Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của doanh nghiệp nhỏ và vừa: Nghiên cứu tình huống tại Công ty TNHH I.V Trans

TS. Trịnh Tùng

Email: [email protected]

Mai Thị Lan Oanh

Học viện Chính sách và Phát triển

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty TNHH I.V Trans - một doanh nghiệp giao nhận vận tải quy mô nhỏ nhưng có tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt trội trong giai đoạn 2023-2025, nhằm làm rõ cơ chế cạnh tranh của nhóm doanh nghiệp này trong một cấu trúc ngành thâm dụng vốn. Kết quả cho thấy, doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt trội (từ 63.560 USD lên 1.614.378 USD trong 3 năm, tương đương gấp khoảng 25,4 lần), trong khi thị phần tuyệt đối trong ngành vẫn ở mức rất nhỏ (khoảng 0,003% quy mô thị trường logistics Việt Nam năm 2025). Phát hiện này phản ánh một mô hình cạnh tranh dựa trên năng lực phi tài sản - sự linh hoạt vận hành, tốc độ đáp ứng và chất lượng quan hệ đại lý - thay vì cạnh tranh trực tiếp về quy mô tài sản với các doanh nghiệp lớn.

Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, dịch vụ logistics, doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiến lược phi tài sản

Abstract

This study analyzes the logistics service competitiveness of I.V Trans Co., Ltd., a small-scale freight forwarding and transportation enterprise that achieved exceptionally rapid revenue growth during the 2023-2025 period, to clarify the competitive mechanisms of such enterprises within a capital-intensive industry structure. The results show that the company achieved remarkable revenue growth, from USD 63,560 to USD 1,614,378 over three years, representing an approximately 25.4-fold increase, while its absolute market share remained very small, at around 0.003% of the Vietnamese logistics market in 2025. This finding reflects a competitive model based on non-asset-based capabilities, including operational flexibility, responsiveness, and the quality of agency relationships, rather than direct competition with larger enterprises on an asset-for-asset basis.

Keywords: Competitiveness, logistics services, small and medium-sized enterprises, non-asset-based strategy

GIỚI THIỆU

Logistics giữ vai trò kết nối và vận hành xuyên suốt chuỗi cung ứng, đồng thời là một trong những trụ cột quyết định hiệu quả và năng lực cạnh tranh của hoạt động thương mại quốc tế (Christopher, 2016; Mentzer và cộng sự, 2001). Đối với các nền kinh tế đang phát triển và hội nhập sâu vào thương mại toàn cầu như Việt Nam, ngành dịch vụ logistics đã và đang trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh, được thúc đẩy bởi việc tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, sự bùng nổ của thương mại điện tử xuyên biên giới và dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Tuy nhiên, đi kèm với cơ hội tăng trưởng là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, khi thị trường logistics trong nước không chỉ có sự tham gia của các doanh nghiệp nội địa mà còn chứng kiến sự hiện diện ngày càng sâu rộng của các tập đoàn logistics đa quốc gia - những doanh nghiệp sở hữu lợi thế vượt trội về năng lực tài chính, hạ tầng vận tải, công nghệ và mạng lưới toàn cầu.

Trong cấu trúc ngành như vậy, nhóm doanh nghiệp giao nhận vận tải quy mô nhỏ và vừa - vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất về số lượng doanh nghiệp đăng ký kinh doanh trong ngành logistics Việt Nam - đứng trước một nghịch lý cạnh tranh: họ không sở hữu đội tàu, đội bay, cảng biển hay mạng lưới kho bãi quy mô lớn như các tập đoàn dẫn đầu, nhưng vẫn phải cạnh tranh trực tiếp trên cùng một thị trường dịch vụ. Câu hỏi cốt lõi mà nghiên cứu đặt ra là: các doanh nghiệp này duy trì và cải thiện năng lực cạnh tranh dựa trên cơ chế nào, khi năng lực cạnh tranh truyền thống dựa trên quy mô tài sản không phải là lựa chọn khả thi đối với họ?

