Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự gắn kết và hiệu suất làm việc của người lao động: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp ở Hà Nội

Phạm Thùy Dương

ThS. Nguyễn Thị Huyền Trang

Email: [email protected]

Nguyễn Ngọc Linh, Trương Như Quỳnh

Trường Kinh tế Phenikaa, Đại học Phenikaa

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích tác động của 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết và hiệu suất làm việc của người lao động văn phòng tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Sử dụng dữ liệu khảo sát từ 205 người lao động và phân tích bằng mô hình PLS-SEM, kết quả cho thấy, Quan tâm cá nhân và Truyền cảm hứng có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Sự gắn kết, trong đó Quan tâm cá nhân là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất. Ảnh hưởng lý tưởng chỉ có ý nghĩa ở mức 10%, trong khi Kích thích trí tuệ không có tác động đáng kể đến Sự gắn kết. Đồng thời, Sự gắn kết có tác động tích cực đến Hiệu suất làm việc và đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi với Hiệu suất làm việc, đặc biệt đối với Quan tâm cá nhân và Truyền cảm hứng. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của người lao động trong bối cảnh chuyển đổi số.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, sự gắn kết, hiệu suất làm việc, người lao động văn phòng

Abstract

This study examines the effects of the four dimensions of transformational leadership on employee engagement and job performance among office employees in enterprises in Ha Noi. Using survey data collected from 205 respondents and analyzed through Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), the results reveal that Individualized Consideration and Inspirational Motivation have positive and statistically significant effects on employee engagement, with Individualized Consideration exerting the strongest influence. Idealized Influence is significant only at the 10% level, whereas Intellectual Stimulation has no significant effect on employee engagement. Furthermore, employee engagement has a positive impact on job performance and serves as a mediating variable in the relationship between the dimensions of transformational leadership and job performance, particularly for Individualized Consideration and Inspirational Motivation. From these findings, the study proposes several managerial implications to enhance employee job performance in the context of digital transformation.

Keywords: Transformational leadership, employee engagement, job performance, office employees

GIỚI THIỆU

Trước bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh việc đầu tư vào công nghệ và đổi mới quy trình, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động thông qua các hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, phong cách lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực, sự gắn bó và kết quả làm việc của nhân viên.

Mặc dù mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự gắn kết và hiệu suất làm việc đã được nghiên cứu khá nhiều trên thế giới, nhưng kết quả thực nghiệm vẫn chưa hoàn toàn thống nhất về mức độ ảnh hưởng của từng thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Đồng thời, các nghiên cứu tại Việt Nam, đặc biệt đối với nhóm người lao động văn phòng trong bối cảnh chuyển đổi số, vẫn còn tương đối hạn chế. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm lấp đầy khoảng trống đó, đồng thời cung cấp bằng chứng thực nghiệm và cơ sở quản trị cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao mức độ gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Sự gắn kết của người lao động

Sự gắn kết của người lao động được xem là trạng thái người lao động sẽ đầu tư về thể chất, nhận thức và cảm xúc của cá nhân vào công việc và tổ chức (Kahn, 1990). Theo Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964), khi người lao động nhận được sự hỗ trợ và quan tâm từ tổ chức họ sẽ đáp lại bằng sự gắn kết và nỗ lực cao hơn. Nghiên cứu của Saks (2006) cũng chỉ ra rằng, sự gắn kết có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức, trong khi Rich và cộng sự (2010) chứng minh sự gắn kết có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc. Trong nghiên cứu này, sự gắn kết được hiểu là mức độ gắn bó, cam kết và mong muốn đóng góp của người lao động đối với tổ chức, đồng thời đóng vai trò biến trung gian trong mô hình nghiên cứu.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi được khởi nguồn từ Burns (1978) và được Bass (1985) phát triển, nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng, khơi dậy động lực nội tại và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu chung vượt lên trên lợi ích cá nhân. Bass và Avolio (2004) xác định 4 thành phần cốt lõi của phong cách này, gồm: (i) ảnh hưởng lý tưởng; (ii) truyền cảm hứng; (iii) kích thích trí tuệ; và (iv) quan tâm cá nhân. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thường được đo lường bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu thực nghiệm.

