Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính nhằm giữ chân nhân tài kỹ thuật tại các doanh nghiệp tài nguyên và môi trường

ThS. Trần Thị Hà My

Công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật Tài nguyên và Môi trường

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính nhằm giữ chân nhân tài kỹ thuật tại các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tài nguyên và môi trường trong bối cảnh dịch chuyển nguồn nhân lực số. Dựa trên Thuyết 2 nhân tố của Herzberg và Tháp nhu cầu của Maslow, nghiên cứu phân tích các “điểm nghẽn” gồm: môi trường làm việc hành chính hóa gây kiệt sức kỹ thuật số, bế tắc của lộ trình công danh đơn tuyến, đào tạo thiếu tính đón đầu và văn hóa vinh danh cào bằng. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, đãi ngộ tài chính chỉ đóng vai trò duy trì, trong khi đãi ngộ phi tài chính mới là nhân tố quyết định sự gắn kết lâu dài của lao động tri thức đặc thù. Từ đó, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp trọng tâm nhằm tối ưu hóa trải nghiệm nhân viên, giảm chi phí ẩn do biến động nhân sự và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Từ khóa: Đãi ngộ phi tài chính, nhân lực kỹ thuật, giữ chân nhân tài, tài nguyên và môi trường, quản trị nguồn nhân lực

Abstract

This study evaluates the current situation and proposes solutions to improve non-financial reward policies for retaining technical talent in enterprises operating in the natural resources and environmental sector amid the ongoing shift in the digital workforce. Drawing on Herzberg's Two-Factor Theory and Maslow's Hierarchy of Needs, the study identifies key bottlenecks, including administrative working environments that contribute to digital burnout, limited single-track career pathways, insufficiently forward-looking training programs, and uniform recognition practices. The findings indicate that while financial rewards primarily serve as hygiene factors, non-financial rewards play a decisive role in fostering the long-term commitment of specialized knowledge workers. Based on these findings, the study proposes several strategic solutions to optimize employee experience, reduce hidden costs associated with workforce turnover, and strengthen the sustainable competitiveness of enterprises.

Keywords: Non-financial rewards, technical workforce, talent retention, natural resources and environment, human resource management

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong cấu trúc nền kinh tế hiện đại, ngành tài nguyên và môi trường (TN&MT) đóng vai trò nền tảng, không chỉ đóng góp vào sự tăng trưởng GDP mà còn là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của quốc gia. Đặc thù của lĩnh vực này đòi hỏi sự kết hợp phức tạp giữa tri thức khoa học, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm thực tiễn. Trong đó, đội ngũ nhân lực kỹ thuật những kỹ sư, chuyên viên trực tiếp vận hành hệ thống đo đạc, phân tích dữ liệu, quy hoạch và xử lý môi trường chính là “tài sản chiến lược”, là lực lượng nòng cốt quyết định chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực TN&MT hiện đang đứng trước những thách thức chưa từng có do sự chuyển dịch của thị trường lao động. Theo các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại, đặc biệt là Thuyết 2 nhân tố (Herzberg, 1959) tiền lương và các lợi ích vật chất (đãi ngộ tài chính) chỉ đóng vai trò là nhân tố duy trì. Chúng là điều kiện cần để người lao động chấp nhận công việc, nhưng không đủ để tạo ra sự đam mê và cam kết gắn bó lâu dài. Đối với nhân lực kỹ thuật nhóm lao động có trình độ chuyên môn cao và tư duy độc lập các hình thức đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, lộ trình thăng tiến và sự tôn vinh giá trị cá nhân mới chính là điều kiện đủ để kích hoạt động lực tự thân và duy trì sự trung thành với tổ chức.