Nghiên cứu lựa chọn Công ty TNHH I.V Trans (I.V Trans) - một doanh nghiệp giao nhận vận tải quy mô nhỏ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực vận tải hàng không và đường biển quốc tế - làm đối tượng nghiên cứu tình huống, do đây là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt trội trong giai đoạn 2023-2025, tạo điều kiện thuận lợi để quan sát cơ chế cạnh tranh thành công của một doanh nghiệp cùng nhóm quy mô. Mục tiêu nghiên cứu gồm 3 nội dung: (i) hệ thống hóa và tích hợp khung lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics phù hợp với đặc thù doanh nghiệp phi tài sản; (ii) đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của I.V Trans thông qua dữ liệu thứ cấp về kết quả kinh doanh và khảo sát cảm nhận khách hàng; và (iii) đề xuất hàm ý quản trị và chính sách cho nhóm doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ và vừa tại Việt Nam.

Đóng góp của nghiên cứu thể hiện ở 3 khía cạnh. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu tích hợp Lý thuyết nguồn lực (Barney, 1991), Lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự, 1997) và Mô hình SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1988) thành một khung phân tích thống nhất, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp không sở hữu tài sản vận tải quy mô lớn - một sự tích hợp lý thuyết chưa được khai thác nhiều trong các nghiên cứu logistics tại Việt Nam. Về mặt thực nghiệm, nghiên cứu cung cấp minh chứng định lượng - định tính về cơ chế cạnh tranh thành công của một doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ tăng trưởng nhanh, một loại hình doanh nghiệp còn thiếu vắng trong các nghiên cứu tình huống trước đây. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở tham chiếu cho cộng đồng doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ và vừa tại Việt Nam trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh phù hợp với nguồn lực hạn chế của mình.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH

Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View)

Lý thuyết nguồn lực của Barney (1991) cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc sở hữu và khai thác các nguồn lực có 4 thuộc tính: có giá trị (Valuable), hiếm (Rare), khó bắt chước (Inimitable) và khó thay thế (Non-substitutable) - thường được gọi là khung VRIN. Đối với doanh nghiệp logistics quy mô lớn, các nguồn lực đáp ứng khung VRIN thường là tài sản hữu hình (đội tàu, cảng, hệ thống kho bãi). Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ không sở hữu các tài sản này, lợi thế cạnh tranh - nếu tồn tại - phải bắt nguồn từ các nguồn lực vô hình: quan hệ đại lý độc quyền hoặc ưu tiên với hãng vận tải, uy tín tích lũy với khách hàng, và năng lực tổ chức nội bộ linh hoạt. Đây là cơ sở lý thuyết then chốt để lý giải cơ chế cạnh tranh của I.V Trans trong nghiên cứu này.

Lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities Theory)

Trong khi Lý thuyết nguồn lực giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh tĩnh tại một thời điểm, Lý thuyết năng lực động của Teece và cộng sự (1997) bổ sung góc nhìn về khả năng doanh nghiệp tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc năng lực nội tại để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động nhanh. Đối với ngành logistics - nơi giá cước, lịch trình vận tải và quy định hải quan thường xuyên thay đổi - năng lực động (đặc biệt là năng lực cảm nhận cơ hội, năng lực nắm bắt cơ hội và năng lực tái cấu hình nguồn lực) có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp nhỏ, vốn phải phản ứng nhanh hơn với biến động thị trường so với các doanh nghiệp lớn có bộ máy cồng kềnh hơn.

Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL

Ở cấp độ đo lường chất lượng dịch vụ - thành tố cấu thành cốt lõi của năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ - Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) với 5 thành phần (phương tiện hữu hình - tangibles; độ tin cậy - reliability; khả năng đáp ứng - responsiveness; năng lực phục vụ - assurance; sự đồng cảm - empathy) vẫn là công cụ đo lường được ứng dụng rộng rãi nhất trong lĩnh vực dịch vụ vận tải và du lịch (Fick và Ritchie, 1991) và đã được kiểm chứng phù hợp với bối cảnh dịch vụ logistics tại nhiều nghiên cứu về sự hài lòng khách hàng B2B (Kilibarda và cộng sự, 2016).

