Chuyển đổi số trong tạo động lực làm việc cho người lao động: Nghiên cứu tình huống tại Tổng công ty Viglacera - CTCP

ThS. Nguyễn Thị Mây

Trường Đại học Lao động-Xã hội

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng nghiên cứu tình huống nhằm phân tích thực trạng chuyển đổi số trong tạo động lực làm việc tại Tổng công ty Viglacera – CTCP trên 3 phương diện: số hóa quy trình quản trị và điều hành, ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực, và ứng dụng công nghệ trong sản xuất, kinh doanh. Kết quả cho thấy chuyển đổi số góp phần nâng cao hiệu quả công việc, tăng tính minh bạch, cải thiện khả năng phối hợp và phát triển năng lực số của người lao động. Tuy nhiên, quá trình triển khai vẫn còn hạn chế về tính đồng bộ của hệ thống, năng lực số của người lao động và công tác đào tạo. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chuyển đổi số, qua đó tăng cường động lực làm việc và hiệu quả quản trị tại Tổng công ty Viglacera – CTCP.

Từ khóa: Chuyển đổi số, động lực làm việc, người lao động, Viglacera, nghiên cứu tình huống

Abstract

This paper employs a qualitative case study approach to examine the current state of digital transformation in enhancing employee work motivation at Viglacera Corporation - JSC. The analysis focuses on three dimensions: the digitalization of management and operational processes, the application of digital technologies in human resource management, and the adoption of digital technologies in production and business operations. The findings indicate that digital transformation has improved work efficiency, increased transparency, strengthened coordination, and enhanced employees’ digital competencies. However, the implementation process continues to face several challenges, including limited system integration, insufficient digital capabilities among employees, and inadequate training. Based on these findings, the study proposes several recommendations to improve the effectiveness of digital transformation, thereby strengthening employee motivation and enhancing overall management performance at Viglacera Corporation - JSC.

Keywords: Digital transformation, work motivation, employees, Viglacera, case study

ĐẶT VẤN ĐỀ

Chuyển đổi số (CĐS) đang trở thành xu hướng tất yếu, làm thay đổi phương thức sản xuất, quản trị và tổ chức công việc trong doanh nghiệp. Đây không chỉ là quá trình ứng dụng công nghệ mà còn bao gồm đổi mới quy trình, cơ cấu tổ chức và phương thức tạo giá trị (Vial, 2019). Nhiều nghiên cứu cũng cho rằng thành công của CĐS phụ thuộc nhiều hơn vào chiến lược, năng lực quản trị và sự tham gia của con người hơn là đầu tư công nghệ đơn thuần (Westerman et al., 2014; Kane et al., 2015).

Theo Herzberg (1959), động lực làm việc phản ánh sự tự nguyện và nỗ lực của người lao động nhằm đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong bối cảnh CĐS, động lực làm việc không chỉ chịu tác động của thu nhập, điều kiện làm việc hay cơ hội phát triển mà còn phụ thuộc vào khả năng tiếp cận, thích ứng và sử dụng công nghệ trong công việc.

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư, kinh doanh bất động sản với mạng lưới đơn vị thành viên rộng khắp, Tổng công ty Viglacera – CTCP xác định CĐS là định hướng quan trọng nhằm hiện đại hóa quản trị và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, đặc thù doanh nghiệp có tỷ lệ lao động trực tiếp cao dẫn đến sự khác biệt về năng lực số giữa các nhóm lao động, đòi hỏi quá trình CĐS phải được triển khai đồng bộ, gắn với đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật để công nghệ thực sự trở thành động lực nâng cao hiệu quả làm việc.

Xuất phát từ thực tiễn đó, bài viết phân tích thực trạng CĐS trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Viglacera – CTCP, chỉ ra những kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm phát huy vai trò của CĐS trong quản trị nguồn nhân lực.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng nghiên cứu tình huống tại Tổng công ty Viglacera – CTCP nhằm phân tích thực trạng CĐS trong tạo động lực làm việc cho người lao động. Cách tiếp cận này phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp có hoạt động đa ngành, nhiều đơn vị thành viên và lực lượng lao động phân bố tại trụ sở chính, các nhà máy và công ty trực thuộc.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu nhân sự, báo cáo của Công đoàn Viglacera và các tài liệu liên quan đến định hướng, hoạt động CĐS của Tổng công ty. Đồng thời, bài viết tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước về CĐS, động lực làm việc và tác động của công nghệ đối với người lao động.