Thực tế tại Việt Nam hiện nay tồn tại một khoảng trống quản trị đáng kể trong các doanh nghiệp thuộc ngành TN&MT. Nhiều đơn vị vẫn đang vận hành theo tư duy quản trị truyền thống, quá chú trọng vào đầu tư máy móc, thiết bị kỹ thuật và kiểm soát quy trình nghiệp vụ mà chưa dành sự quan tâm đúng mức đến phương diện cảm xúc và nhu cầu tinh thần của nhân viên. Môi trường làm việc thường bị đánh giá là khô khan, áp lực cao, trong khi lộ trình phát triển nghề nghiệp thiếu sự rõ ràng và các hoạt động vinh danh còn mang tính hình thức.

Hệ quả tất yếu của sự lệch pha này là tình trạng “chảy máu chất xám” ngày càng trầm trọng. Các nhân tài kỹ thuật sau khi được đào tạo bài bản thường có xu hướng chuyển dịch sang các khu vực kinh tế tư nhân hoặc doanh nghiệp nước ngoài nơi có chính sách đãi ngộ phi tài chính linh hoạt và nhân văn hơn. Việc mất đi đội ngũ chuyên gia giỏi không chỉ gây thiệt hại về chi phí tuyển dụng, đào tạo lại mà còn làm suy giảm năng lực thực hiện các dự án phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và sự tồn vong của doanh nghiệp.

Xuất phát yêu cầu trên, việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính nhằm giữ chân nhân tài kỹ thuật tại các doanh nghiệp lĩnh vực TN&MT là vô cùng cấp thiết. Nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở việc nhận diện các hạn chế trong công tác đãi ngộ hiện tại mà còn hướng tới việc xây dựng một khung giải pháp đồng bộ, góp phần giúp doanh nghiệp kiến tạo một môi trường làm việc hạnh phúc, nơi nhân tài kỹ thuật có thể phát huy tối đa năng lực và gắn bó bền vững với tổ chức.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Các khái niệm

Doanh nghiệp trong lĩnh vực tài nguyên và môi trường

Theo Chính phủ (2016), doanh nghiệp trong lĩnh vực TN&MT là những tổ chức hoạt động với mục tiêu chính là quản lý và sử dụng tài nguyên tự nhiên một cách bền vững, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường. Các loại doanh nghiệp trong lĩnh vực này có thể bao gồm: công ty năng lượng tái tạo, công ty xử lý nước và rác thải, công ty khai thác và chế biến tài nguyên tự nhiên, công ty công nghệ môi trường, công ty tư vấn và đánh giá môi trường, công ty xây dựng và phát triển bền vững.

Nhân lực kỹ thuật tại doanh nghiệp trong lĩnh vực tài nguyên và môi trường

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), nguồn lao động kỹ thuật bao gồm những người đào tạo có bằng hoặc chứng chỉ các cấp trình độ công nhân kỹ thuật, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại học nhưng được đào tạo thiên về kỹ năng thực hành, sau ra trường 12 có thể thực hiện được các công việc phức tạp với công nghệ khác nhau phù hợp với ngành, nghề của các cấp đào tạo

Nhân tài kỹ thuật trong lĩnh vực tài nguyên và môi trường

Theo Ulrich (1997), nhân tài trong một tổ chức không chỉ là những cá nhân có năng lực chuyên môn xuất sắc mà còn phải có sự cam kết cao và khả năng cống hiến vượt trội cho mục tiêu chung. Vận dụng vào lĩnh vực TN&MT, nhân lực kỹ thuật bao gồm các kỹ sư, chuyên viên đo đạc, chuyên gia phân tích dữ liệu và đánh giá tác động môi trường. Đây là nhóm lao động tri thức đặc thù, có tính độc lập cao trong tư duy, ưa thích sự đổi mới và luôn có nhu cầu cập nhật công nghệ liên tục (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Đãi ngộ phi tài chính

Theo Armstrong (2006), hệ thống đãi ngộ tổng thể của một tổ chức bao gồm 2 cấu phần: đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, phúc lợi vật chất) và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu tâm lý và xã hội của người lao động mà tiền bạc không thể mua được, bao gồm 4 yếu tố cốt lõi: (1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển năng lực; (3) Lộ trình thăng tiến, phát triển nghề nghiệp; và (4) Văn hóa ghi nhận, tôn vinh từ cấp trên và tổ chức.

