Nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo, TP. Hồ Chí Minh

Bùi Đình Cừ

Học viên cao học, Trường Đại học Cửu Long

TS. Phan Văn Phùng (Tác giả liên hệ)

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cửu Long; Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo, TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu vận dụng các học thuyết của Maslow, Herzberg, Vroom, Adams và McClelland làm nền tảng phân tích. Dữ liệu được thu thập từ báo cáo của Công ty giai đoạn 2023-2025 và khảo sát 190 người lao động trong năm 2026, sau đó phân tích bằng thống kê mô tả, so sánh và tổng hợp. Kết quả cho thấy, Chính sách phúc lợi được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 4,45/5, trong khi Sự tương xứng giữa tiền lương với khối lượng và mức độ phức tạp công việc chỉ đạt 3,68/5. Hoạt động đào tạo, Cơ hội thăng tiến và Điều kiện làm việc được người lao động đánh giá tương đối tích cực nhưng vẫn còn một số hạn chế. Mức độ hài lòng, Sự gắn bó và Tính chủ động trong công việc nhìn chung đạt mức khá cao. Nghiên cứu đề xuất triển khai đồng bộ các giải pháp về tiền lương, phúc lợi, khen thưởng, đào tạo và thăng tiến nhằm duy trì động lực, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó của người lao động.

Từ khóa: Động lực làm việc, người lao động, chính sách đãi ngộ

Abstract

This study evaluates the current state and proposes solutions to improve employee motivation at work at Phuc Hao Manufacturing and Trading Co., Ltd. in Ho Chi Minh City. The study applies the theories of Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, and McClelland as the analytical foundations. Data were collected from the company’s reports for the 2023-2025 period and from a 2026 survey of 190 employees, and were subsequently analyzed using descriptive statistics, comparative analysis, and synthesis. The results show that welfare policies received the highest rating, with a mean score of 4.45/5, whereas the perceived adequacy of wages relative to workload and job complexity received only 3.68/5. Training activities, promotion opportunities, and working conditions were rated relatively positively by employees, but still had certain limitations. Overall, satisfaction, organizational commitment, and proactivity at work were relatively high. The study proposes an integrated set of solutions concerning wages, welfare, rewards, training, and promotion to maintain employee motivation, improve work performance, and strengthen employee commitment.

Keywords: Work motivation, employees, compensation policies

GIỚI THIỆU

Tạo động lực làm việc được xem là một trong những chức năng cốt lõi của quản trị, bởi nó tác động trực tiếp đến mức độ thực hiện mục tiêu tổ chức, định hình sự gắn kết và lòng trung thành của các thành viên, qua đó nâng cao hiệu quả hành động của họ (Stachowska và Czaplicka-Kozłowska, 2020). Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, nguồn nhân lực (NNL) không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất mà đã trở thành lợi thế cạnh tranh chiến lược. Việc sử dụng hợp lý và hiệu quả NNL, đồng thời tạo động lực để NLĐ (NLĐ) phát huy tối đa năng lực cá nhân, được xem là chìa khóa quyết định sự thành công và phát triển bền vững của mỗi tổ chức (Nguyễn Thị Thu, 2024).

Những yêu cầu ngày càng khắt khe từ xã hội đòi hỏi công tác quản trị NNL không thể dừng lại ở hoạt động tuyển dụng và đào tạo, mà cần được tiếp cận theo hướng chiến lược, trong đó tạo động lực làm việc giữ vai trò trung tâm. Một hệ thống tạo động lực hiệu quả phải đảm bảo sự hài hòa giữa các yếu tố tài chính (tiền lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận, văn hóa doanh nghiệp). Khi động lực được kích thích đúng cách, NLĐ không chỉ nâng cao năng suất mà còn gia tăng mức độ cam kết tổ chức, tinh thần đổi mới và sự sẵn sàng đồng hành lâu dài.

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo được thành lập năm 1998, là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại bao bì carton (thùng xếp, gấp) chất lượng cao được sử dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất. Với khoảng 450 NLĐ đang trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, việc duy trì năng suất ổn định, đảm bảo chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả vận hành phụ thuộc lớn vào mức độ gắn kết và động lực làm việc của đội ngũ này. Do đó, động lực không chỉ mang ý nghĩa hỗ trợ quản lý nhân sự mà còn có tính chất quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Công ty.

Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, việc nghiên cứu một cách hệ thống động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo, phân tích những hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Nghiên cứu kỳ vọng không chỉ đóng góp về mặt thực tiễn cho doanh nghiệp, mà còn bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho lĩnh vực quản trị NNL nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống quản trị NNL, nâng cao hiệu suất lao động và củng cố nền tảng phát triển bền vững của doanh nghiệp trong giai đoạn tới.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Động lực làm việc được hiểu là sự tự nguyện, tích cực và sẵn sàng của NLĐ trong việc huy động năng lực để hoàn thành mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

Theo Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), nhu cầu của con người được sắp xếp từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Lý thuyết này giúp giải thích sự ưu tiên của NLĐ đối với thu nhập, phúc lợi, việc làm ổn định, quan hệ tập thể và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1968) phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực thành 2 nhóm: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy. Trong đó, tiền lương, chính sách quản lý, quan hệ lao động và điều kiện làm việc giúp hạn chế sự bất mãn; còn thành tích, sự ghi nhận, trách nhiệm và thăng tiến trực tiếp tạo ra động lực.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng NLĐ sẽ nỗ lực khi tin rằng sự cố gắng sẽ tạo ra kết quả công việc tốt và được tưởng thưởng xứng đáng.

Lý thuyết công bằng của Adams (1965) cho rằng cảm nhận về sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi nhận được có ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và động lực làm việc.

Lý thuyết nhu cầu của McClelland (1961) nhấn mạnh 3 nhu cầu thúc đẩy hành vi gồm: nhu cầu thành đạt, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết.

Việc vận dụng các lý thuyết trên cho phép nghiên cứu động lực làm việc trên cả 2 phương diện vật chất và phi vật chất. Đây là cơ sở để đánh giá các yếu tố gồm: thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc, sự ổn định, quan hệ tập thể, đào tạo, thăng tiến, sự ghi nhận và mức độ gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để bảo đảm tính toàn diện của thông tin. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu có liên quan và tài liệu nội bộ của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo trong giai đoạn 2023-2025. Các tài liệu nội bộ bao gồm: báo cáo nhân sự, kết quả sản xuất, kinh doanh và thông tin về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo và điều kiện làm việc. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2026 thông qua bảng câu hỏi khảo sát 190 NLĐ tại 2 cơ sở của công ty; 190 phiếu thu về đều hợp lệ, đạt tỷ lệ 100%. Đối tượng khảo sát bao gồm: cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân và lao động thời vụ; nội dung khảo sát tập trung vào nhu cầu, mức độ hài lòng, hiệu quả công việc và sự gắn bó với doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu còn khảo sát 50 cán bộ quản lý và NLĐ có kinh nghiệm, kết hợp câu hỏi mở và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá tính khả thi của các giải pháp được đề xuất.

Phương pháp phân tích số liệu

Sau khi thu thập, dữ liệu được kiểm tra, làm sạch, mã hóa và tổng hợp theo từng nhóm nội dung nghiên cứu. Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để tính tần số và tỷ lệ phần trăm, qua đó phản ánh đặc điểm của 190 người lao động tham gia khảo sát. Các chỉ tiêu giá trị nhỏ nhất (GTNN), giá trị lớn nhất (GTLN), giá trị trung bình (GTTB) và độ lệch chuẩn được sử dụng để đánh giá nhu cầu, mức độ hài lòng, năng suất, sự gắn bó và tính chủ động của NLĐ. GTTB của 9 nhóm nhu cầu được tính toán và xếp hạng nhằm xác định mức độ ưu tiên của từng yếu tố tạo động lực. Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích sự biến động về lao động, doanh thu, lợi nhuận và quỹ đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2023-2025; đồng thời phương pháp tổng hợp được vận dụng để nhận diện kết quả, hạn chế và nguyên nhân. Đối với khảo sát tính khả thi, dữ liệu được xử lý bằng IBM SPSS Statistics, tính điểm trung bình và tỷ lệ lựa chọn mức “Khả thi” và “Rất khả thi”, sau đó đối chiếu với kết quả khảo sát NLĐ và phỏng vấn sâu để đề xuất giải pháp.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả khảo sát 190 NLĐ tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo cho thấy mẫu nghiên cứu có tính đại diện tương đối cao đối với cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp. Lao động nam chiếm 65,8%; nhóm tuổi từ 18 đến dưới 30 chiếm 68,4%; lao động trực tiếp (công nhân và lao động thời vụ) chiếm trên 83% tổng số người được khảo sát. Bên cạnh đó, 40,5% NLĐ có thời gian làm việc từ 4 năm trở lên, phản ánh lực lượng lao động có mức độ gắn bó tương đối ổn định với doanh nghiệp.