Các dữ liệu được xử lý bằng phương pháp tổng hợp và phân tích nội dung. Kết quả được phân loại theo 3 nhóm nội dung: (i) số hóa quy trình quản trị và điều hành; (ii) ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực; và (iii) ứng dụng công nghệ trong sản xuất, kinh doanh. Trên cơ sở đó, bài viết đánh giá những kết quả đạt được, chỉ ra các hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm phát huy vai trò của CĐS trong tạo động lực làm việc tại Tổng công ty Viglacera – CTCP.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CĐS trong doanh nghiệp là quá trình ứng dụng và tích hợp công nghệ số vào hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản trị nhằm đổi mới quy trình, mô hình hoạt động và nâng cao hiệu quả tạo giá trị. Theo Vial (2019), CĐS không chỉ dừng ở số hóa dữ liệu hay đầu tư công nghệ mà còn bao gồm thay đổi chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và phương thức làm việc. Trong quản trị nguồn nhân lực, CĐS được thể hiện qua việc ứng dụng các nền tảng số trong quản lý hồ sơ nhân sự, giao việc, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và truyền thông nội bộ, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị và cải thiện trải nghiệm làm việc của người lao động. Trong bối cảnh này, quản trị nguồn nhân lực số (electronic human resource management - e-HRM) ngày càng được xem là công cụ quan trọng giúp nâng cao hiệu quả quản trị, cải thiện trải nghiệm của người lao động và hỗ trợ doanh nghiệp thích ứng với CĐS (Bondarouk & Ruël, 2009; Parry & Strohmeier, 2014).

Động lực làm việc là sự sẵn sàng và tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực thực hiện công việc nhằm đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Theo Herzberg (1959), động lực làm việc được hình thành từ các yếu tố tạo động lực như cơ hội phát triển, sự ghi nhận, trách nhiệm và bản chất công việc, cùng với các yếu tố duy trì như tiền lương và điều kiện làm việc. Trong bối cảnh CĐS, động lực làm việc còn chịu ảnh hưởng bởi mức độ hỗ trợ của công nghệ, khả năng tiếp cận thông tin, sự thuận tiện trong thực hiện công việc và cơ hội phát triển năng lực số.

Theo mô hình Nhu cầu – Nguồn lực công việc (Job Demands–Resources – JD-R), công nghệ số vừa có thể là nguồn lực hỗ trợ vừa có thể làm gia tăng yêu cầu công việc. Động lực làm việc được cải thiện khi các lợi ích do công nghệ mang lại lớn hơn áp lực phát sinh trong quá trình sử dụng (Bakker & Demerouti, 2007). Bên cạnh đó, CĐS được xem là quá trình chuyển đổi toàn diện, kết hợp giữa đổi mới công nghệ, mô hình kinh doanh và quản trị tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Verhoef et al., 2021).

Các nghiên cứu cho thấy CĐS có thể tạo ra cả tác động tích cực và tiêu cực đối với người lao động (Trần Thị Hồng Minh, 2022; Xinyue & Marcelo, 2024). Trong doanh nghiệp, tác động này thể hiện trên ba phương diện:

Số hóa quy trình quản trị và điều hành giúp rút ngắn thời gian xử lý công việc, tăng tính minh bạch và khả năng tiếp cận thông tin; tuy nhiên, nếu hệ thống chưa đồng bộ có thể làm gia tăng thao tác và áp lực tuân thủ.

Ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ đào tạo, đánh giá, ghi nhận thành tích và phát triển nghề nghiệp, góp phần nâng cao cảm nhận về sự công bằng và cơ hội phát triển. Ngược lại, việc lạm dụng công nghệ để giám sát có thể làm giảm tính tự chủ của người lao động.

