chứng rõ nét qua các chỉ số định lượng:

Mở rộng quy mô và độ bao phủ: Số lao động được đào tạo tăng từ 165 lên 235 người, nâng tỷ lệ bao phủ toàn Công ty từ 37,76% lên 44,59%.

Tăng cường tần suất và ngân sách: Số lượng khóa học tăng từ 8 lên 12 khóa; kinh phí đầu tư tăng mạnh từ 280 triệu lên 410 triệu đồng. Sự dịch chuyển này phản ánh nỗ lực dịch chuyển ngân sách của doanh nghiệp để ưu tiên phát triển nội lực.

Tuy nhiên, đi sâu vào bản chất vận hành, công tác đào tạo của Supertex vẫn bộc lộ những “khoảng trống” lớn:

Tính chiến lược và đón đầu chưa cao: Hơn một nửa lực lượng lao động (khoảng 55%) chưa được tiếp cận đào tạo. Nội dung giảng dạy chủ yếu mới dừng lại ở việc “giải quyết bài toán trước mắt” liên quan đến kỹ thuật trực tiếp, trong khi các chương trình mang tính dài hạn và bắt buộc trong bối cảnh mới như kỹ năng số, ngoại ngữ hay năng lực quản trị cốt lõi vẫn còn rất hạn chế.

Thiếu công cụ đo lường hiệu quả thực chất: Điểm nghẽn lớn nhất là khâu đánh giá sau đào tạo hoàn toàn thiếu vắng các chỉ tiêu định lượng. Việc không số hóa được kết quả đầu ra khiến doanh nghiệp không thể đo lường chính xác mức độ tác động của chi phí đào tạo đối với việc cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thực tế.

Đánh giá thực hiện công việc và chính sách đãi ngộ NLĐ

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Supertex thực hiện đánh giá nhân sự định kỳ hàng tháng và hàng năm theo 2 nhóm đặc thù rõ rệt. Lực lượng trực tiếp được đo lường dựa trên các tiêu chí kỹ thuật: năng suất, chất lượng, tỷ lệ lỗi, kỷ luật và an toàn lao động. Trong khi đó, khối gián tiếp được chấm điểm qua mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tiến độ và tinh thần phối hợp. Kết quả này là cơ sở phân phối lại thu nhập, xét khen thưởng, nâng bậc lương và quy hoạch cán bộ.

Hiệu quả quản lý giai đoạn 2023-2025 được phản ánh trực tiếp qua sự dịch chuyển của các nhóm hiệu suất: tỷ lệ lao động hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ tăng từ 70,94% lên 75,71%; nhóm chưa hoàn thành nhiệm vụ giảm từ 4,12% xuống còn 2,09%.

Dù có chuyển biến tích cực, điểm yếu lớn nhất của hệ thống đánh giá tại Supertex là tính cảm tính và thiếu công cụ lượng hóa. Hoạt động này vẫn phụ thuộc nặng nề vào nhận xét chủ quan của cấp quản lý trực tiếp do chưa áp dụng rộng rãi bộ chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI). Điểm nghẽn này làm giảm tính khách quan, dễ dẫn đến sự thiếu công bằng trong ghi nhận đóng góp của NLĐ.

Chính sách tiền lương, phúc lợi: Cơ chế đãi ngộ của Công ty được thiết kế theo hướng gắn thu nhập với kết quả công việc: khối trực tiếp áp dụng lương sản phẩm kết hợp thưởng năng suất; khối gián tiếp trả lương theo chức danh và mức độ hoàn thành chỉ tiêu. Những cải thiện thực chất về mặt đãi ngộ trong giai đoạn nghiên cứu bao gồm:

- Thu nhập bình quân: Tăng từ 9,2 triệu đồng/người/tháng (2023) lên 11,1 triệu đồng/người/tháng (2025) - một mức tăng trưởng khá tốt trong bối cảnh ngành dệt may nhiều biến động.

- Quỹ phúc lợi và khen thưởng: Chi phúc lợi tăng từ 1.180 triệu lên 1.560 triệu đồng; số lao động được khen thưởng mở rộng từ 82 lên 118 người.

- Chỉ số ổn định nhân sự: Tỷ lệ nghỉ việc giảm rõ rệt từ 6,86% xuống còn 5,12%.

Bảng 2: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về tiền lương, phúc lợi và tạo động lực lao động của Supertex

Nguồn: Kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát tại Bảng 2 kiểm chứng rõ nét hơn về độ hài lòng thực tế của NLĐ. Đối với mức tiền lương hiện tại, có đến 65,83% ý kiến đồng tình (trong đó 20,83% Rất đồng ý, 45,00% Đồng ý) về tính phù hợp với năng lực và khối lượng công việc. Tương tự, chính sách tiền thưởng và các khoản phụ cấp nhận được sự đồng thuận cao từ 70,00% nhân sự (23,33% Rất đồng ý, 46,67% Đồng ý).

