​​​​​​​Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới của nhân viên và vai trò trung gian của văn hóa đổi mới

ThS. Trương Thị Lệ Quyên

Công ty Cổ phần Thiết bị điện MBT

Email: [email protected]

ThS. Lê Thành Đăng

VNPT Vinaphone Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

ThS. Trần Thanh Thuận

Ngân hàng Vietcombank Chi nhánh Sài Thành

Email: [email protected]

ThS. Võ Xuân Đức

Trường Đại học Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

Tóm tắt

Các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành vi làm việc đổi mới trong một môi trường cạnh tranh cao. Dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu này khám phá những cơ chế cơ bản giải thích mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên. Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên làm việc trong các tổ chức công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới, qua vai trò trung gian của Văn hóa đổi mới. Qua đó, nghiên cứu cung cấp những gợi ý thực tiễn về quản trị đổi mới cho các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh.

Từ khoá: Hành vi đổi mới, nhân viên đổi mới, lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo, văn hoá đổi mới

Summary

Researchers and businesses are are increasingly paying attention to encouraging employees to engage in innovative work behaviors in highly competitive environments. Based on Social Exchange Theory, this study explores the fundamental mechanisms explaining the relationship between transformational leadership and employees’ innovative work behavior. Data were collected from employees working in information technology organizations in Ho Chi Minh City. The findings show that transformational leadership positively affects innovative work behavior through the mediating role of innovation culture. Accordingly, the study provides practical managerial implications for innovation management for managers and leaders of information technology enterprises in Ho Chi Minh City.

Keywords: Innovative behavior, innovative employees, transformational leadership, leadership style, innovation culture

GIỚI THIỆU

Đổi mới sáng tạo từ lâu đã được biết đến là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng cũng như các bên liên quan. Trong bối cảnh chuyển đổi số, môi trường kinh doanh vận động không ngừng và áp lực thay đổi diễn ra với tốc độ chưa từng có, đổi mới không chỉ là lợi thế mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc để các tổ chức tồn tại và phát triển. Các ngành thâm dụng tri thức như công nghệ thông tin (CNTT) đặc biệt chịu tác động mạnh mẽ của xu hướng này, khi sự cải tiến liên tục trong quy trình, sản phẩm và phương thức vận hành quyết định trực tiếp đến hiệu suất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, hành vi làm việc đổi mới của nhân viên, bao gồm tạo ra ý tưởng mới, thử nghiệm giải pháp, áp dụng phương thức làm việc cải tiến, được xem là nguồn lực cốt lõi trong chiến lược phát triển của tổ chức.

Trong các doanh nghiệp CNTT, nơi đòi hỏi sự linh hoạt và thích ứng cao, hành vi đổi mới của nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Hành vi sáng tạo trong công việc không những ảnh hưởng tích cực tới hiệu suất công việc của nhân viên (Santoso và cộng sự, 2019) mà còn có tác động tích cực tới tổ chức (Hooi và Chan, 2022), đề xuất ý tưởng giúp tổ chức nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng, tối ưu quy trình và tận dụng cơ hội thị trường. Do đó, việc hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên trở thành mối quan tâm lớn trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại.

Rất nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến cách nhân viên suy nghĩ và hành động trong môi trường làm việc đổi mới (Afsar và Bin Saeed 2014; Amankwaa và cộng sự, 2019; Bose và cộng sự, 2021). Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích tầm nhìn dài hạn, truyền cảm hứng, nâng cao động lực nội tại và khơi gợi tinh thần thử nghiệm của nhân viên. Những nhà lãnh đạo theo phong cách này thường tạo ra môi trường tâm lý an toàn, khuyến khích nhân viên khám phá ý tưởng mới, chủ động giải quyết vấn đề và vượt qua giới hạn của bản thân. Lãnh đạo chuyển đổi là tiền đề thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong tổ chức đã được chứng minh, đặc biệt ở các ngành đòi hỏi tốc độ thích ứng cao như CNTT.

Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi không phải lúc nào cũng tự động dẫn đến hành vi đổi mới của nhân viên. Một số nghiên cứu gần đây nhấn mạnh rằng tác động này còn phụ thuộc vào ngữ cảnh tổ chức, trong đó văn hóa đổi mới đóng vai trò thúc đẩy (Gad David và cộng sự, 2023; Hooi và Chan, 2022). Văn hóa đổi mới thể hiện qua mức độ khuyến khích sáng tạo, hỗ trợ rủi ro, chia sẻ kiến thức, cởi mở với thử nghiệm, tạo ra môi trường giúp nhân viên cảm thấy được trao quyền và sẵn sàng tham gia vào các hành vi đổi mới. Khi văn hóa đổi mới được thiết lập mạnh mẽ, tác động của lãnh đạo chuyển đổi càng được khuếch đại; ngược lại, trong môi trường cứng nhắc và thiếu hỗ trợ, ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo chuyển đổi có thể bị suy giảm.

Mặc dù vai trò của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đã được nghiên cứu ở nhiều ngành, vẫn còn ít công trình tập trung khám phá văn hoá đổi mới trong bối cảnh các tổ chức CNTT tại Việt Nam. Do đó, nghiên cứu này nhằm tìm hiểu văn hóa đổi mới để giải thích và tăng cường tác động của lãnh đạo chuyển đổi lên hành vi đổi mới của nhân viên. Kết quả nghiên cứu kỳ vọng sẽ mang lại hiểu biết sâu sắc hơn về quản trị đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam ngày nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET), nghiên cứu này xây dựng mô hình nhằm giải thích cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên trong các tổ chức CNTT, đồng thời làm rõ cơ chế trung gian của văn hóa đổi mới trong mối quan hệ này. SET cung cấp nền tảng để lý giải mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên tạo ra những đáp ứng hành vi mang tính đóng góp. Trong đó hành vi đổi mới là một dạng phản hồi tích cực đối với sự hỗ trợ từ tổ chức và từ người lãnh đạo.

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Lý thuyết trao đổi xã hội

Theo quan điểm của SET, các mối quan hệ trong tổ chức được xây dựng trên cơ chế “có qua có lại”, trong đó mỗi cá nhân phản ứng lại các hành vi tích cực mà họ nhận được bằng thái độ và hành vi mang tính đóng góp (Cropanzano và Mitchell, 2005). Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và định hướng phát triển từ phía lãnh đạo, họ sẽ hình thành nghĩa vụ tâm lý muốn đáp lại bằng những hành vi tích cực hơn, chẳng hạn như chia sẻ ý tưởng, chủ động cải tiến công việc hoặc tham gia vào các hoạt động đổi mới.

Theo Blau (2017), trao đổi xã hội tạo ra các kỳ vọng và cam kết mang tính dài hạn, khác với các giao dịch mang tính trao đổi vật chất. Trong môi trường làm việc, nhân viên có xu hướng đầu tư nhiều hơn vào tổ chức khi họ tin rằng những nỗ lực của mình được ghi nhận và hỗ trợ. Điều này thể hiện rõ trong các môi trường đòi hỏi sáng tạo cao như ngành CNTT, nơi nhân viên thường xuyên đối diện áp lực đổi mới và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. SET nhấn mạnh sự phụ thuộc lẫn nhau trong các mối quan hệ xã hội (Lee và Cadogan, 2009), từ đó giải thích vì sao nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức và sẵn sàng đóng góp nhiều hơn về mặt sáng tạo khi họ nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị và công nghệ đã chứng minh giá trị của SET trong việc lý giải mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi đổi mới (Jaiswal và Dhar, 2016). Trong bối cảnh các doanh nghiệp CNTT, SET đặc biệt phù hợp để giải thích cách lãnh đạo chuyển đổi tạo động lực cho nhân viên (Bass và cộng sự, 1996). Lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng, tạo tầm nhìn và hỗ trợ phát triển cá nhân, vì vậy nhân viên cảm nhận được nghĩa vụ đóng góp trở lại bằng những hành vi có giá trị cao cho tổ chức, bao gồm hành vi đổi mới.