Các học thuyết nền tảng về động lực và đãi ngộ

Để đánh giá tác động của chính sách đãi ngộ phi tài chính đối với việc giữ chân nhân tài, nghiên cứu dựa trên 2 học thuyết quản trị nền tảng:

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Nghiên cứu của Frederick Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng các yếu tố gây ra sự bất mãn ở nơi làm việc hoàn toàn khác biệt với các yếu tố tạo ra sự hài lòng. Theo đó, nhân tố duy trì như tiền lương, chính sách công ty và điều kiện làm việc cơ bản chỉ giúp nhân viên không bị bất mãn, nhưng không thể khiến họ làm việc hăng say hơn. Ngược lại, nhân tố động lực bao gồm sự công nhận, thành tựu, bản thân công việc thú vị, trách nhiệm và sự thăng tiến mới là cốt lõi tạo ra sự thỏa mãn sâu sắc và sự gắn kết lâu dài. Do đó, đãi ngộ phi tài chính chính là việc áp dụng các nhân tố động lực này vào thực tiễn quản trị.

Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1943) phân chia nhu cầu của con người thành 5 bậc. Đối với lao động tri thức như nhân lực kỹ thuật, khi các nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn) đã được đáp ứng bởi lương thưởng cơ bản, họ sẽ khao khát mạnh mẽ các nhu cầu bậc cao: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định bản thân. Chính sách đãi ngộ phi tài chính như trao quyền tự chủ, vinh danh sáng kiến hay đào tạo nâng cao chính là công cụ trực tiếp để thỏa mãn 2 bậc nhu cầu cao nhất này.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích hệ thống. Nghiên cứu thu thập thông tin thứ cấp từ các báo cáo tổng kết kinh doanh, báo cáo tình hình nhân sự, thông tin nội bộ của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Tài nguyên và Môi trường năm 2021-2023.

Đối tượng khảo sát là tổng 113 người là nhân lực kỹ thuật trong Công ty từ tháng 8-9/2024. Tổng số lượng phiếu phát ra là 113 phiếu, thu về 113 phiếu, tỷ lệ 100%.

THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP LĨNH VỰC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

Bối cảnh chuyển dịch nguồn nhân lực kỹ thuật ngành tài nguyên và môi trường

Ngành TN&MT đang bước vào giai đoạn chuyển đổi sâu sắc dưới tác động kép của xu hướng phát triển bền vững (ESG) và làn sóng chuyển đổi số toàn diện. Sự ra đời của các công nghệ lõi như Hệ thống thông tin địa lý (GIS), Viễn thám và Trí tuệ nhân tạo (AI) trong quan trắc môi trường đã làm thay đổi hoàn toàn chân dung của người lao động kỹ thuật. Họ không chỉ là những kỹ sư thực địa truyền thống mà đã trở thành những công nhân tri thức với đòi hỏi khắt khe về tư duy hệ thống và năng lực xử lý dữ liệu lớn.

Sự thay đổi về tính chất công việc này kéo theo một cuộc dịch chuyển lao động mạnh mẽ. Theo Báo cáo Khảo sát thị trường lao động và xu hướng tuyển dụng của Navigos Group (2023), nhóm nhân sự có chuyên môn kỹ thuật sâu luôn nằm trong top có tỷ lệ biến động cao nhất. Đáng chú ý, có tới hơn 40% nhân sự kỹ thuật sẵn sàng tìm kiếm bến đỗ mới nếu tổ chức hiện tại không đáp ứng được các kỳ vọng về môi trường làm việc và định hướng phát triển rõ ràng. Dòng chảy chất xám này đang có xu hướng hướng tới các tập đoàn đa quốc gia hoặc các tổ chức phi chính phủ (NGOs), đặt các doanh nghiệp TN&MT truyền thống vào một cuộc chiến giữ người đầy cam go mà ở đó, vũ khí tiền lương đã không còn phát huy sức mạnh tuyệt đối.