Tuy nhiên, tỷ lệ NLĐ ở trạng thái “Bình thường” (khoảng 18-20%) và “Không đồng ý” (khoảng 11-13%) cho thấy chính sách đãi ngộ dù đạt mức cơ bản nhưng chưa thực sự tạo được đột phá mạnh mẽ để kích thích tối đa động lực làm việc.

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SUPERTEX

Để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và đáp ứng định hướng phát triển trong bối cảnh mới, Công ty Cổ phần Dệt may Supertex cần tập trung triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp trọng tâm sau:

Thứ nhất, nâng cao tính chiến lược trong hoạch định và chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc

Hoạch định dài hạn: Chủ động chuyển dịch từ dự báo ngắn hạn dựa trên kinh nghiệm sang mô hình dự báo định lượng dựa trên mục tiêu doanh thu dài hạn, xu hướng dịch chuyển công nghệ và biến động thị trường dệt may.

Phủ kín hệ thống JD/JS: Tập trung hoàn thiện và chuẩn hóa tài liệu mô tả công việc (JD) và tiêu chuẩn công việc (JS) cho 100% vị trí việc làm, đặc biệt là các vị trí mới phát sinh. Thiết lập cơ chế rà soát định kỳ 2 lần/năm để nội dung phân công luôn bám sát sự thay đổi của quy trình công nghệ và mô hình tổ chức.

Thứ hai, đa dạng hóa phễu tuyển dụng và linh hoạt hóa cơ chế bố trí lao động

Mở rộng nguồn ứng viên: Đẩy mạnh xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thông qua việc cam kết môi trường làm việc an toàn, bền vững. Thiết lập mạng lưới liên kết sâu với các trường đại học, cao đẳng và trường nghề chuyên ngành dệt may. Tận dụng tối đa các nền tảng số để tiếp cận nhanh lực lượng lao động kỹ thuật cao.

Cơ chế luân chuyển nội bộ: Ban hành quy chế luân chuyển, điều chuyển nhân sự rõ ràng, minh bạch giữa các phân xưởng. Cơ chế này cần dựa trên năng lực và sự tương thích công việc nhằm tối ưu hóa hiệu suất, tránh sự xơ cứng và giảm áp lực quá tải cục bộ.

Thứ ba, đổi mới tư duy đào tạo và xây dựng đội ngũ kế cận

Chuyển trọng tâm đào tạo: Cần thiết kế riêng các chương trình nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung, các khóa học kỹ năng số và ngoại ngữ để chuẩn bị cho lộ trình chuyển đổi số.

Xây dựng đội ngũ kế cận: Thiết lập sơ đồ phát triển nghề nghiệp cụ thể cho các vị trí cốt lõi để NLĐ nhìn thấy tương lai gắn bó dài hạn.

Số hóa kết quả sau đào tạo: Bắt buộc áp dụng các chỉ tiêu định lượng (như mức tăng năng suất cá nhân, tỷ lệ giảm sản phẩm lỗi tại chuyền) để đo lường chính xác hiệu quả kinh tế của chi phí đào tạo, loại bỏ khâu đánh giá mang tính hình thức.

Thứ tư, lượng hóa hệ thống đánh giá (KPI) và nâng cấp chính sách đãi ngộ

Áp dụng bộ chỉ số KPI: Thay thế phương pháp đánh giá cảm tính bằng việc triển khai rộng rãi hệ thống KPI cho cả khối trực tiếp và gián tiếp. Việc chấm điểm phải dựa trên các con số cụ thể, đảm bảo tính khách quan và công bằng tuyệt đối.

Tối ưu hóa chính sách đãi ngộ: Tiếp tục cải tiến cơ chế trả lương theo hướng gắn chặt thu nhập với kết quả KPI thực tế. Bên cạnh lương thưởng bằng tài chính, cần đa dạng hóa các gói “phúc lợi linh hoạt” (chăm sóc sức khỏe toàn diện, bảo hiểm tự nguyện, chính sách vinh danh, tạo cơ hội thăng tiến) nhằm tạo động lực tự thân mạnh mẽ và kéo giảm sâu hơn nữa tỷ lệ nghỉ việc.

Tài liệu tham khảo:

1. Công ty Cổ phần Dệt may Supertex (2023-2025). Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

2. Công ty Cổ phần Dệt may Supertex (2023-2025). Báo cáo tình hình lao động, tiền lương và công tác quản trị nguồn nhân lực.