Khung phân tích tích hợp

Kế thừa 3 dòng lý thuyết trên, nghiên cứu xây dựng khung phân tích gồm 5 nhóm năng lực cấu thành năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ: (1) Năng lực cung ứng và chất lượng dịch vụ - phản ánh khía cạnh độ tin cậy, khả năng đáp ứng và năng lực phục vụ của SERVQUAL, đồng thời là biểu hiện của năng lực động trong việc tổ chức, điều phối nguồn lực thuê ngoài; (2) Năng lực về giá và kiểm soát chi phí - phản ánh hiệu quả quản trị nội bộ; (3) Năng lực phát triển doanh thu và thị phần - chỉ báo kết quả của việc khai thác các nguồn lực VRIN; (4) Năng lực thương hiệu và quan hệ khách hàng - nguồn lực vô hình quan trọng nhất đối với doanh nghiệp phi tài sản, tương ứng với khái niệm tài sản thương hiệu của Aaker (1991); và (5) Năng lực công nghệ và chuyển đổi số - biểu hiện cụ thể của năng lực động trong bối cảnh số hóa ngành logistics. Khung phân tích này được minh họa khái quát ở Bảng 1.

Bảng 1: Khung phân tích

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp và đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp về kết quả kinh doanh, cơ cấu nhân sự, danh mục dịch vụ, mạng lưới đối tác và mức độ ứng dụng công nghệ được thu thập từ báo cáo nội bộ, hệ thống quản trị và tài liệu doanh nghiệp của I.V Trans trong giai đoạn 2023-2025. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát 65 khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của công ty, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong danh sách khách hàng giao dịch của Công ty. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức (1 = Hoàn toàn không đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý) để đo lường cảm nhận của khách hàng đối với các biến quan sát thuộc 5 nhóm năng lực trong khung phân tích. Ngoài ra, dữ liệu định tính được bổ sung thông qua tài liệu mô tả cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành chuẩn (SOP) và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) của Công ty.

Xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu được xử lý bằng các phương pháp thống kê mô tả (giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm, tốc độ tăng trưởng) nhằm phản ánh xu hướng biến động của các chỉ tiêu kinh doanh qua thời gian và mức độ cảm nhận của khách hàng theo từng nhóm tiêu chí. Phương pháp so sánh được sử dụng ở 2 chiều: so sánh chuỗi thời gian nội bộ (2023-2025) để đánh giá tốc độ tăng trưởng, và so sánh chéo với 3 doanh nghiệp cùng phân khúc thị trường (Finlogistics, Legend Cargo Logistics và GLE Logistics Vietnam) để định vị năng lực cạnh tranh tương đối của I.V Trans trong nhóm doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ. Phương pháp phân tích, tổng hợp được sử dụng để liên kết kết quả định lượng với bối cảnh tổ chức, từ đó xác định các nhóm thành công, hạn chế và nguyên nhân làm cơ sở đề xuất hàm ý.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm tổ chức và mô hình cung ứng dịch vụ

TNHH I.V Trans hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải, cung cấp 6 nhóm dịch vụ cốt lõi: vận tải hàng không quốc tế, vận tải biển quốc tế, khai báo hải quan - tư vấn thuế - đăng ký C/O, vận tải nội địa, dịch vụ giao nhận tận nơi (door-to-door) và dịch vụ logistics tích hợp. Cơ cấu tổ chức được phân công theo 7 chức năng chuyên môn (Kinh doanh, Pricing, Vận hành, Chứng từ, Customer Service, Hiện trường và Kế toán - Tài chính - Hành chính - Nhân sự), phối hợp xuyên suốt trong từng công đoạn cung ứng dịch vụ. Đến năm 2025, Công ty có 46 nhân sự. Đáng chú ý, vận tải hàng không quốc tế là lĩnh vực có lợi thế tương đối rõ rệt nhất, nhờ quan hệ đại lý hàng hóa trực tiếp với China Southern Airlines (từ năm 2019) và Japan Airlines (từ năm 2020) - đây chính là minh chứng cụ thể cho nguồn lực “hiếm” và “khó bắt chước” theo khung VRIN của Barney (1991), vì không phải doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ nào cũng thiết lập được quan hệ đại lý trực tiếp với các hãng bay lớn.