Đánh giá thực trạng qua các góc độ quản trị nguồn nhân lực

Môi trường làm việc: Mâu thuẫn giữa tính tuân thủ và nhu cầu sáng tạo

Đặc thù cốt lõi của ngành TN&MT là sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy chuẩn kỹ thuật quốc gia và hành lang pháp lý phức tạp. Tuy nhiên, việc áp dụng máy móc yếu tố này vào quản trị đã biến môi trường làm việc tại nhiều doanh nghiệp trở nên “hành chính hóa” và cứng nhắc. Các kỹ sư thường xuyên phải làm việc trong một không gian thiếu tính tương tác, chịu sự kiểm soát khắt khe về mặt thời gian và quy trình phê duyệt nhiều tầng nấc. Khảo sát thường niên về Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của mạng lưới Anphabe (2023) đã chỉ ra một thực trạng đáng báo động: có đến 55% nhân sự khối kỹ thuật - công nghệ thừa nhận họ thường xuyên rơi vào trạng thái kiệt sức kỹ thuật số. Nguyên nhân chủ yếu không phải do khối lượng công việc, mà do áp lực tiến độ cộng hưởng với sự thiếu vắng các không gian tái tạo năng lượng và các chương trình hỗ trợ sức khỏe tinh thần từ phía ban lãnh đạo.

Cơ hội thăng tiến: Sự bế tắc của mô hình “lộ trình nghề nghiệp đơn tuyến”

Khoảng trống lớn nhất trong hệ thống đãi ngộ phi tài chính hiện nay chính là cơ chế thăng tiến. Đa số các doanh nghiệp trong ngành vẫn duy trì lộ trình nghề nghiệp đơn tuyến, nghĩa là thước đo duy nhất cho sự thành đạt của một kỹ sư là phải được đề bạt lên các vị trí quản lý như Tổ trưởng, Trưởng phòng hay Giám đốc. Nghịch lý quản trị xuất hiện khi doanh nghiệp vô tình đưa những chuyên gia kỹ thuật xuất sắc vào các vị trí lãnh đạo mà họ không hề có kỹ năng hay đam mê quản trị con người. Hiện tượng này minh chứng rõ nét cho “Nguyên lý Peter” nhân viên được thăng tiến đến mức độ kém cỏi của họ. Hệ quả là tổ chức vừa tạo ra một nhà quản lý tồi, vừa mất đi một chuyên gia kỹ thuật giỏi, đồng thời đẩy những kỹ sư trẻ có định hướng nghiên cứu chuyên sâu vào tâm lý chán nản, mất phương hướng vì không nhìn thấy nấc thang phát triển phù hợp.

Đào tạo và phát triển: Thiếu tính đón đầu công nghệ mới

Mặc dù công tác đào tạo vẫn được duy trì hàng năm, nhưng cấu trúc ngân sách và nội dung đào tạo tại các doanh nghiệp TN&MT lại phản ánh một tư duy đối phó. Các khóa học chủ yếu xoay quanh việc phổ biến luật định mới, huấn luyện an toàn lao động hoặc hướng dẫn sử dụng phần mềm ở mức cơ bản để đáp ứng yêu cầu vận hành tức thời. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) từng nhận định rằng, một trong những nguyên nhân khiến lao động kỹ thuật giảm động lực là do sự xói mòn kỹ năng. Tại Việt Nam, việc doanh nghiệp ngần ngại đầu tư ngân sách cử kỹ sư đi tu nghiệp chuyên sâu, tham gia các mạng lưới học thuật quốc tế hay tiếp cận công nghệ lõi mang tính đón đầu đã làm triệt tiêu nhu cầu tự khẳng định bản thân (theo tháp Maslow) của tầng lớp lao động tri thức.

