Khoảng cách thế hệ trong đội dự án tại doanh nghiệp: Thách thức lãnh đạo nhân sự Gen Z

TS. Hà Thị Phương Thảo

Khoa Quản lý, Trường Kinh tế, Đại học Bách khoa Hà Nội

Email: [email protected]

Tóm tắt

Sự gia tăng nhanh chóng của thế hệ Z (Gen Z) trong lực lượng lao động Việt Nam đặt ra thách thức lớn đối với năng lực lãnh đạo trong đội dự án - vốn chịu áp lực tiến độ cao và thời hạn ngắn. Bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu hệ thống hóa đặc điểm giá trị nghề nghiệp của Gen Z, phân tích biểu hiện khoảng cách thế hệ trong đội dự án và đề xuất khung phân tích vận dụng lãnh đạo thích ứng để thu hẹp khoảng cách này. Kết quả cho thấy, Gen Z khác biệt rõ rệt về giao tiếp, kỳ vọng phản hồi và động lực làm việc, biểu hiện qua 4 khía cạnh: cơ chế phản hồi, phân quyền, sự linh hoạt và nguy cơ suy giảm gắn kết. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất khung phân tích tích hợp kết nối đặc điểm thế hệ, hành vi lãnh đạo thích ứng, cơ chế trung gian về quan hệ lãnh đạo - thành viên và động lực nội tại với kết quả đầu ra của đội dự án; đồng thời đề xuất hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam.

Từ khóa: Đội dự án, Gen Z, hành vi tổ chức, khoảng cách thế hệ, lãnh đạo thích ứng

Abstract

The rapid growth of Generation Z (Gen Z) in Viet Nam’s workforce poses significant challenges to leadership capacity in project teams operating under high schedule pressure and tight deadlines. Using a desk research approach, this study systematizes the career value characteristics of Gen Z, analyzes manifestations of the generation gap in project teams, and proposes an analytical framework applying adaptive leadership to narrow this gap. The results show that Gen Z differs markedly in communication, feedback expectations, and work motivation across four dimensions: feedback mechanisms, empowerment, flexibility, and the risk of declining engagement. On this basis, the study proposes an integrated analytical framework linking generational characteristics, adaptive leadership behaviors, mediating mechanisms involving leader-member relationships and intrinsic motivation, and project team outcomes. The study also proposes managerial implications for enterprises in Viet Nam.

Keywords: Project teams, Gen Z, organizational behavior, generation gap, adaptive leadership

ĐẶT VẤN ĐỀ

Sự gia tăng nhanh chóng của Gen Z trong lực lượng lao động đang làm thay đổi cấu trúc và phương thức vận hành đội ngũ tại doanh nghiệp Việt Nam. Trong các đội dự án, nơi yêu cầu cao về tốc độ, phối hợp đa chức năng và khả năng thích ứng, khác biệt về giá trị nghề nghiệp, kỳ vọng và cách thức giao tiếp giữa Gen Z với các thế hệ đi trước có thể tạo ra khoảng cách trong lãnh đạo và phối hợp. Các khảo sát gần đây cũng cho thấy nhà quản lý gặp không ít khó khăn khi làm việc với Gen Z, trong khi tỷ lệ nhân sự trẻ chủ động thay đổi công việc tương đối cao.

Nghiên cứu quốc tế đã đề cập đến đặc điểm nghề nghiệp của Gen Z và mối quan hệ giữa các thế hệ trong tổ chức, đồng thời nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo thích ứng trong môi trường đa thế hệ (Gabrielova và Buchko, 2021). Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu còn ít xem xét khoảng cách thế hệ gắn với đặc thù vận hành đội dự án và yêu cầu lãnh đạo thích ứng.