Ứng dụng công nghệ trong sản xuất và kinh doanh giúp nâng cao năng suất, độ chính xác và hiệu quả phối hợp, đồng thời đặt ra yêu cầu mới về kỹ năng số và khả năng thích ứng của người lao động.

Như vậy, hiệu quả của CĐS không chỉ được đánh giá qua năng suất hay hiệu quả quản trị mà còn ở khả năng nâng cao trải nghiệm và động lực làm việc. CĐS chỉ phát huy vai trò tạo động lực khi công nghệ được triển khai theo hướng hỗ trợ người lao động, giảm áp lực không cần thiết và tạo điều kiện phát triển năng lực, ghi nhận đóng góp cũng như khuyến khích họ tham gia vào quá trình đổi mới.

THỰC TRẠNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA – CTCP

Tổng công ty Viglacera – CTCP hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư, kinh doanh bất động sản với hệ thống nhiều công ty thành viên, nhà máy và khu công nghiệp trên cả nước. Đặc điểm hoạt động đa ngành, đa địa điểm cùng quy mô lao động lớn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng đổi mới phương thức quản trị và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Trong bối cảnh CĐS, Viglacera xác định hiện đại hóa quản trị và ứng dụng công nghệ số là một trong những định hướng trọng tâm nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả quản trị và tạo động lực làm việc cho người lao động.

Bảng 1: Quy mô lao động của Tổng công ty Viglacera – CTCP giai đoạn 2021-2025

Nguồn: Tổng công ty Viglacera – CTCP

Số liệu tại Bảng 1 cho thấy, quy mô lao động của Tổng công ty giảm từ 7.200 người năm 2022 xuống còn 6.141 người năm 2025, tương đương mức giảm khoảng 14,7%. Xu hướng này phản ánh quá trình tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy và từng bước ứng dụng công nghệ số, tự động hóa trong hoạt động sản xuất và quản trị. Bên cạnh đó, cơ cấu lao động với tỷ lệ lớn lao động trực tiếp sản xuất và lao động phổ thông tạo ra những khác biệt về khả năng tiếp cận công nghệ và năng lực số, đặt ra yêu cầu phải triển khai CĐS gắn với đào tạo và hỗ trợ phù hợp cho từng nhóm lao động.

Trên cơ sở định hướng này, Viglacera đã từng bước triển khai CĐS trong quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả vận hành, cải thiện trải nghiệm làm việc và tăng cường động lực cho người lao động.

Số hóa quy trình quản trị và điều hành

Viglacera đã từng bước số hóa các quy trình quản trị như quản lý văn bản điện tử, phê duyệt hồ sơ trực tuyến, điều hành công việc, quản lý kế hoạch và báo cáo trên nền tảng số. Việc triển khai các hệ thống điện tử giúp rút ngắn thời gian xử lý công việc, giảm thủ tục hành chính, nâng cao tính minh bạch và tăng khả năng theo dõi tiến độ thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị và cá nhân.

Đối với người lao động, số hóa quy trình quản trị góp phần giảm thao tác hành chính, tạo điều kiện tiếp cận thông tin nhanh chóng và nâng cao tính chủ động trong công việc. Quy trình được chuẩn hóa và minh bạch giúp người lao động xác định rõ trách nhiệm, mục tiêu và kết quả thực hiện nhiệm vụ, qua đó nâng cao động lực và mức độ hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên, hiệu quả số hóa chưa đồng đều giữa các đơn vị thành viên do mức độ đầu tư và phát triển hạ tầng công nghệ còn khác nhau. Một số quy trình vẫn phải kết hợp xử lý điện tử với thủ công, làm giảm hiệu quả liên thông dữ liệu và ảnh hưởng đến trải nghiệm của người lao động.

Ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực được Viglacera ưu tiên triển khai CĐS. Các hoạt động như quản lý hồ sơ nhân sự, chấm công, tính lương, quản lý nghỉ phép, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và truyền thông nội bộ từng bước được thực hiện trên các nền tảng số.