Về mặt quy trình, Công ty đã xây dựng hệ thống quy trình vận hành chuẩn (SOP) và hệ thống chỉ tiêu KPI nhằm thống nhất phương thức xử lý giữa các bộ phận và xác định thời gian phản hồi, trách nhiệm thực hiện của từng vị trí. Điều này cho thấy Công ty đã bước đầu chuyển từ quản lý dựa vào kinh nghiệm cá nhân sang quản lý có tiêu chuẩn. Tuy nhiên, năng lực tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn phụ thuộc đáng kể vào các yếu tố bên ngoài: lịch trình vận chuyển, khả năng tiếp nhận hàng và thời gian thông quan chịu ảnh hưởng từ hãng tàu, hãng bay, nhà xe, kho bãi và đại lý nước ngoài - đặc điểm cố hữu của mô hình kinh doanh phi tài sản.

Tăng trưởng quy mô và vị thế thị trường

Trong giai đoạn 2023-2025, I.V Trans ghi nhận tốc độ tăng trưởng đáng chú ý trên hầu hết các chỉ tiêu quy mô kinh doanh: doanh thu tăng từ 63.560 USD lên 1.614.378 USD (tương đương gấp khoảng 25,4 lần trong 3 năm); số lô hàng xử lý tăng từ 62 lên 978 lô; số lượng khách hàng tăng từ 11 lên 132; phạm vi thị trường mở rộng từ 2 lên 12 quốc gia. Đây là tốc độ tăng trưởng vượt trội so với tốc độ tăng trưởng bình quân toàn ngành logistics Việt Nam trong cùng giai đoạn.

Tuy nhiên, khi đặt trong tương quan toàn ngành, thị phần doanh thu của I.V Trans so với quy mô thị trường logistics Việt Nam (ước tính khoảng 52,06 tỷ USD năm 2025) chỉ đạt khoảng 0,003%. Bảng 2 trình bày vị thế so sánh của I.V Trans với 3 doanh nghiệp cùng phân khúc thị trường - đều là các doanh nghiệp giao nhận vận tải có doanh thu tham chiếu dưới 5 triệu USD và thị phần ước tính dưới 0,01%, cho thấy đây là đặc điểm chung của toàn bộ nhóm doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ tại Việt Nam, không riêng I.V Trans.

Bảng 2: So sánh I.V Trans với 3 doanh nghiệp cùng phân khúc thị trường

Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu nội bộ I.V Trans và thông tin công bố của các doanh nghiệp đối chiếu, 2025

Đánh giá của khách hàng theo 5 nhóm năng lực

Kết quả khảo sát 65 khách hàng cho thấy, điểm trung bình cảm nhận theo các nhóm tiêu chí dao động từ 3,45 đến 4,07 trên thang 5 điểm, phản ánh mức độ hài lòng chung ở ngưỡng khá. Nhóm tiêu chí về công nghệ và chuyển đổi số đạt điểm trung bình cao nhất (khoảng 4,07/5), cho thấy các khoản đầu tư số hóa quy trình quản trị gần đây được khách hàng ghi nhận tích cực. Nhóm tiêu chí về cơ sở hạ tầng và mạng lưới đối tác cũng được đánh giá tương đối tốt, phản ánh hiệu quả của chiến lược hợp tác đại lý thay vì đầu tư sở hữu tài sản. Ngược lại, nhóm tiêu chí liên quan đến tốc độ phản hồi yêu cầu, báo giá và cập nhật tình trạng lô hàng đạt điểm thấp hơn tương đối so với các tiêu chí còn lại - đây là phát hiện có ý nghĩa quan trọng, vì tốc độ phản hồi lẽ ra phải là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của một doanh nghiệp nhỏ, linh hoạt so với các tập đoàn lớn.

Về giá, khách hàng đánh giá mức giá của I.V Trans là cạnh tranh nhưng chưa tạo được sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cùng phân khúc. Đây là đặc điểm mang tính cấu trúc của ngành giao nhận vận tải, nơi giá cước chịu ảnh hưởng lớn từ giá của hãng vận tải/hãng bay - yếu tố mà doanh nghiệp giao nhận vận tải không kiểm soát trực tiếp, khiến dư địa cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp trong nhóm là tương đối hẹp và giống nhau.

Thành công, hạn chế và nguyên nhân

Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát cho thấy, I.V Trans đã đạt được 3 nhóm thành công chính: (i) Tăng trưởng quy mô kinh doanh nhanh và bền vững qua 3 năm liên tiếp; (ii) Mở rộng mạng lưới đối tác đại lý quốc tế, nâng phạm vi thị trường lên 12 quốc gia, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hàng không nhờ quan hệ đại lý trực tiếp với các hãng bay lớn; (iii) Bước đầu chuẩn hóa quy trình vận hành thông qua hệ thống SOP và KPI, đồng thời ứng dụng công nghệ trong quản trị.