Vì vậy, nghiên cứu này nhằm hệ thống hóa đặc điểm giá trị nghề nghiệp của Gen Z và phân tích biểu hiện của khoảng cách thế hệ trong đội dự án; qua đó đề xuất khung phân tích dựa trên Lý thuyết lãnh đạo thích ứng nhằm thu hẹp khoảng cách thế hệ.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết thế hệ

Lý thuyết thế hệ có nguồn gốc từ công trình nền tảng của Strauss và Howe (1991), trong đó một thế hệ được định nghĩa là một nhóm đoàn hệ có độ dài xấp xỉ một giai đoạn của cuộc đời, với ranh giới được xác định bởi những đặc điểm nhân cách chung của nhóm đồng lứa. Giả định cốt lõi của lý thuyết này là các cá nhân sinh ra trong cùng một giai đoạn lịch sử - xã hội sẽ trải qua những sự kiện định hình tương tự nhau (khủng hoảng kinh tế, biến động công nghệ, các sự kiện xã hội mang tính bước ngoặt), từ đó hình thành hệ giá trị, thái độ và hành vi nghề nghiệp tương đối đồng nhất trong nội bộ thế hệ, đồng thời khác biệt rõ rệt so với các thế hệ liền kề.

Trong bối cảnh đội dự án hiện nay, 3 thế hệ đang cùng tồn tại và tương tác trực tiếp gồm: thế hệ X (sinh khoảng 1965-1980), thế hệ Y hay còn gọi là Millennials (sinh khoảng 1981-1996) và thế hệ Z (sinh khoảng 1997-2012). Một nghiên cứu tổng quan hệ thống hóa gần đây đã tổng hợp kết quả từ nhiều nghiên cứu trước nhằm cung cấp một bức tranh toàn diện về đặc điểm của Gen Z tại nơi làm việc, qua đó khẳng định rằng thế hệ này mang những đặc trưng nổi bật như ưu tiên môi trường làm việc cởi mở, kỳ vọng phản hồi tức thời và có xu hướng gắn giá trị công việc với ý nghĩa cá nhân nhiều hơn so với các thế hệ trước (Zahra và cộng sự, 2025). Việc vận dụng Lý thuyết thế hệ vào bối cảnh đội dự án - nơi các cá nhân thuộc nhiều thế hệ buộc phải phối hợp chặt chẽ trong thời gian ngắn - tạo tiền đề lý thuyết quan trọng để lý giải nguồn gốc của khoảng cách thế hệ, đồng thời là cơ sở đối chiếu với yêu cầu năng lực lãnh đạo ở mục tiếp theo.

Lãnh đạo thích ứng

Lãnh đạo thích ứng là một lý thuyết lãnh đạo được Heifetz (1994) phát triển. Đóng góp cốt lõi của lý thuyết này nằm ở việc phân định 2 loại vấn đề mà tổ chức phải đối mặt: vấn đề kỹ thuật - có thể giải quyết bằng chuyên môn và các quy trình quản lý sẵn có, và vấn đề thích ứng - đòi hỏi sự thay đổi về giá trị, niềm tin và thói quen hành vi của chính những người liên quan. Theo đó, người lãnh đạo thích ứng không đưa ra giải pháp áp đặt từ vị trí quyền lực, mà tiếp cận vấn đề như một thách thức thích ứng thông qua việc chẩn đoán bối cảnh trên cơ sở các giá trị liên quan, điều tiết mức độ áp lực mà các bên phải đối mặt, tập trung sự chú ý vào những vấn đề cốt lõi và từng bước chuyển giao trách nhiệm giải quyết vấn đề cho chính các bên liên quan.

Đặc điểm nói trên khiến lãnh đạo thích ứng trở thành khung lý thuyết phù hợp để lý giải khoảng cách thế hệ trong đội dự án: bản chất của khoảng cách này không phải là một vấn đề kỹ thuật có thể xử lý bằng quy trình hay chính sách nhân sự đơn thuần, mà là một vấn đề thích ứng đòi hỏi người lãnh đạo phải điều chỉnh giá trị và cách thức tương tác của chính mình. Hướng tiếp cận này cũng phù hợp với xu hướng nghiên cứu gần đây, trong đó các tác giả đã đề xuất một khung lãnh đạo tình huống - hòa nhập tích hợp, cung cấp những hiểu biết và chiến lược hành động cụ thể cho lãnh đạo thích ứng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của các nhóm thế hệ khác nhau trong cùng một tổ chức (Huyler và cộng sự, 2025).