Sự trao quyền và văn hóa vinh danh: Chậm trễ và mang tính cào bằng

Nhân lực kỹ thuật đặc trưng bởi tư duy phản biện và mong muốn được làm chủ công việc. Tuy nhiên, phong cách quản lý vi mô vẫn còn ăn sâu tại nhiều doanh nghiệp. Kỹ sư ít được trao quyền tự quyết đối với các giải pháp kỹ thuật chuyên môn. Cùng với đó, hệ thống ghi nhận và tôn vinh thường vận hành một cách quan liêu, chủ yếu dựa trên các kỳ bình bầu thi đua cuối năm mang nặng tính cào bằng. Trong bối cảnh lực lượng lao động thế hệ Millennial và Gen Z đang dần chiếm đa số, họ khao khát những phản hồi tích cực và sự ghi nhận tức thời đối với từng mốc hoàn thành dự án hay từng sáng kiến nhỏ. Việc thiếu vắng một văn hóa vinh danh linh hoạt đã biến những đóng góp thầm lặng của nhóm kỹ thuật trở thành sự hiển nhiên, khiến họ cảm thấy giá trị cá nhân không được tổ chức trân trọng đích đáng.

Hệ lụy của khoảng trống trong chính sách đãi ngộ

Sự chắp vá và thiếu đồng bộ trong chính sách đãi ngộ phi tài chính không chỉ dừng lại ở vấn đề cảm xúc cá nhân mà đã chuyển hóa thành những rủi ro hiện hữu cho doanh nghiệp. Chi phí ẩn khổng lồ phát sinh từ tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao đang bào mòn biên lợi nhuận của tổ chức, bao gồm chi phí tuyển dụng mới, thời gian gián đoạn dự án và nguy cơ rò rỉ dữ liệu kỹ thuật quan trọng. Hơn thế nữa, khác với dây chuyền máy móc có thể thay thế ngay lập tức, tri thức ngành và kinh nghiệm thực địa của kỹ sư là tài sản vô hình phải tích lũy qua nhiều năm. Việc để vuột mất đội ngũ nhân tài này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp TN&MT đang tự tước đi năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình trên thị trường tư vấn và dịch vụ kỹ thuật.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH NHẰM GIỮ CHÂN NHÂN TÀI KỸ THUẬT TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

Thứ nhất, kiến tạo môi trường làm việc tương tác và xây dựng an toàn tâm lý

Để phá vỡ sự cứng nhắc của tư duy quản trị hành chính truyền thống, các doanh nghiệp trong ngành TN&MT cần tái thiết kế môi trường làm việc theo hướng tương tác và linh hoạt. Trước hết, về mặt không gian vật lý, bên cạnh các khu vực làm việc tiêu chuẩn đòi hỏi sự tập trung cao độ, tổ chức cần bổ sung các không gian làm việc chung nhằm kích thích sự giao tiếp liên phòng ban và chia sẻ ý tưởng giữa các kỹ sư. Đối với đặc thù công việc phải đi thực địa thường xuyên, doanh nghiệp nên áp dụng cơ chế thời gian làm việc linh hoạt và đẩy mạnh ứng dụng văn phòng số, cho phép nhân sự tự chủ trong việc sắp xếp lịch trình từ xa mà vẫn đảm bảo tiến độ dự án.

Song song với hạ tầng vật lý, việc xây dựng một môi trường an toàn tâm lý là yêu cầu mang tính sống còn. Ban lãnh đạo cần tạo ra một văn hóa tổ chức nơi nhân sự kỹ thuật được phép thử nghiệm các giải pháp công nghệ mới, được quyền lên tiếng phản biện chuyên môn và không bị trừng phạt khi mắc những sai lầm mang tính đổi mới. Cùng với đó, các chương trình hỗ trợ sức khỏe tinh thần định kỳ cần được đưa vào phúc lợi bắt buộc nhằm giúp người lao động giải tỏa áp lực, tránh tình trạng kiệt sức kỹ thuật số trong những giai đoạn dự án cao điểm.