Hiệu suất làm việc

Hiệu suất làm việc phản ánh mức độ người lao động hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong tổ chức, bao gồm cả hiệu suất nhiệm vụ và hiệu suất bối cảnh (Borman & Motowidlo, 1993). Hiệu suất làm việc không chỉ quyết định đến kết quả cá nhân mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Koopmans và cộng sự, 2011; World Bank, 2024). Koopmans và cộng sự (2011) phát triển thang đo hiệu suất với 3 thành phần: nhiệm vụ, thích nghi và bối cảnh. Nghiên cứu này đánh giá hiệu suất thông qua mức độ hoàn thành công việc đúng hạn, chất lượng công việc, khả năng đạt mục tiêu và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Bass và Avolio, 2004), Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) và Lý thuyết gắn kết (Kahn, 1990; Saks, 2006), nhóm tác giả đề xuất mô hình (thể hiện tại Hình), trong đó 4 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn kết và sự gắn kết đóng vai trò trung gian dẫn đến hiệu suất làm việc. Mô hình đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Ảnh hưởng lý tưởng có tác động tích cực đến Sự gắn kết của người lao động.

H2: Truyền cảm hứng có tác động tích cực đến Sự gắn kết của người lao động.

H3: Kích thích trí tuệ có tác động tích cực đến Sự gắn kết của người lao động.

H4: Quan tâm cá nhân có tác động tích cực đến Sự gắn kết của người lao động.

H5: Sự gắn kết của người lao động có tác động tích cực đến Hiệu suất làm việc.

Hình: Mô hình lý thuyết

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thang đo nghiên cứu

Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu uy tín trước đó và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam. Bốn thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường theo thang đo MLQ của Bass và Avolio (2004), trong đó Ảnh hưởng lý tưởng (LT) gồm 4 biến quan sát; Truyền cảm hứng (CH) gồm 4 biến quan sát; Kích thích trí tuệ (KT) gồm 3 biến quan sát (sau khi loại KT3 không đạt hệ số tải); Quan tâm cá nhân (QT) gồm 4 biến quan sát; Sự gắn kết (GK) gồm 4 biến quan sát; và Hiệu suất làm việc (HQ) gồm 4 biến quan sát. Tất cả các biến được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý) được trình bày chi tiết trong Bảng 1.

Bảng 1: Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng hình thức thu thập dữ liệu thông qua khảo sát trực tuyến qua Google Form đối với người lao động văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu sử sụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu, nghiên cứu có 205 bảng hợp lệ được đưa vào phân tích. Đặc điểm mẫu được trình bày tại Bảng 2.

Bảng 2: Đặc điểm khách hàng

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Phương pháp phân tích dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính với ước lượng tổng bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) với sự hỗ trợ của phần mềm SmartPLS. Mô hình đo lường được đánh giá qua hệ số Cronbach's Alpha (> 0,6), hệ số tin cậy tổng hợp (CR > 0,7), phương sai trích trung bình (AVE > 0,5) và hệ số tải ngoài (> 0,7). Giá trị phân biệt được kiểm định theo tiêu chuẩn Fornell-Larcker (1981). Vai trò trung gian được kiểm định bằng phương pháp Bootstrapping.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Độ tin cậy và thích hợp thang đo

Kết quả đánh giá mô hình đo lường (Bảng 3) cho thấy, tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số Cronbach's Alpha dao động từ 0,680 đến 0,868, hệ số tin cậy tổng hợp đều lớn hơn 0,8 và AVE đều lớn hơn 0,5. Thang đo Kích thích trí tuệ có hệ số Cronbach's Alpha thấp nhất (0,680) nhưng vẫn đạt ngưỡng chấp nhận.

Bảng 3: Kết quả đánh giá tính tin cậy và giá trị hội tụ

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Kết quả phân tích hệ số tải ngoài ở Bảng 4 cho thấy, hầu hết các biến quan sát đều đạt giá trị lớn hơn 0,7, đáp ứng yêu cầu về giá trị hội tụ. Biến KT4 có hệ số tải 0,697, thấp hơn nhẹ so với ngưỡng 0,7 nhưng được giữ lại do AVE của thang đo KT vẫn đạt 0,613 (> 0,5) và không ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng thang đo.

Bảng 4: Kết quả phân tích giá trị hội tụ

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Giá trị phân biệt được kiểm định theo tiêu chuẩn Fornell-Larcker (1981). Kết quả tại Bảng 5 cho thấy, căn bậc hai AVE của từng biến tiềm ẩn đều lớn hơn các hệ số tương quan với các biến khác, từ đó xác nhận các thang đo đạt yêu cầu về giá trị phân biệt.

Bảng 5: Kết quả phân tích giá trị phân biệt

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc bằng Bootstrapping (Bảng 6) cho thấy, trong 5 giả thuyết được đề xuất, có 4 giả thuyết được chấp nhận (H1, H2, H4, H5) và một giả thuyết bị bác bỏ (H3).