Các lý thuyết bổ trợ

Ngoài ra, nghiên cứu bổ sung 2 lý thuyết hành vi tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với Lý thuyết thế hệ và lãnh đạo thích ứng.

Thứ nhất, Lý thuyết tự quyết của Ryan và Deci (2000) cung cấp cơ sở để lý giải động lực làm việc của Gen Z. Lý thuyết này đưa ra giả định về 3 nhu cầu tâm lý bẩm sinh của con người - nhu cầu về năng lực, nhu cầu tự chủ và nhu cầu kết nối xã hội - mà khi được đáp ứng sẽ thúc đẩy động lực nội tại và sức khỏe tâm lý của cá nhân. Do Gen Z được ghi nhận có xu hướng ưu tiên sự tự chủ trong công việc và mong muốn công việc mang lại ý nghĩa cá nhân, Lý thuyết tự quyết giúp giải thích vì sao phong cách lãnh đạo chỉ huy - kiểm soát truyền thống thường kém hiệu quả đối với nhóm nhân sự này.

Thứ hai, Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên của Graen và Uhl-Bien (1995) lý giải chất lượng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và từng thành viên trong đội. Theo lý thuyết này, thay vì áp dụng một phong cách lãnh đạo đồng nhất cho toàn bộ đội ngũ, người lãnh đạo hình thành các mối quan hệ trao đổi khác biệt với từng cá nhân và chất lượng của mối quan hệ này gắn liền với nhiều kết quả tổ chức khác nhau. Trong đội dự án đa thế hệ, chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên có thể đóng vai trò trung gian, chuyển hóa các hành vi lãnh đạo thích ứng thành kết quả cụ thể như mức độ gắn kết và hiệu suất của thành viên Gen Z.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh giá và so sánh các tài liệu thứ cấp đã được công bố nhằm xây dựng một mô hình khái niệm/khung phân loại mới.

Về nguồn dữ liệu, nghiên cứu sử dụng 2 nhóm tài liệu: (i) Tài liệu học thuật bình duyệt liên quan đến Lý thuyết thế hệ, lãnh đạo thích ứng, Lý thuyết tự quyết và Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên; và (ii) Báo cáo, khảo sát thị trường lao động và nhân sự Gen Z tại Việt Nam do các tổ chức tuyển dụng, tư vấn nhân sự công bố. Tiêu chí chọn lọc ưu tiên các công bố sau năm 2015 nhằm bảo đảm tính cập nhật, ngoại trừ các công trình lý thuyết nền tảng có tính chất kinh điển (Strauss và Howe, 1991; Heifetz, 1994; Graen và Uhl-Bien, 1995; Ryan và Deci, 2000).

Quy trình phân tích được thực hiện theo 3 bước: (i) Tổng hợp theo chủ đề - nhóm các tài liệu theo từng cấu phần lý thuyết; (ii) Đối chiếu - so sánh giữa các nguồn nhằm phát hiện điểm thống nhất, khác biệt hoặc khoảng trống giữa dòng nghiên cứu quốc tế và dòng nghiên cứu trong nước; và (iii) Tích hợp - kết nối các phát hiện thành khung phân tích. Toàn bộ tài liệu trích dẫn được kiểm tra tính xác thực thông qua chỉ số nhận dạng tài liệu số (DOI) hoặc đường dẫn truy cập công khai, nhằm bảo đảm độ tin cậy của kết quả tổng hợp.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm giá trị và hành vi nghề nghiệp của Gen Z trong đội dự án