Thứ hai, thiết lập “Lộ trình nghề nghiệp kép” và cá nhân hóa công tác đào tạo

Giải pháp then chốt để tháo gỡ điểm nghẽn về cơ hội thăng tiến là việc mạnh dạn phá bỏ lộ trình nghề nghiệp đơn tuyến và thay thế bằng “Lộ trình nghề nghiệp kép”. Theo mô hình này, doanh nghiệp cần thiết kế 2 nhánh phát triển song song: nhánh Quản lý dành cho những người có năng lực lãnh đạo, và nhánh Chuyên gia kỹ thuật dành cho những người đam mê nghiên cứu chuyên sâu. Điều kiện cốt lõi để lộ trình này thành công là các tổ chức phải đảm bảo sự công bằng tuyệt đối về đãi ngộ và vị thế. Một Chuyên gia kỹ thuật trưởng phải được hưởng mức lương, quyền lợi và sự tôn trọng tương đương với một Giám đốc dự án hoặc Trưởng phòng. Giải pháp này không chỉ giúp tổ chức triệt tiêu “Nguyên lý Peter” mà còn thỏa mãn trọn vẹn nhu cầu tự khẳng định bản thân của đội ngũ lao động tri thức.

Đồng hành cùng lộ trình thăng tiến mới, công tác đào tạo cần được tái cấu trúc từ tư duy đáp ứng quy định sang tư duy đón đầu công nghệ. Thay vì đào tạo đại trà, phòng Nhân sự cần phối hợp với Giám đốc kỹ thuật để cá nhân hóa kế hoạch phát triển cho từng nhân tài cốt cán. Doanh nghiệp cần chủ động trích lập ngân sách để cử các kỹ sư xuất sắc tham gia các khóa tu nghiệp ngắn hạn tại nước ngoài, các diễn đàn khoa học quốc tế hoặc các khóa học chuyên sâu về AI, Big Data, và GIS tiên tiến. Chính sự đầu tư mạnh mẽ vào trí tuệ này sẽ trở thành sợi dây vô hình nhưng bền chặt nhất, trói buộc lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.

Thứ ba, số hóa văn hóa vinh danh và gia tăng quyền tự chủ trong công việc

Để giải quyết sự chậm trễ và tính cào bằng trong công tác khen thưởng, các doanh nghiệp cần áp dụng tư duy số hóa vào quản trị trải nghiệm nhân viên. Việc ứng dụng các nền tảng nhân sự nội bộ có tính năng ghi nhận tức thời hoặc khen thưởng ngang hàng sẽ tạo ra một cuộc cách mạng trong văn hóa doanh nghiệp. Khi một kỹ sư hoàn thành xuất sắc một bản đồ địa hình phức tạp hay đưa ra một sáng kiến rút ngắn thời gian xử lý dữ liệu môi trường, họ cần được cấp trên hoặc đồng nghiệp gửi điểm thưởng, huy hiệu số hoặc lời khen ngợi công khai ngay lập tức trên hệ thống nội bộ. Sự ghi nhận kịp thời, dù không mang nhiều giá trị vật chất, lại kích hoạt mạnh mẽ yếu tố động lực trong Thuyết Herzberg, khiến người lao động cảm thấy giá trị của mình được tỏa sáng và trân trọng.