Hơn nữa, SET cũng cho phép giải thích vai trò của văn hóa tổ chức, cụ thể là văn hóa đổi mới, như một cơ chế trung gian. Khi tổ chức xây dựng môi trường khuyến khích thử nghiệm, dung nạp rủi ro và thúc đẩy chia sẻ kiến thức, nhân viên càng tin rằng tổ chức thực sự hỗ trợ họ (Hooi và Chan, 2022). Điều này củng cố ý thức nghĩa vụ đáp lại bằng cách tham gia nhiều hơn vào các hoạt động đổi mới. Do đó, trong nghiên cứu này, văn hóa đổi mới được xem như chất xúc tác tăng cường tác động của lãnh đạo chuyển đổi lên hành vi đổi mới của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo

Lãnh đạo chuyển đổi được xem là phong cách lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng mạnh mẽ nhờ vào việc xây dựng tầm nhìn rõ ràng, khuyến khích sự đổi mới và thúc đẩy phát triển cá nhân của nhân viên (Khalili, 2016). Những nhà lãnh đạo này vừa định hướng mục tiêu dài hạn, vừa tạo động lực nội tại cho nhân viên, giúp họ vượt qua lợi ích cá nhân để hướng đến lợi ích chung của tổ chức. Bằng cách thúc đẩy tư duy sáng tạo, khuyến khích đặt câu hỏi và hỗ trợ thử nghiệm ý tưởng mới, lãnh đạo chuyển đổi tạo ra bối cảnh thuận lợi cho đổi mới diễn ra trong nhóm và toàn tổ chức (Bass và cộng sự, 1996).

Trong môi trường CNTT, vai trò của lãnh đạo chuyển đổi càng trở nên cần thiết. Nhân viên trong lĩnh vực này thường đối mặt với áp lực cập nhật kiến thức, cải tiến quy trình và giải quyết vấn đề theo những cách mới. Do đó, phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, chú trọng phát triển năng lực và tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ sẽ giúp họ gia tăng mức độ chủ động đưa ra ý tưởng và triển khai giải pháp mới. Hành vi làm việc đổi mới trong nghiên cứu này được hiểu là việc nhân viên chủ động đề xuất, phát triển và áp dụng những ý tưởng cải tiến vào công việc hằng ngày.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với hành vi làm việc sáng tạo

Dựa theo Lý thuyết trao đổi xã hội, lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra các mối quan hệ trao đổi tích cực với nhân viên dựa trên niềm tin, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Khi cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo, nhân viên sẽ hình thành nghĩa vụ tâm lý muốn đáp lại bằng những hành vi mang tính đóng góp cao, trong đó hành vi đổi mới là một biểu hiện rõ nét (Cropanzano và Mitchell, 2005). Lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành vi đổi mới thông qua việc khuyến khích thử nghiệm, tạo môi trường an toàn tâm lý và hỗ trợ nhân viên trong quá trình triển khai ý tưởng.

Mặc dù nhiều nghiên cứu đã chứng minh tác động tích cực này, nhưng vẫn còn thiếu các bằng chứng thực nghiệm trong bối cảnh ngành CNTT tại Việt Nam. Do đó, nghiên cứu này tiếp tục kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên trong bối cảnh đặc thù này. Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Hành vi làm việc sáng tạo.

Vai trò trung gian của văn hoá tổ chức đối với quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo

Văn hóa đổi mới được xem là nền tảng thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức, phản ánh các giá trị, niềm tin và chuẩn mực khuyến khích nhân viên thử nghiệm, đề xuất ý tưởng mới và chủ động cải thiện quy trình làm việc (Martins và Terblanche, 2003). Trong các doanh nghiệp CNTT, một môi trường văn hóa khuyến khích học hỏi và chấp nhận rủi ro là điều kiện cần thiết để nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hoạt động đổi mới. Khi văn hóa này mạnh, nhân viên cảm thấy an toàn tâm lý để chia sẻ ý tưởng, chủ động thử nghiệm phương pháp mới mà không lo lắng về những đánh giá tiêu cực hay thất bại (Hooi và Chan, 2022).

Nhiều nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có khả năng định hình bối cảnh văn hóa khuyến khích cải tiến và đổi mới (Bose và cộng sự, 2021). Điều này đặc biệt phù hợp trong các doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh, giúp kích thích các hoạt động sáng tạo. Một môi trường văn hóa đề cao đổi mới giúp nhân viên nội hóa các giá trị như chủ động học hỏi, chấp nhận rủi ro và cam kết cải tiến, từ đó tăng khả năng họ triển khai những ý tưởng mang tính thực thi và tạo ra kết quả mới.