Đồng thời, nghiên cứu xác định 5 hạn chế cần khắc phục, gồm: (i) Quy mô và vị thế thị trường còn rất nhỏ so với toàn ngành; (ii) Mức độ phụ thuộc cao vào hạ tầng của đối tác liên kết do không sở hữu phương tiện vận tải; (iii) Tốc độ phản hồi khách hàng chưa cao, thể hiện qua điểm khảo sát thấp tương đối ở nhóm tiêu chí này; (iv) Thương hiệu chưa được nhận diện rộng rãi trên thị trường; và (v) Nguồn nhân lực logistics số còn thiếu so với yêu cầu chuyển đổi số ngày càng cao của ngành.

Về nguyên nhân: Nguyên nhân chủ quan chủ yếu đến từ quy mô nhân sự còn hạn chế (46 người) khiến quy trình phản hồi khách hàng chưa được chuẩn hóa và tự động hóa đầy đủ. Nguyên nhân khách quan gắn liền với đặc điểm cấu trúc ngành giao nhận vận tải tại Việt Nam - nơi phần lớn hạ tầng vận tải cốt lõi do một số ít tập đoàn lớn trong và ngoài nước nắm giữ, khiến các doanh nghiệp nhỏ khó có thể chủ động hoàn toàn về thời gian và chi phí dịch vụ.

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Nghịch lý tăng trưởng - thị phần và hàm ý lý thuyết

Kết quả nghiên cứu cho thấy một nghịch lý đáng chú ý: tốc độ tăng trưởng nội tại rất cao (doanh thu tăng hơn 25 lần trong 3 năm) nhưng thị phần tuyệt đối trong toàn ngành gần như không thay đổi về bản chất (dưới 0,01%, tương đồng với các đối thủ cùng phân khúc). Điều này phản ánh đúng bản chất cạnh tranh của phân khúc giao nhận vận tải nhỏ: đây là một thị trường có tính phân mảnh cao, nơi hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ cùng cạnh tranh trên nền tảng hạ tầng do một số ít hãng vận tải lớn cung cấp. Trong cấu trúc thị trường như vậy, lợi thế cạnh tranh không đến từ việc gia tăng thị phần tuyệt đối - điều gần như bất khả thi đối với doanh nghiệp phi tài sản - mà từ khả năng phục vụ hiệu quả một tập khách hàng ngách (niche) với tốc độ và mức độ cá nhân hóa mà các tập đoàn lớn khó đáp ứng do bộ máy tổ chức cồng kềnh hơn.

Phát hiện này ủng hộ và làm phong phú thêm quan điểm của Lý thuyết nguồn lực: đối với doanh nghiệp nhỏ trong ngành thâm dụng tài sản, lợi thế cạnh tranh bền vững phải đến từ các nguồn lực vô hình đáp ứng khung VRIN - cụ thể là quan hệ đại lý độc quyền (trường hợp quan hệ với China Southern Airlines và Japan Airlines của I.V Trans), chứ không phải từ việc cạnh tranh trực tiếp về quy mô tài sản với đối thủ lớn. Đồng thời, kết quả cũng minh họa cho Lý thuyết năng lực động: tốc độ tăng trưởng 25,4 lần trong 3 năm cho thấy năng lực tái cấu hình và mở rộng nhanh chóng mạng lưới đối tác, dịch vụ và khách hàng của doanh nghiệp - một biểu hiện cụ thể của năng lực “nắm bắt cơ hội” (seizing) theo khung của Teece và cộng sự (1997).