Trên cơ sở khung lý thuyết nêu trên, nghiên cứu tổng hợp và hệ thống hóa đặc điểm giá trị, hành vi nghề nghiệp của Gen Z trong tương quan so sánh với 2 thế hệ đang cùng hiện diện trong đội dự án. Năm nhóm đoàn hệ thế hệ khác nhau, từ thế hệ Im lặng (sinh khoảng năm 1928-1945) đến Gen Z, hiện đang cùng tồn tại trong lực lượng lao động, mỗi thế hệ được định hình bởi những sự kiện lịch sử mang tính bước ngoặt ảnh hưởng đến quan điểm sống và hành vi làm việc, từ đó tạo ra những thách thức riêng biệt do sự khác biệt về giá trị, kỳ vọng và chuẩn mực nơi làm việc. Trong phạm vi đội dự án tại doanh nghiệp Việt Nam, 3 thế hệ có tần suất tương tác trực tiếp cao nhất là thế hệ X, thế hệ Y (Millennials) và Gen Z.

Bảng dưới tổng hợp 6 tiêu chí so sánh quan trọng, được hệ thống hóa từ các nghiên cứu nêu trên.

Bảng: So sánh đặc điểm giá trị nghề nghiệp giữa thế hệ X, thế hệ Y và Gen Z trong bối cảnh đội dự án

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Huyler và cộng sự (2025), Gabrielova và Buchko (2021), Zahra và cộng sự (2025)

Kết quả tại Bảng 1 cho thấy 3 khác biệt đáng chú ý nhất. Thứ nhất, về phong cách giao tiếp và kỳ vọng lãnh đạo, các nghiên cứu tổng quan cho thấy Gen Z mong muốn một người lãnh đạo tích cực, biết giao tiếp cởi mở, đóng vai trò người đồng hành và tạo cơ hội phát triển cho thành viên có tham vọng nghề nghiệp, khác với xu hướng giao tiếp theo cấp bậc quen thuộc của thế hệ X. Thứ hai, một nghiên cứu đối chiếu đa văn hóa đã ghi nhận sự khác biệt đáng kể trong ưu tiên phong cách lãnh đạo giữa các đại diện Gen Z từ các nền văn hóa khác nhau, trong đó thế hệ này nhìn chung ưu tiên lãnh đạo chuyển đổi hơn lãnh đạo quản lý dựa trên phần thưởng tài chính hoặc chế tài (Zahra và cộng sự, 2025). Thứ ba, về động lực làm việc, một nghiên cứu khác đã vận dụng Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết bản sắc để xem xét mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo cộng hưởng, năng lực bản thân, sự đồng nhất với tổ chức, hiệu suất công việc và ý định nghỉ việc của Gen Z (Gaan và Shin, 2023), phù hợp với giả định về 3 nhu cầu tâm lý bẩm sinh trong Lý thuyết tự quyết.

Những khác biệt nói trên phản ánh xu hướng chung được ghi nhận qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm, không mang tính tuyệt đối cho mọi cá nhân. Tuy nhiên, với tư cách xu hướng chủ đạo, các đặc điểm này là cơ sở để phân tích biểu hiện cụ thể của khoảng cách thế hệ trong vận hành đội dự án.

Biểu hiện cụ thể của khoảng cách thế hệ trong đội dự án

Về cơ chế phản hồi, đội dự án truyền thống thường vận hành theo chu kỳ đánh giá định kỳ (theo giai đoạn hoặc cột mốc dự án), phù hợp với kỳ vọng của thế hệ X và phần lớn thế hệ Y. Trong khi đó, do quen thuộc với các nền tảng số cho phép phản hồi tức thời, Gen Z có xu hướng kỳ vọng những trao đổi mang tính huấn luyện diễn ra liên tục hơn là chỉ tại các mốc đánh giá chính thức. Khoảng cách này đặc biệt rõ nét trong các đội dự án áp dụng mô hình quản trị linh hoạt, nơi tần suất giao tiếp vốn đã cao nhưng vẫn có thể không đáp ứng đủ kỳ vọng nếu nội dung phản hồi mang tính chỉ đạo hơn là đồng hành.