Do đó, văn hóa đổi mới có thể đóng vai trò là cơ chế giải thích cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên. Khi lãnh đạo gửi đi tín hiệu rằng đổi mới là trọng tâm, văn hóa đổi mới trở thành phương tiện chuyển hóa tác động của lãnh đạo vào hành động cụ thể của nhân viên. Từ những lập luận trên, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H2: Văn hóa đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới của nhân viên.

Trên cơ sở các giả thuyết được thành lập, mô hình nghiên cứu được đề xuất như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất, 2025

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình thu thập dữ liệu và mẫu

Để kiểm định các giả thuyết đề xuất, ban đầu, nhóm tác giả tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm với nhân viên tuyến đầu và quản lý của họ tại các công ty chuyên về CNTT tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để thực hiện, trong thời gian từ tháng 8-9/2025.

Mỗi bảng câu hỏi đều có thư giới thiệu nêu rõ mục tiêu nghiên cứu, đảm bảo tính bảo mật và nhấn mạnh rằng việc tham gia là tự nguyện. Bảng câu hỏi được gửi thông qua đường link để tham gia trả lời trực tuyến trên google form. Các biến được đo lường bao gồm: Lãnh đạo chuyển đổi, Văn hóa tổ chức và Sự đổi mới của nhân viên. Nhóm tác giả đã phân phát bảng câu hỏi cho các nhân viên trong cuộc khảo sát và 278 câu trả lời hợp lệ được đưa vào phân tích.

Đo lường

Nghiên cứu sử dụng quy trình dịch ngược (back-translation) theo đề xuất của Brislin (1970) nhằm bảo đảm các thang đo sau khi dịch sang tiếng Việt giữ được ý nghĩa tương đương với bản gốc tiếng Anh. Tất cả các biến được đo lường bằng thang Likert 5 mức, từ 1- Hoàn toàn không đồng ý, đến 5- Hoàn toàn đồng ý. Thang đo lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng thang đo 7 mục của Carless và cộng sự (2000). Văn hóa đổi mới được đo lường bằng thang đo 4 mục của Ogbonna và Harris (2000) phản ánh mức độ tổ chức khuyến khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro, hỗ trợ thử nghiệm và thúc đẩy học hỏi liên tục. Hành vi làm việc đổi mới được đo bằng thang đo 6 mục của Scott và Bruce (1994), tập trung vào 3 giai đoạn chính của đổi mới: hình thành ý tưởng, thúc đẩy ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng.

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Bảng 1: Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích (2025)

Kết quả mô hình đo lường nghiên cứu

Độ tin cậy và độ giá trị của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích CFA. Tất cả biến tiềm ẩn đều có Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp (CR) vượt ngưỡng khuyến nghị (α > 0,70; CR > 0,60), cho thấy tính nhất quán nội tại tốt (Fornell và Larcker, 1981; Ringle và cộng sự, 2020). Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,70 và giá trị AVE của các cấu trúc đều lớn hơn 0,50, chứng minh giá trị hội tụ đạt yêu cầu (Bảng 2). Giá trị phân biệt cũng được xác nhận khi căn bậc hai AVE của mỗi cấu trúc cao hơn các tương quan liên cấu trúc (Henseler và cộng sự, 2009) (Bảng 2). Những kết quả này cho thấy mô hình đo lường của nghiên cứu đạt được độ tin cậy và độ giá trị cần thiết để tiếp tục phân tích mô hình cấu trúc.

Bảng 2: Kết quả độ tin cậy, giá trị hội tụ của các nhân tố, và giá trị phân biệt

Nguồn: Kết quả nghiên cứu (2025)

Kết quả kiểm định giả thuyết

Đa cộng tuyến được đánh giá thông qua hệ số tương quan, hệ số phóng đại phương sai (VIF) và hệ số dung sai. Các hệ số tương quan đều nhỏ hơn 0,7; các giá trị VIF nhỏ hơn 5, phù hợp với các tiêu chuẩn thống kê thông dụng (Hair, 2009). Do đó, mô hình không gặp vấn đề đa cộng tuyến.

Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được trình bày trong Bảng 3 cho thấy tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận.

Bảng 3: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Nguồn: Kết quả nghiên cứu (2025)

Thảo luận

Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ nhân viên ngành CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở TP. Hồ Chí Minh để kiểm nghiệm mô hình dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội. Mô hình đề xuất rằng Văn hóa đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.

Kết quả phân tích cho thấy Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới (H1). Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Afsar và cộng sự (2014). Điều này cho thấy, khi lãnh đạo tạo ra môi trường hỗ trợ, truyền cảm hứng và khuyến khích thử nghiệm, nhân viên sẽ chủ động đề xuất, phát triển và triển khai các ý tưởng cải tiến trong công việc.

Lãnh đạo chuyển đổi tác động gián tiếp đến Hành vi làm việc đổi mới của nhân viên thông qua Văn hóa đổi mới (H2). Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Senbeto và cộng sự (2022). Mối quan hệ gián tiếp này phản ánh cơ chế mà qua đó lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành vi đổi mới: văn hóa đổi mới đóng vai trò như một cầu nối, giúp nhân viên nội hóa giá trị đổi mới, chấp nhận rủi ro và cam kết thực hiện các sáng kiến mới. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây (Amankwaa và cộng sự, 2019; Gad David và cộng sự, 2023; Hooi và Chan 2022), cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đồng thời thông qua các cơ chế trung gian để nâng cao hành vi đổi mới trong tổ chức.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận

Nghiên cứu này đóng góp vào lý thuyết quản lý và hành vi tổ chức theo 3 cách chính. Thứ nhất, nghiên cứu làm rõ cơ chế tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên, thông qua vai trò trung gian của văn hóa đổi mới. Mặc dù nhiều nghiên cứu trước đã xác nhận tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đối với đổi mới, cơ chế trung gian cụ thể vẫn chưa được kiểm chứng đầy đủ trong bối cảnh các doanh nghiệp CNTT. Thứ hai, nghiên cứu này mở rộng ứng dụng của Lý thuyết trao đổi xã hội, khi chứng minh rằng sự tương hỗ giữa lãnh đạo và nhân viên có thể hình thành một môi trường văn hóa thúc đẩy sáng tạo và đổi mới. Cuối cùng, nghiên cứu nhấn mạnh vai trò văn hóa đổi mới như một cầu nối, làm rõ cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của cá nhân trong môi trường làm việc cạnh tranh và năng động.

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các bằng chứng trước đây cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động đổi mới (Amankwaa và cộng sự, 2019), đồng thời mở rộng lý thuyết bằng việc đưa văn hóa đổi mới vào làm trung gian giải thích mối quan hệ này.

Một số kiến nghị

Nghiên cứu cung cấp một số gợi ý thực tiễn cho các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh.

Một là, lãnh đạo chuyển đổi là động lực thúc đẩy đổi mới: Các nhà quản lý có thể sử dụng phong cách lãnh đạo này để tạo động lực và khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất, phát triển và triển khai các ý tưởng mới.

Hai là, xây dựng văn hóa đổi mới: Tổ chức nên thiết lập một môi trường làm việc an toàn, nơi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và khích lệ thử nghiệm các giải pháp sáng tạo mà không sợ rủi ro.

Ba là, hỗ trợ nhân viên ở tuyến đầu: nhân viên trực tiếp tham gia phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới cần được lãnh đạo hướng dẫn, truyền cảm hứng và trao quyền để thực hiện ý tưởng đổi mới.

Bốn là, tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng: khi lãnh đạo chuyển đổi kết hợp với văn hóa đổi mới, tổ chức có thể tăng khả năng thích ứng với thay đổi, nâng cao hiệu suất và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường CNTT năng động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu này có những hạn chế như mẫu nghiên cứu giới hạn: dữ liệu chỉ thu thập từ một số doanh nghiệp CNTT tại TP. Hồ Chí Minh, do đó kết quả có thể hạn chế trong khả năng khái quát sang các vùng khác hoặc ngành nghề khác. Nghiên cứu tương lai có thể mở rộng ra các khu vực khác hoặc các lĩnh vực công nghệ khác để kiểm định tính phổ quát của mô hình.

Bên cạnh đó, thiết kế nghiên cứu cắt ngang: Vì dữ liệu được thu thập tại một thời điểm, mối quan hệ nhân quả giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa đổi mới và hành vi làm việc đổi mới chưa được xác định chắc chắn. Các nghiên cứu theo chiều dọc hoặc thực nghiệm sẽ giúp kiểm chứng nhân quả và tác động lâu dài.

Ngoài ra, về cấp độ phân tích: Nghiên cứu tập trung vào hành vi cá nhân, chưa xem xét tác động ở cấp độ nhóm hoặc tổ chức. Các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng phân tích sang cấp nhóm, bộ phận hoặc toàn tổ chức để hiểu rõ hơn vai trò tổng thể của lãnh đạo chuyển đổi trong đổi mới tổ chức. Những hướng này mở rộng lý thuyết đồng thời giúp các nhà quản lý tối ưu hóa chiến lược lãnh đạo và phát triển văn hóa đổi mới trong thực tiễn.

Tài liệu tham khảo:

1. Afsar, B., F. Badir, Y., & Bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & Data Systems, 114(8), 1270-1300.

2. Amankwaa, A., Gyensare, M. A., & Susomrith, P. (2019). Transformational leadership with innovative behaviour: Examining multiple mediating paths with PLS-SEM. Leadership & Organization Development Journal, 40(4), 402-420.

3. Bass, B. M., Avolio, B. J., & Atwater, L. (1996). The transformational and transactional leadership of men and women. Applied Psychology, 45(1), 5-34.

4. Blau, P. (2017). Exchange and power in social life. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203792643

5. Brislin, R. W. (1970). Back-translation for cross-cultural research. Journal of cross-cultural psychology, 1(3), 185-216.

6. Bose, S., Patnaik, B., & Mohanty, S. (2021). The mediating role of psychological empowerment in the relationship between transformational leadership and organizational identification of employees. The Journal of Applied Behavioral Science, 57(4), 490-510.

7. Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.

8. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900.

9. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Sage publications Sage CA: Los Angeles, CA.

10. Gad David, K., Yang, W., Pei, C., & Moosa, A. (2023). Effect of transformational leadership on open innovation through innovation culture: exploring the moderating role of absorptive capacity. Technology Analysis & Strategic Management, 35(5), 613-628.

11. Hair, J. F. (2009). Multivariate data analysis.

12. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sinkovics, R. R. (2009). The use of partial least squares path modeling in international marketing. In New challenges to international marketing (pp. 277-319). Emerald Group Publishing Limited.

13. Hooi, L. W., & Chan, A. J. (2022). Innovative culture and rewards-recognition matter in linking transformational leadership to workplace digitalisation? Leadership & Organization Development Journal, 43(7), 1063-1079.

14. Jaiswal, N. K., & Dhar, R. L. (2016). Fostering employee creativity through transformational leadership: Moderating role of creative self-efficacy. Creativity Research Journal, 28(3), 367-371.

15. Khalili, A. (2016). Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate. Management Decision, 54(9), 2277-2293.

16. Lee, N., & Cadogan, J. W. (2009). Sales force social exchange in problem resolution situations. Industrial Marketing Management, 38(3), 355-372.

17. Martins, E.-C., & Terblanche, F. (2003). Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6(1), 64-74.

18. Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of human resource management, 11(4), 766-788.

19. Ringle, C. M., Sarstedt, M., Mitchell, R., & Gudergan, S. P. (2020). Partial least squares structural equation modeling in HRM research. The International Journal of Human Resource Management, 31(12), 1617-1643.

20. Santoso, H., Elidjen, E., Abdinagoro, S., & Arief, M. (2019). The role of creative self-efficacy, transformational leadership, and digital literacy in supporting performance through innovative work behavior: Evidence from telecommunications industry. Management Science Letters, 9(13), 2305-2314.

21. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580-607.

22. Senbeto, D. L., Hon, A. H., & Law, R. (2022). Organizational cultures determine employee innovation in response to seasonality: Regulatory processes of openness and resistance. Journal of Hospitality & Tourism Research, 46(6), 1122-1146.