Khoảng cách giữa định vị chiến lược và năng lực vận hành

Phát hiện quan trọng thứ hai là việc tốc độ phản hồi khách hàng - vốn được xác định trong khung lý thuyết là nguồn lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp nhỏ so với đối thủ lớn - lại là tiêu chí bị khách hàng đánh giá thấp nhất tương đối trong khảo sát. Đây là một khoảng cách giữa định vị chiến lược mong muốn (linh hoạt, phản hồi nhanh) và năng lực vận hành thực tế của doanh nghiệp, có thể xuất phát từ việc quy mô nhân sự tăng trưởng chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng của số lượng khách hàng và lô hàng (nhân sự chỉ tăng từ khoảng 30 lên 46 người trong khi số lô hàng tăng gấp gần 16 lần trong cùng giai đoạn), dẫn đến áp lực vận hành vượt quá năng lực xử lý hiện tại của bộ máy nhân sự. Đây là hàm ý quản trị quan trọng nhất rút ra từ nghiên cứu: tăng trưởng quy mô nhanh, nếu không đi kèm đầu tư tương xứng vào năng lực vận hành và tự động hóa quy trình phản hồi, có thể làm xói mòn chính lợi thế cạnh tranh cốt lõi mà doanh nghiệp nhỏ đang sở hữu.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu đã hệ thống hóa khung phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics phù hợp với đặc thù doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ, tích hợp Lý thuyết nguồn lực, Lý thuyết năng lực động và Mô hình SERVQUAL, đồng thời cung cấp minh chứng thực nghiệm từ một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao tại Việt Nam. Kết quả cho thấy, năng lực cạnh tranh của nhóm doanh nghiệp này không đến từ việc mở rộng thị phần tuyệt đối - một mục tiêu gần như bất khả thi trong cấu trúc ngành thâm dụng tài sản - mà từ khả năng khai thác hiệu quả các năng lực phi tài sản: quan hệ đại lý chiến lược, tốc độ tăng trưởng linh hoạt và từng bước chuẩn hóa quy trình vận hành.

Hàm ý quản trị

Đối với doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ nói chung và I.V Trans nói riêng, nghiên cứu đề xuất thứ tự ưu tiên nguồn lực như sau: Thứ nhất, chuẩn hóa và tự động hóa quy trình phản hồi khách hàng, báo giá và xử lý chứng từ nhằm rút ngắn thời gian đáp ứng - đây là hạng mục đầu tư cấp thiết nhất vì nó trực tiếp khắc phục khoảng cách giữa định vị chiến lược và năng lực vận hành đã phát hiện ở trên. Thứ hai, đầu tư có chọn lọc vào công nghệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và phân tích dữ liệu kinh doanh (BI) thay vì đầu tư dàn trải vào hạ tầng vận tải - phù hợp với chiến lược phi tài sản. Thứ ba, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực logistics số như một tài sản vô hình khó sao chép, đáp ứng tiêu chí “hiếm” và “khó bắt chước” trong khung VRIN. Thứ tư, chủ động mở rộng và đa dạng hóa quan hệ đại lý chiến lược với các hãng vận tải, tránh phụ thuộc quá mức vào một số ít đối tác hiện có.

Hàm ý chính sách

Đối với cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề, kết quả nghiên cứu gợi ý rằng, các chính sách hỗ trợ ngành logistics cần được thiết kế phân tầng theo quy mô doanh nghiệp, thay vì áp dụng đồng nhất cho toàn ngành. Đối với nhóm doanh nghiệp giao nhận vận tải nhỏ chiếm đa số về số lượng, chính sách hỗ trợ có giá trị cao nhất là: hỗ trợ tiếp cận công nghệ quản trị và chuyển đổi số với chi phí phù hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ; tạo điều kiện đào tạo nguồn nhân lực logistics số thông qua liên kết giữa cơ sở giáo dục và hiệp hội ngành. Đồng thời, cải thiện tính minh bạch, ổn định của khung pháp lý hải quan - vốn ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực phản hồi và tổ chức cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp phi tài sản.

Tài liệu tham khảo:

1. Aaker, D. A. (1991). Managing brand equity: Capitalizing on the value of a brand name. Free Press.

2. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

3. Christopher, M. (2016). Logistics & supply chain management (5th ed.). Pearson Education.

4. Fick, G. R., and Ritchie, J. R. B. (1991). Measuring service quality in the travel and tourism industry. Journal of Travel Research, 30(2), 2-9.

5. Kilibarda, M., Nikolicic, S., and Andrejic, M. (2016). Measurement of logistics service quality in freight forwarding companies: A case study of the Serbian market. The International Journal of Logistics Management, 27(3), 770-794.

6. Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., and Zacharia, Z. G. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1-25.

7. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., and Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12-40.

8. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.

9. Teece, D. J., Pisano, G., and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.