Việc ứng dụng công nghệ giúp chuẩn hóa dữ liệu nhân sự, giảm sai sót trong xử lý nghiệp vụ và nâng cao tính minh bạch trong quản lý. Người lao động có thể chủ động tra cứu thông tin cá nhân, theo dõi quá trình công tác, tiếp cận các chương trình đào tạo trực tuyến và cập nhật thông tin của doanh nghiệp nhanh chóng. Những thay đổi này góp phần nâng cao cảm nhận về sự công bằng, tăng tính tự chủ trong công việc và tạo điều kiện phát triển năng lực nghề nghiệp, qua đó củng cố động lực làm việc.

Tuy nhiên, việc khai thác dữ liệu nhân sự phục vụ phân tích, dự báo và hỗ trợ ra quyết định vẫn còn hạn chế. Mức độ ứng dụng các công cụ phân tích dữ liệu, đánh giá năng lực và quản trị hiệu suất giữa các đơn vị chưa đồng đều, làm giảm hiệu quả của các chính sách nhân sự số trong việc tạo động lực cho người lao động.

Ứng dụng công nghệ trong sản xuất và kinh doanh

Trong hoạt động sản xuất, Viglacera từng bước ứng dụng công nghệ số vào quản lý dây chuyền, giám sát thiết bị, kiểm soát chất lượng, quản lý nguyên vật liệu và tối ưu hóa quy trình vận hành. Đối với hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp triển khai các hệ thống quản lý khách hàng, quản lý bán hàng và điều hành nhằm nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận.

Việc ứng dụng công nghệ góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm sai sót, tăng khả năng kiểm soát chất lượng và rút ngắn thời gian xử lý thông tin. Đồng thời, môi trường làm việc được hỗ trợ bởi công nghệ giúp giảm bớt các công việc mang tính lặp lại, tạo điều kiện để người lao động phát huy năng lực chuyên môn và nâng cao hiệu quả phối hợp trong công việc. Những yếu tố này có tác động tích cực đến động lực làm việc thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.

Tuy nhiên, CĐS cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về kỹ năng số và khả năng thích ứng của người lao động, đặc biệt đối với lực lượng lao động trực tiếp sản xuất và lao động phổ thông. Nếu không được đào tạo và hỗ trợ kịp thời, người lao động có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và động lực làm việc.

Nhìn chung, Viglacera đã đạt được những kết quả tích cực trong triển khai CĐS ở các lĩnh vực quản trị, quản trị nguồn nhân lực và sản xuất, kinh doanh. Các ứng dụng công nghệ góp phần nâng cao hiệu quả vận hành, tăng tính minh bạch, cải thiện khả năng phối hợp và tạo điều kiện phát triển năng lực số của người lao động. Tuy nhiên, sự thiếu đồng bộ giữa các hệ thống, chênh lệch về năng lực số và những hạn chế trong công tác đào tạo vẫn là những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả tạo động lực làm việc. Đây cũng là những vấn đề cần tiếp tục được giải quyết nhằm phát huy hiệu quả của CĐS trong giai đoạn tới.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy CĐS tại Tổng công ty Viglacera – CTCP đã góp phần hiện đại hóa công tác quản trị, nâng cao hiệu quả phối hợp và cải thiện điều kiện làm việc của người lao động. Việc ứng dụng các nền tảng số trong quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất, kinh doanh không chỉ nâng cao hiệu quả vận hành mà còn tăng tính minh bạch, khả năng tiếp cận thông tin và cơ hội phát triển năng lực số của người lao động. Tuy nhiên, quá trình triển khai vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục để CĐS thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động.

Thứ nhất, mức độ CĐS giữa các đơn vị chưa đồng đều do sự khác biệt về hạ tầng công nghệ, nguồn lực tài chính và đặc điểm hoạt động. Điều này làm giảm hiệu quả liên thông dữ liệu và tính thống nhất trong quản trị.