Về mức lương

Bảng 1: Đánh giá về mức lương

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Bảng 1 cho thấy, NLĐ nhìn chung đồng ý với các nội dung liên quan đến tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc tại Công ty, với điểm trung bình dao động từ 3,68 đến 4,45 trên thang đo 5 mức. Trong đó, Phúc lợi của Công ty được đánh giá hấp dẫn hơn so với các đơn vị khác với điểm trung bình cao nhất (GTTB = 4,45), cho thấy chính sách phúc lợi là một trong những điểm mạnh góp phần tạo động lực và giữ chân NLĐ. Bên cạnh đó, NLĐ cũng đánh giá tích cực về Sự phù hợp của chế độ phúc lợi (GTTB = 4,11), Sự phù hợp giữa công việc và năng lực (GTTB = 4,10) và Điều kiện lao động (GTTB = 3,92).

Đối với mức lương, 2 tiêu chí về Mức lương nhận được tương xứng với khối lượng và mức độ phức tạp của công việc và Mức lương hiện tại phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và kết quả thực hiện công việc có điểm trung bình lần lượt là 3,68 và 3,81, thấp hơn các tiêu chí còn lại nhưng vẫn ở mức đồng ý. Điều này cho thấy NLĐ cơ bản hài lòng với chính sách tiền lương, tuy nhiên vẫn còn kỳ vọng doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiện cơ chế trả lương theo năng lực và hiệu quả công việc nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc. Nhìn chung, kết quả khảo sát phản ánh chính sách tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc của Công ty được NLĐ đánh giá khá tích cực.

Về thời gian chi trả lương

Bảng 2: Đánh giá về thời gian chi trả lương

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Kết quả Bảng 2 cho thấy, NLĐ đánh giá thời gian chi trả lương của Công ty luôn được thực hiện đúng hạn, với điểm đánh giá trung bình 1,25 (theo thang đo lựa chọn); độ lệch chuẩn 0,445, cho thấy ý kiến của NLĐ có sự thống nhất cao. Kết quả này phản ánh Công ty thực hiện tốt việc thanh toán tiền lương đúng thời gian quy định, góp phần tạo sự yên tâm, nâng cao niềm tin của NLĐ đối với doanh nghiệp. Đây là một yếu tố quan trọng giúp duy trì động lực làm việc, tăng sự gắn bó và khuyến khích NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Về đào tạo và phát triển năng lực

Bảng 3: Đánh giá về đào tạo và phát triển năng lực

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Bảng 3 cho thấy NLĐ đồng ý với các nội dung liên quan đến công tác đào tạo và phát triển năng lực tại Công ty, với điểm trung bình dao động từ 3,65-4,00. Trong đó, tiêu chí Được tham gia các khóa đào tạo cần thiết để làm việc hiệu quả được đánh giá cao nhất (GTTB = 4,00), cho thấy Công ty đã quan tâm tổ chức các khóa đào tạo kỹ thuật vận hành máy móc và quy trình sản xuất bao bì. Nội dung chương trình đào tạo phù hợp, gần với thực tiễn (GTTB = 3,85), phản ánh các khóa đào tạo cơ bản đáp ứng nhu cầu của NLĐ. Tiêu chí Được cung cấp đầy đủ tài liệu trong quá trình đào tạo có điểm trung bình thấp nhất (GTTB = 3,65), cho thấy Công ty vẫn cần tiếp tục hoàn thiện việc chuẩn bị tài liệu và nguồn học liệu phục vụ đào tạo.