Bảng 6: Kết quả kiểm định giả thuyết trực tiếp

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Vai trò trung gian của sự gắn kết được trình bày trong Bảng 7, cho thấy yếu tố Quan tâm cá nhân có tác động gián tiếp mạnh nhất đến Hiệu suất thông qua Sự gắn kết (β = 0,215, p < 0,001); yếu tố Truyền cảm hứng cũng có tác động gián tiếp có ý nghĩa (β = 0,140, p = 0,017); trong khi Ảnh hưởng lý tưởng và Kích thích trí tuệ không có tác động gián tiếp có ý nghĩa.

Bảng 7: Kết quả tác động gián tiếp (Vai trò trung gian của sự gắn kết)

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả

Thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết của người lao động văn phòng tại Hà Nội, tuy nhiên mức độ tác động của từng thành phần là khác nhau. Đồng thời, Sự gắn kết đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu suất làm việc.

Trong 4 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Quan tâm cá nhân có tác động mạnh nhất đến Sự gắn kết (β = 0,378; p < 0,001). Kết quả này phù hợp với Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964), cho thấy khi người lao động nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo, họ sẽ gia tăng sự gắn bó với tổ chức. Phát hiện này cũng thống nhất với nghiên cứu của Saks (2006), Bakker và Demerouti (2008).

Bên cạnh đó, Truyền cảm hứng có tác động tích cực đến Sự gắn kết (β = 0,247; p = 0,015). Khi lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tạo ý nghĩa cho công việc, người lao động có động lực gắn bó lâu dài hơn với tổ chức (Bass, 1985; Judge và Piccolo, 2004). Kết quả này đặc biệt phù hợp với bối cảnh mẫu nghiên cứu khi phần lớn người tham gia là lao động trẻ.

Đối với Ảnh hưởng lý tưởng, kết quả chỉ có ý nghĩa thống kê ở mức 10% (β = 0,145; p = 0,099), cho thấy vai trò của việc xây dựng niềm tin và hình mẫu lãnh đạo chưa đủ mạnh để tạo ra Sự gắn kết một cách trực tiếp. Trong khi đó, Kích thích trí tuệ không có tác động có ý nghĩa thống kê (β = 0,114; p = 0,182). Điều này có thể xuất phát từ đặc điểm của mẫu nghiên cứu, khi phần lớn người lao động còn trẻ và có ít kinh nghiệm, nên nhu cầu về sự định hướng và hỗ trợ từ lãnh đạo được ưu tiên hơn so với yêu cầu đổi mới, sáng tạo.

Cuối cùng, Sự gắn kết có tác động tích cực và mạnh mẽ đến Hiệu suất làm việc (β = 0,568; p < 0,001), khẳng định vai trò trung tâm của biến này trong mô hình nghiên cứu. Kết quả cũng cho thấy Sự gắn kết là cơ chế truyền dẫn giúp Quan tâm cá nhân và Truyền cảm hứng cải thiện Hiệu suất làm việc, qua đó nhấn mạnh rằng việc nâng cao chất lượng lãnh đạo không chỉ tác động trực tiếp đến người lao động mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc tăng cường Sự gắn kết.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Nghiên cứu đã làm rõ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự gắn kết và Hiệu suất làm việc của người lao động văn phòng tại các doanh nghiệp ở Hà Nội. Kết quả cho thấy Quan tâm cá nhân và Truyền cảm hứng có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết, trong khi Ảnh hưởng lý tưởng chỉ có ý nghĩa ở mức 10% và Kích thích trí tuệ chưa có tác động đáng kể. Đồng thời, Sự gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu suất làm việc và đóng vai trò trung gian trong mô hình nghiên cứu. Những kết quả này góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm và cung cấp cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý quản trị được đề xuất như sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần ưu tiên phát triển năng lực quan tâm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo thông qua các chương trình đào tạo kỹ năng lắng nghe, hỗ trợ và phát triển nhân viên, bởi đây là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo cần tăng cường truyền cảm hứng bằng cách xây dựng tầm nhìn rõ ràng, truyền đạt mục tiêu và tạo ý nghĩa cho công việc nhằm nâng cao động lực cũng như sự gắn bó của người lao động.

Thứ ba, doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc tích cực thông qua cơ chế ghi nhận thành tích, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và khuyến khích sự tham gia của nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn kết và cải thiện hiệu suất làm việc.

Tài liệu tham khảo:

1. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-223.

2. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set (3rd ed.). Mind Garden.

4. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.

5. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71-98). Jossey-Bass.

6. Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.

7. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.

8. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768.

9. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

10. Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet, H. C. W., & van der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866.

11. Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53(3), 617-635.

12. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

13. World Bank (2024). Vietnam development report 2024: Advancing to high income.