Về mức độ chấp nhận cấu trúc phân quyền, các đội dự án thường tập trung quyền quyết định vào người quản lý dự án nhằm bảo đảm tiến độ - phù hợp với kỳ vọng về thẩm quyền rõ ràng của thế hệ X, nhưng có thể tạo ra sự không tương thích với thiên hướng ưu tiên tính tự chủ của Gen Z. Khi nhu cầu tự chủ không được đáp ứng, hệ quả có thể lan từ sự bất mãn cá nhân sang toàn đội dự án, do tính phụ thuộc lẫn nhau cao giữa các thành viên.

Về kỳ vọng linh hoạt, đặc thù thời hạn ngắn và áp lực tiến độ của đội dự án thường đòi hỏi cường độ làm việc ổn định trong khung giờ cố định - yêu cầu có thể mâu thuẫn với ưu tiên về sự linh hoạt của Gen Z đã được ghi nhận nhất quán qua nhiều nghiên cứu (Zahra và cộng sự, 2025), đặc biệt trong giai đoạn nước rút gần thời hạn bàn giao.

Về nguy cơ suy giảm gắn kết, khi 3 khía cạnh nêu trên không được xử lý phù hợp, hệ quả có thể biểu hiện dưới dạng hiện tượng “âm thầm nghỉ việc” - nhân sự duy trì hiện diện hình thức nhưng giảm mức độ đầu tư thực chất. Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, điều kiện làm việc tích cực có mối liên hệ với mức độ hài lòng và chất lượng cuộc sống cao hơn ở Gen Z, qua đó cải thiện hiệu suất, gia tăng sự gắn kết và giảm tỷ lệ nghỉ việc (Xueyun và cộng sự, 2023). Điều này phù hợp với thực trạng tại Việt Nam, nơi gần 3/4 nhà quản lý thừa nhận khó hợp tác với Gen Z trong khi chỉ khoảng 1/4 nhân sự Gen Z cảm thấy sẵn sàng cho công việc (Talentnet Vietnam, 2025) và Gen Z dẫn đầu nhóm lao động chủ động thay đổi công việc với tỷ lệ 35,7% (Thanh Niên, 2026). Đáng chú ý, một nghiên cứu tại doanh nghiệp Việt Nam cho thấy sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp, môi trường làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của Gen Z, trong khi yếu tố đào tạo - phát triển và chế độ đãi ngộ không cho thấy mối liên hệ có ý nghĩa (Nguyen và cộng sự, 2024). Phát hiện này củng cố lập luận rằng bản chất của khoảng cách thế hệ nằm ở chất lượng tương tác lãnh đạo - thành viên hơn là ở các đòn bẩy tài chính.

Đề xuất khung phân tích tích hợp: Vận dụng lãnh đạo thích ứng để thu hẹp khoảng cách thế hệ

Từ các phát hiện trên, nghiên cứu đề xuất một khung phân tích tích hợp đóng góp lý thuyết cốt lõi của nghiên cứu gồm 4 cấu phần liên kết tuần tự, minh họa tại Hình.

Cấu phần thứ nhất, đặc điểm thế hệ Gen Z, đóng vai trò điều kiện đầu vào. Cấu phần thứ hai, biểu hiện khoảng cách thế hệ trong đội dự án. Cấu phần thứ ba, hành vi lãnh đạo thích ứng, cụ thể hóa thành 3 bước kế thừa từ Heifetz (1994): (i) Chẩn đoán bối cảnh - phân biệt biểu hiện mang bản chất kỹ thuật với biểu hiện mang bản chất thích ứng; (ii) Huy động sự tham gia - tạo không gian đối thoại để các thế hệ cùng xác định chuẩn mực làm việc chung; và (iii) Thử nghiệm - điều chỉnh liên tục các cơ chế phối hợp mới dựa trên phản hồi thực tế. Cấu phần thứ tư, cơ chế trung gian: hành vi lãnh đạo thích ứng tác động đến chất lượng trao đổi lãnh đạo - thành viên (Graen và Uhl-Bien, 1995) và mức độ đáp ứng 3 nhu cầu tâm lý cơ bản trong Lý thuyết tự quyết (Ryan và Deci, 2000), từ đó dẫn đến kết quả đầu ra ở cấp độ đội dự án: mức độ gắn kết, hiệu suất phối hợp và khả năng giữ chân nhân sự trẻ - 3 tiêu chí có liên hệ trực tiếp đến thành công dự án (Abbas và Ali, 2023).

Điểm đóng góp mới của khung phân tích này nằm ở việc kết nối 4 cấu phần thành một chuỗi lập luận nhân quả liên tục, thay vì trình bày rời rạc đặc điểm Gen Z (Zahra và cộng sự, 2025) hoặc mô hình lãnh đạo đa thế hệ tổng quát (Huyler và cộng sự, 2025) mà không gắn với bối cảnh đặc thù của đội dự án.

Hình: Mô hình khái niệm đề xuất về vận dụng lãnh đạo thích ứng nhằm thu hẹp khoảng cách thế hệ trong đội dự án

Nguồn: Đề xuất của tác giả

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Trên cơ sở khung phân tích tích hợp, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm hành động cụ thể cho quản lý đội dự án tại doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ nhất, thiết kế lại cơ chế phản hồi theo hướng liên tục thay vì chỉ tập trung vào các mốc đánh giá chính thức. Người quản lý dự án có thể lồng ghép các buổi trao đổi ngắn mang tính huấn luyện vào lịch trình làm việc thường xuyên (ví dụ: các buổi họp đứng ngắn trong mô hình quản trị linh hoạt), với trọng tâm là ghi nhận tiến độ và tháo gỡ khó khăn thay vì chỉ đánh giá kết quả cuối kỳ.

Thứ hai, trao quyền tự chủ có kiểm soát trong phạm vi công việc của từng thành viên. Thay vì tập trung toàn bộ quyền quyết định vào người quản lý dự án, có thể phân định rõ những hạng mục công việc mà thành viên Gen Z được chủ động lựa chọn phương thức thực hiện, miễn là bảo đảm các ràng buộc về thời hạn và chất lượng đầu ra - cách tiếp cận này vừa đáp ứng nhu cầu tự chủ trong Lý thuyết tự quyết, vừa không làm suy yếu khả năng kiểm soát tiến độ chung của dự án.

Thứ ba, cá nhân hóa động lực làm việc theo từng thành viên thay vì áp dụng chính sách đãi ngộ đồng nhất. Phù hợp với nguyên lý của Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên, người quản lý dự án nên đầu tư thời gian xây dựng mối quan hệ trao đổi khác biệt hóa với từng cá nhân. Điều này đặc biệt quan trọng khi bằng chứng thực nghiệm tại Việt Nam cho thấy sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến sự gắn kết của Gen Z rõ rệt hơn so với yếu tố đãi ngộ - lương thưởng, hàm ý rằng đầu tư vào chất lượng tương tác lãnh đạo mang lại hiệu quả cao hơn so với đơn thuần gia tăng phúc lợi tài chính.

Thứ tư, xây dựng một môi trường an toàn để thử nghiệm trong đội dự án - nơi các cơ chế phối hợp mới có thể được thử nghiệm ở quy mô nhỏ, đánh giá và điều chỉnh trước khi áp dụng rộng rãi, đúng với bản chất “thử nghiệm - điều chỉnh liên tục” của lãnh đạo thích ứng.