Về cơ hội thăng tiến

Bảng 4: Đánh giá về cơ hội thăng tiến

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Kết quả khảo sát Bảng 4 cho thấy, NLĐ đồng ý với các nội dung liên quan đến cơ hội thăng tiến tại Công ty , với điểm trung bình dao động từ 3,84-,00. Trong đó, tiêu chí Cảm thấy lạc quan về tiềm năng phát triển trong tương lai được đánh giá cao nhất (GTTB = 4,00), cho thấy NLĐ có niềm tin vào cơ hội phát triển nghề nghiệp tại Công ty. Công việc hiện tại tạo nhiều cơ hội thăng tiến (GTTB = 3,87) và Điều kiện thăng tiến tại cơ quan là hợp lý (GTTB = 3,84), phản ánh NLĐ nhìn nhận tương đối tích cực về chính sách phát triển và thăng tiến của doanh nghiệp. Nhìn chung, cơ hội thăng tiến tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo được NLĐ đánh giá khá tốt.

Về hoạt động giao lưu, văn nghệ, thể thao

Bảng 5: Đánh giá về hoạt động giao lưu, văn nghệ, thể thao

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Bảng 5 cho thấy, NLĐ đồng ý với nhận định về các hoạt động giao lưu, văn hóa văn nghệ và thể dục thể thao do Công ty tổ chức, với điểm trung bình đạt 3,95, độ lệch chuẩn 0,927. Điều này cho thấy đa số NLĐ có thái độ tích cực và yêu thích các hoạt động tập thể của Công ty. Kết quả trên phản ánh các chương trình giao lưu, văn hóa văn nghệ và thể dục thể thao có vai trò nhất định trong việc nâng cao đời sống tinh thần, tăng cường sự gắn kết giữa NLĐ và doanh nghiệp.

Về mức độ hài lòng và thỏa mãn trong công việc

Bảng 6: Đánh giá về mức độ hài lòng và thỏa mãn công việc

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Mức độ hài lòng và thỏa mãn trong công việc là một trong những chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc đối với NLĐ. Kết quả khảo sát ở Bảng 6 cho thấy, NLĐ đồng ý với các nội dung về mức độ hài lòng và thỏa mãn công việc tại Công ty, với điểm trung bình dao động từ 3,94-4,18. Trong đó, tiêu chí Cảm thấy thỏa mãn với những gì công ty đem lại được đánh giá cao nhất (GTTB = 4,18), tiếp theo là Hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc (GTTB = 4,14) và Hiểu rõ, hài lòng với công việc hiện tại (GTTB = 4,02). Tiêu chí Hài lòng với thu nhập hiện tại có điểm trung bình thấp nhất (GTTB = 3,94), tuy nhiên vẫn ở mức đồng ý, cho thấy NLĐ nhìn chung hài lòng với chính sách tiền lương nhưng vẫn còn kỳ vọng được cải thiện hơn.

Về năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc

Bảng 7: Đánh giá về năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Kết quả khảo sát từ Bảng 7 cho thấy NLĐ đồng ý với các nội dung đánh giá về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, với điểm trung bình dao động từ 3,79-4,09. Trong đó, 2 tiêu chí Luôn hoàn thành công việc vượt tiến độ và Các công việc luôn đảm bảo yêu cầu chất lượng đều có điểm trung bình cao nhất (GTTB = 4,09), phản ánh NLĐ có tinh thần trách nhiệm và đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Tiêu chí Luôn hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao đạt điểm trung bình 3,79, tuy thấp hơn 2 tiêu chí còn lại nhưng vẫn được đánh giá ở mức đồng ý. Kết quả trên cho thấy NLĐ tại Công ty có ý thức hoàn thành công việc đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và đạt hiệu quả tương đối cao. Đây là cơ sở để doanh nghiệp tiếp tục phát huy các chính sách tạo động lực, đồng thời tăng cường các biện pháp khuyến khích, khen thưởng và phát triển năng lực nhằm nâng cao hơn nữa hiệu suất làm việc của NLĐ.