Thứ tư, đãi ngộ phi tài chính cấp độ cao nhất chính là việc trao quyền

Ban lãnh đạo cần từ bỏ phong cách quản lý vi mô để chuyển sang quản trị theo mục tiêu (MBO) hoặc theo kết quả then chốt (OKR). Nhân lực kỹ thuật cần được cấp quyền tự chủ lớn hơn trong việc quyết định các phương pháp đo đạc, lựa chọn phần mềm xử lý và phân bổ ngân sách kỹ thuật trong phạm vi cho phép. Khi người kỹ sư cảm nhận được họ không chỉ là người làm thuê thực thi mệnh lệnh, mà là đối tác cùng kiến tạo nên thành công của dự án, sự gắn kết với tổ chức sẽ chuyển từ trạng thái thụ động sang trạng thái tự nguyện và cống hiến hết mình.

KẾT LUẬN

Trong kỷ nguyên kinh tế tri thức, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không còn đơn thuần là cuộc đua về nguồn vốn hay công nghệ lõi, mà bản chất là cuộc chiến giành giật và giữ chân nhân tài. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực TN&MT nơi tri thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực địa đóng vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ nhân sự kỹ thuật chính là tài sản vô hình quý giá nhất. Tuy nhiên, sự dịch chuyển mạnh mẽ của thị trường lao động cùng với những thay đổi trong hệ giá trị của các thế hệ người lao động mới đã chỉ ra rằng, các công cụ quản trị truyền thống dựa trên tiền lương và lợi ích vật chất đã chạm đến giới hạn. Đãi ngộ tài chính có thể mang nhân tài đến với tổ chức, nhưng chỉ có một hệ thống đãi ngộ phi tài chính toàn diện và nhân văn mới có đủ sức mạnh để giữ họ ở lại và cống hiến hết mình.

Nhìn lại bức tranh toàn cảnh của ngành, có thể thấy các doanh nghiệp đang đứng trước yêu cầu bức thiết phải tái thiết kế tư duy quản trị nguồn nhân lực. Sự cứng nhắc trong môi trường làm việc, sự bế tắc của lộ trình công danh đơn tuyến, cùng với sự chậm trễ trong văn hóa ghi nhận đang vô hình trung đẩy những kỹ sư xuất sắc rời xa tổ chức. Do đó, việc triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính không còn là một lựa chọn mang tính phong trào, mà là chiến lược sinh tồn. Thông qua việc kiến tạo một môi trường làm việc đề cao sự an toàn tâm lý, linh hoạt hóa các không gian tương tác, mạnh dạn áp dụng lộ trình nghề nghiệp kép và số hóa văn hóa vinh danh, các doanh nghiệp sẽ trực tiếp chạm đến những nhu cầu bậc cao nhất của người lao động trí thức theo tháp Maslow: nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định bản thân.

Suy cho cùng, đổi mới chính sách đãi ngộ phi tài chính là quá trình chuyển dịch từ việc quản lý con người sang kiến tạo trải nghiệm cho người lao động. Khi tổ chức thực sự coi nhân sự kỹ thuật là những đối tác chiến lược, trao cho họ không gian tự chủ và sự ghi nhận xứng đáng, doanh nghiệp không chỉ giải quyết được bài toán tỷ lệ nghỉ việc cao mà còn kích hoạt được một nguồn năng lượng sáng tạo khổng lồ. Đây chính là bệ phóng vững chắc nhất để các doanh nghiệp ngành TN&MT vươn lên khẳng định vị thế, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe của xu hướng phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.

Tài liệu tham khảo:

1. Anphabe (2023). Báo cáo khảo sát Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2023: Xu hướng nguồn nhân lực và môi trường làm việc. Anphabe.

2. Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice (10th ed.). Kogan Page.

3. Chính phủ (2016). Nghị định số 19/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Bảo vệ môi trường.

4. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

5. Herzberg, F. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

6. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346

7. Navigos Group (2023). Báo cáo thị trường lao động và xu hướng tuyển dụng tại Việt Nam.

8. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012). Giáo trình Quản trị nhân lực. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Tổng cục Thống kê (2023). Niên giám thống kê 2023. Nxb Thống kê.

10. Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press.