Thứ hai, các hệ thống và dữ liệu chưa được tích hợp đầy đủ. Dữ liệu từ các lĩnh vực quản trị, nhân sự, sản xuất và kinh doanh còn phân tán, dẫn đến tình trạng nhập liệu trùng lặp, kéo dài thời gian xử lý và hạn chế khả năng khai thác dữ liệu phục vụ quản trị nguồn nhân lực.

Thứ ba, năng lực số của người lao động còn chênh lệch, đặc biệt giữa lao động quản lý, lao động chuyên môn và lao động trực tiếp sản xuất. Sự khác biệt về trình độ, độ tuổi và khả năng tiếp cận công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng các nền tảng số cũng như khả năng thích ứng với phương thức làm việc mới.

Thứ tư, công tác đào tạo kỹ năng số chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của quá trình CĐS. Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào hướng dẫn sử dụng phần mềm, trong khi việc phát triển tư duy số, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng thích ứng với môi trường làm việc số còn chưa được quan tâm đúng mức.

Để nâng cao hiệu quả CĐS và phát huy vai trò của công nghệ trong tạo động lực làm việc, Viglacera cần tập trung vào một số định hướng sau:

Một là, hoàn thiện hạ tầng số và thu hẹp khoảng cách CĐS giữa các đơn vị thông qua việc đánh giá mức độ trưởng thành số của từng đơn vị, xây dựng lộ trình triển khai phù hợp và ưu tiên đầu tư cho những đơn vị còn hạn chế về hạ tầng và nguồn lực.

Hai là, tích hợp các nền tảng quản trị và xây dựng hệ thống dữ liệu tập trung, bảo đảm dữ liệu được kết nối và khai thác thống nhất giữa các lĩnh vực quản trị, nhân sự, sản xuất và kinh doanh. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị mà còn tạo cơ sở cho việc phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định.

Ba là, xây dựng khung năng lực số phù hợp với từng nhóm lao động làm căn cứ cho tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nguồn nhân lực. Việc phân loại theo vị trí việc làm sẽ giúp các chương trình đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn và nâng cao khả năng thích ứng của người lao động. Đồng thời, việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trên nền tảng số cần gắn với các tiêu chí minh bạch và định hướng phát triển năng lực của người lao động (Aguinis, 2019).

Bốn là, đổi mới nội dung và phương thức đào tạo kỹ năng số theo hướng gắn với vị trí việc làm, tăng cường đào tạo thực hành và đa dạng hóa hình thức học tập, đặc biệt đối với lao động trực tiếp sản xuất và người lao động làm việc theo ca.

Năm là, gắn CĐS với hệ thống đánh giá kết quả và ghi nhận đóng góp của người lao động thông qua việc xây dựng các tiêu chí đánh giá minh bạch, ứng dụng dữ liệu số trong theo dõi kết quả công việc và ghi nhận kịp thời các sáng kiến, đóng góp của người lao động. Đây là cơ sở quan trọng để nâng cao sự công bằng, tăng cường động lực làm việc và thúc đẩy sự tham gia tích cực của người lao động trong quá trình CĐS.

Tài liệu tham khảo:

1. Aguinis, H. (2019). Performance management (4th ed.). Chicago Business Press.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

2. Bondarouk, T., & Ruël, H. (2009). Electronic human resource management: Challenges in the digital era. The International Journal of Human Resource Management, 20(3), 505–514. https://doi.org/10.1080/09585190802707235

3. Herzberg, F. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

4. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review & Deloitte University Press.

5. Tổng công ty Viglacera – CTCP. (2025). Báo cáo hoạt động sản xuất, kinh doanh và công tác nhân sự năm 2025.

6. Tổng công ty Viglacera – CTCP. (2025). Báo cáo thường niên năm 2025.

7. Tổng công ty Viglacera – CTCP, Công đoàn Tổng công ty. (2025). Báo cáo hoạt động công đoàn và tình hình người lao động năm 2025.

8. Trần Thị Hồng Minh (Chủ biên). (2022). Báo cáo vấn đề lao động trong chuyển đổi số: Thách thức và giải pháp. Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương.

9. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003

10. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022

11. Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Review Press.