Về sự gắn bó với cơ quan

Bảng 8: Đánh giá về sự gắn bó với cơ quan

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Bảng 8 cho thấy NLĐ đồng ý với các nội dung đánh giá về sự gắn bó với Công ty, trong đó, tiêu chí Tiếp tục làm việc lâu dài tại Công ty trong điều kiện hiện tại được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 4,14, phản ánh mong muốn gắn bó lâu dài của NLĐ đối với doanh nghiệp. Tiếp theo là tiêu chí Không chuyển sang cơ quan khác kể cả khi có chế độ đãi ngộ tốt hơn đạt 4,10, cho thấy NLĐ có mức độ trung thành tương đối cao. Tiêu chí Luôn tin tưởng vào cấp trên có điểm trung bình 3,76, thấp nhất trong nhóm nhưng vẫn được đánh giá ở mức đồng ý.

Về tính tích cực, chủ động, sáng tạo

Bảng 9: Đánh giá về tính tích cực, chủ động, sáng tạo

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả, 2026

Kết quả khảo sát Bảng 9 cho thấy, NLĐ đồng ý với các nội dung đánh giá về tính tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc, với điểm trung bình dao động từ 4,17-4,25. Trong đó, tiêu chí Luôn suy nghĩ tìm giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 4,25, phản ánh NLĐ có tinh thần chủ động và không ngừng tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Tiêu chí Sẵn sàng đi công tác xa khi công ty yêu cầu (GTTB = 4,24) và Sẵn sàng nhận nhiệm vụ bất kể thời gian nào (GTTB = 4,22), cho thấy NLĐ có tinh thần trách nhiệm và sẵn sàng đáp ứng yêu cầu công việc. Tiêu chí Luôn sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc đạt điểm trung bình 4,17, phản ánh sự tận tâm và ý thức hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ. Kết quả khảo sát cho thấy NLĐ tại Công ty có tinh thần làm việc tích cực, chủ động và trách nhiệm cao trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Kết luận

Kết quả khảo sát 190 NLĐ tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo cho thấy, thu nhập là nhu cầu được quan tâm cao nhất. Tiếp theo là chế độ phúc lợi và điều kiện làm việc, phản ánh vai trò nổi bật của các yếu tố vật chất và sự ổn định. NLĐ nhìn chung đánh giá khá tích cực đối với chính sách phúc lợi, môi trường làm việc, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến tại Công ty. Tuy nhiên, mức độ hài lòng về sự tương xứng giữa tiền lương với trách nhiệm và kết quả công việc thấp, cho thấy chính sách tiền lương vẫn cần tiếp tục hoàn thiện. Hoạt động đào tạo còn hạn chế về nội dung, tài liệu và chưa gắn chặt với lộ trình phát triển nghề nghiệp của từng vị trí việc làm.

Đề xuất giải pháp

Trên cơ sở kết quả phân tích, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng, tinh thần chủ động, hiệu quả công việc và mức độ gắn bó của NLĐ tại Công ty như sau:

Một là, cải tiến chính sách tiền lương gắn với hiệu quả công việc (KPI)

Công ty cần từng bước cải tiến chính sách tiền lương theo hướng gắn chặt với kết quả thực hiện công việc thông qua hệ thống đánh giá KPI. Mục tiêu của giải pháp không phải là thay đổi toàn bộ cơ chế tiền lương hiện hành mà là bổ sung yếu tố đánh giá kết quả công việc nhằm tạo sự công bằng, minh bạch và khuyến khích NLĐ nâng cao năng suất lao động. Việc xây dựng hệ thống tiền lương theo KPI cần được thực hiện theo nguyên tắc bảo đảm thu nhập ổn định nhưng vẫn tạo được động lực khuyến khích NLĐ nâng cao hiệu quả công việc. Theo đó, thu nhập của NLĐ nên được cấu thành từ 3 bộ phận gồm: lương cơ bản, phụ cấp và tiền lương theo kết quả thực hiện công việc. Lương cơ bản tiếp tục được xây dựng theo vị trí việc làm, trình độ chuyên môn và quy định của Nhà nước nhằm bảo đảm quyền lợi cơ bản của NLĐ.