Tuy nhiên, khả năng áp dụng 4 hành động nói trên không đồng nhất giữa các loại hình doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp quy mô lớn hoặc hoạt động trong lĩnh vực có yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt về quy trình và an toàn (xây dựng, tài chính - ngân hàng), dư địa để trao quyền tự chủ hoặc thử nghiệm linh hoạt có thể bị giới hạn bởi các quy định nội bộ và yêu cầu kiểm soát rủi ro. Ngược lại, đối với doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc doanh nghiệp công nghệ có cấu trúc tổ chức phẳng, các khuyến nghị này có thể được triển khai với chi phí điều chỉnh thấp hơn. Do đó, người quản lý dự án cần cân nhắc mức độ áp dụng phù hợp với đặc thù ngành và quy mô tổ chức của mình, thay vì áp dụng máy móc toàn bộ khung phân tích.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã hệ thống hóa đặc điểm giá trị nghề nghiệp của Gen Z trong tương quan so sánh với thế hệ X và thế hệ Y, phân tích 4 biểu hiện cụ thể của khoảng cách thế hệ trong vận hành đội dự án, trên cơ sở đó đề xuất một khung phân tích tích hợp vận dụng lãnh đạo thích ứng, kết hợp Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên và Lý thuyết tự quyết làm cơ chế trung gian, nhằm thu hẹp khoảng cách này.

Đóng góp lý thuyết chính của nghiên cứu nằm ở việc kết nối 4 dòng lý thuyết vốn thường được nghiên cứu tách biệt: Lý thuyết thế hệ, Lý thuyết lãnh đạo thích ứng, Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên và Lý thuyết động lực làm việc thành một chuỗi lập luận thống nhất, gắn với bối cảnh đặc thù của đội dự án.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu chuyển hóa khung phân tích này thành 4 nhóm khuyến nghị cụ thể cho các quản lý dự án tại doanh nghiệp Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Abbas, M., & Ali, R. (2023). Transformational versus transactional leadership styles and project success: A meta-analytic review. European Management Journal, 41(1), 125-142. https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.10.011

2. Gaan, N., & Shin, Y. (2023). Generation Z software employees turnover intention. Current Psychology, 42, 27344-27359. https://doi.org/10.1007/s12144-022-03847-9

3. Gabrielova, K., & Buchko, A. A. (2021). Here comes Generation Z: Millennials as managers. Business Horizons, 64(4), 489-499. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.013

4. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5

5. Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Belknap Press of Harvard University Press.

6. Huyler, D., Gomez, L., Rocco, T. S., & Plakhotnik, M. S. (2025). Leading different generational cohorts in the workplace: Focus on situational and inclusive leadership. New Horizons in Adult Education and Human Resource Development, 37(1), 6-19. https://doi.org/10.1177/19394225241297230

7. Nguyen, C. N., Tho, A., & Nguyen, T. B. (2024). Understanding Generation Z's job engagement and performance in generationally diverse workplace. Ho Chi Minh City Open University Journal of Science - Economics and Business Administration, 14(2), 93-108. https://doi.org/10.46223/HCMCOUJS.econ.en.14.2.2633.2024

8. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

9. Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The history of America's future, 1584 to 2069. William Morrow and Company.

10. Talentnet Vietnam. (2025). Chân dung Gen Z 2026: Bài toán tuyển dụng hóc búa cho doanh nghiệp. https://www.talentnetgroup.com/vn/vi/phan-tich-chuyen-sau/workforce-planning-vi/bai-toan-tuyen-dung-gen-z

11. Thanh Niên (2026). Gen Z dẫn đầu xu hướng nhảy việc, lao động trên 45 tuổi bị cắt giảm nhiều nhất. https://thanhnien.vn/gen-z-dan-dau-xu-huong-nhay-viec-lao-dong-tren-45-tuoi-bi-cat-giam-nhieu-nhat-185260108160416469.htm

12. Xueyun, Z., Al Mamun, A., Masukujjaman, M., Rahman, M. K., Gao, J., & Yang, Q. (2023). Modelling the significance of organizational conditions on quiet quitting intention among Gen Z workforce in an emerging economy. Scientific Reports, 13(1), 1-18. https://doi.org/10.1038/s41598-023-42591-3

13. Zahra, Y., Handoyo, S., & Fajrianthi, F. (2025). A comprehensive overview of Generation Z in the workplace: Insights from a scoping review. SA Journal of Industrial Psychology, 51, a2263. https://doi.org/10.4102/sajip.v51i0.2263