Hai là, đổi mới công tác khen thưởng và ghi nhận thành tích

Công ty cần đổi mới toàn diện công tác khen thưởng theo hướng kịp thời, công khai, minh bạch và gắn chặt với kết quả thực hiện công việc. Mục tiêu của giải pháp là tạo động lực thường xuyên cho NLĐ, khuyến khích tinh thần sáng tạo, nâng cao năng suất lao động và xây dựng môi trường làm việc tích cực, trong đó mọi sự cố gắng đều được ghi nhận và đánh giá xứng đáng. Trước hết, Công ty cần chuyển từ hình thức khen thưởng chủ yếu theo năm sang mô hình khen thưởng đa cấp, bao gồm: khen thưởng theo tháng, theo quý và theo từng đợt sản xuất hoặc dự án cụ thể. Đối với các bộ phận sản xuất trực tiếp, việc khen thưởng nên căn cứ vào các chỉ tiêu như: năng suất lao động, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, mức độ tiết kiệm nguyên vật liệu, ý thức chấp hành nội quy lao động và số lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

Ba là, xây dựng hệ sinh thái phúc lợi đa dạng

Công ty cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ sinh thái phúc lợi theo hướng toàn diện, linh hoạt và lấy NLĐ làm trung tâm. Mục tiêu của giải pháp là không chỉ duy trì lợi thế hiện có về chính sách phúc lợi mà còn nâng cao chất lượng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, góp phần tăng mức độ hài lòng, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng môi trường làm việc nhân văn, ổn định. Theo đó, Công ty cần tiếp tục duy trì và thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật, bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ thai sản, chế độ ốm đau, tai nạn lao động và các quyền lợi khác theo Bộ luật Lao động. Đây là nền tảng quan trọng nhằm bảo đảm quyền lợi chính đáng của NLĐ và tạo sự yên tâm trong quá trình làm việc.

Bốn là, ứng dụng công nghệ và phần mềm quản trị nhân sự trong đánh giá

Song song với việc đổi mới phương pháp đánh giá, Công ty cần tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và đánh giá nhân sự. Trong bối cảnh doanh nghiệp đang từng bước thực hiện chuyển đổi số, việc đầu tư hoặc nâng cấp phần mềm quản lý nhân sự sẽ giúp tự động hóa quá trình theo dõi kết quả công việc, lưu trữ hồ sơ đánh giá, tổng hợp dữ liệu và cung cấp báo cáo kịp thời cho Ban Giám đốc. Mỗi NLĐ có thể theo dõi kết quả đánh giá của mình thông qua tài khoản cá nhân, đồng thời tiếp nhận phản hồi từ cấp quản lý và đề xuất kế hoạch cải thiện năng lực trong thời gian tiếp theo. Việc công khai kết quả đánh giá trên hệ thống nội bộ sẽ góp phần nâng cao tính minh bạch, hạn chế khiếu nại và tạo niềm tin đối với NLĐ.

Năm là, đẩy mạnh đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là hoạt động nâng cao trình độ chuyên môn mà còn là một trong những công cụ tạo động lực làm việc hiệu quả và bền vững. Đối với doanh nghiệp sản xuất, việc đầu tư cho đào tạo kỹ thuật chuyên sâu ngành bao bì giúp nâng cao năng suất lao động, giảm sai sót trong quá trình sản xuất, thích ứng nhanh với công nghệ mới và tạo nguồn nhân lực kế cận cho quá trình phát triển lâu dài. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nghề nghiệp ngày càng trở thành một nội dung quan trọng trong chiến lược quản trị NNL của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Phúc Hảo giai đoạn 2025-2030.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press.

2. Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.

3. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346.

4. McClelland, D. C. (1961). The achieving society. D. Van Nostrand Company. https://doi.org/10.1037/14359-000

5. Nguyễn Thị Thu (2024). Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ của người lãnh đạo, quản lý. https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/05/21/giai-phap-tao-dong-luc-lam-viec-cho-nhan-vien-cua-nguoi-lanh-dao-quan-ly/

6. Stachowska, S., Czaplicka-Kozłowska, I. (2020). Motivating Employees of the Higher Education Institution: Case Study of Academic Teachers. Management Theory and Studies for Rural Business and Infrastructure Development, 41(4), 589-599.

7. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons.