Tác động của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Đắk Lắk: Đề xuất mô hình nghiên cứu

Phạm Kim Loan

Viện Công nghệ Tài chính - Ngân hàng, Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Võ Minh Đức (Tác giả liên hệ)

Trường Đại học Tài chính - Marketing (UFM), Việt Nam

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và yêu cầu nâng cao năng suất lao động ngày càng gia tăng, việc nhận diện các yếu tố thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đề xuất mô hình tác động của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Trên nền tảng lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết tự quyết, lý thuyết bảo tồn nguồn lực, lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và mô hình nhu cầu - nguồn lực công việc, nghiên cứu đề xuất khung phân tích tích hợp gồm 10 giả thuyết. Mô hình nhấn mạnh tác động trực tiếp của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến trao quyền tâm lý, gắn kết công việc và hiệu suất công việc của nhân viên; đồng thời xem xét vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và gắn kết công việc. Kết quả nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu định lượng tiếp theo và gợi mở hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Đắk Lắk.

Từ khóa: Văn hóa tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền tâm lý, gắn kết công việc, hiệu suất công việc của nhân viên

Abstract

In the context of rapidly changing business environments and growing demands for higher labor productivity, identifying the factors that enhance employee job performance in small and medium-sized enterprises is of both theoretical and practical significance. This study proposes a model that examines the effects of organizational culture and transformational leadership on employees' job performance in small and medium-sized enterprises in Dak Lak Province. Drawing on social exchange theory, self-determination theory, conservation of resources theory, transformational leadership theory, and the job demands-resources model, the study develops an integrated analytical framework comprising 10 hypotheses. The model emphasizes the direct effects of organizational culture and transformational leadership on psychological empowerment, work engagement, and employee job performance, while also examining the mediating roles of psychological empowerment and work engagement. The study provides a theoretical foundation for subsequent quantitative research and offers managerial implications for enhancing employee job performance in small and medium-sized enterprises in Dak Lak Province.

Keywords: Organizational culture, transformational leadership, psychological empowerment, work engagement, employee job performance

ĐẶT VẤN ĐỀ

Hiệu suất công việc của nhân viên là một trong những chỉ báo quan trọng phản ánh khả năng hoàn thành nhiệm vụ, đóng góp vào mục tiêu tổ chức và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp (Koopmans và cộng sự, 2011). Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), hiệu suất của từng nhân viên càng có ý nghĩa thiết yếu vì nhóm doanh nghiệp này thường có nguồn lực hạn chế, cơ cấu tổ chức linh hoạt và mức độ phụ thuộc cao vào năng lực, sự chủ động cũng như khả năng thích ứng của người lao động (Abdul Manaf và Abdul Latif, 2014).

DNNVV không chỉ cần cải thiện nguồn lực vật chất mà còn phải phát triển các điều kiện tổ chức và lãnh đạo giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo ra sự rõ ràng về giá trị, chuẩn mực, cách thức phối hợp và kỳ vọng công việc, từ đó hỗ trợ nhân viên thực hiện nhiệm vụ phù hợp với mục tiêu chung (Schein, 2010; Cameron và Quinn, 2011; Denison và cộng sự, 2014). Bên cạnh đó, lãnh đạo chuyển đổi giúp truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân và thúc đẩy nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để hướng đến mục tiêu tổ chức (Bass và Avolio, 1994; Bass và Riggio, 2006).

Các nghiên cứu trước đã ghi nhận vai trò của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đối với nhiều kết quả tích cực của nhân viên, trong đó có trao quyền tâm lý, gắn kết công việc và hiệu suất công việc (Ng, 2017; Farzana và Charoensukmongkol, 2024). Tuy nhiên, trong bối cảnh DNNVV tại các địa phương đang phát triển, cần làm rõ hơn cơ chế thông qua đó các yếu tố tổ chức và lãnh đạo chuyển hóa thành hiệu suất công việc. Trao quyền tâm lý và gắn kết công việc là 2 cơ chế quan trọng vì chúng phản ánh trạng thái nhận thức, động lực và mức độ đầu tư năng lượng của nhân viên vào công việc (Spreitzer, 1995; Kahn, 1990; Schaufeli và cộng sự, 2002).

Đắk Lắk là địa phương có nhiều DNNVV hoạt động trong các lĩnh vực nông nghiệp, thương mại, dịch vụ, chế biến và các ngành gắn với nguồn lực bản địa. Trong bối cảnh cạnh tranh và biến động thị trường ngày càng gia tăng, việc nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên trở thành yêu cầu cấp thiết. Tuy nhiên, các nghiên cứu về hiệu suất nhân viên trong DNNVV tại khu vực này còn tương đối hạn chế, đặc biệt là các nghiên cứu tích hợp đồng thời văn hóa tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền tâm lý và gắn kết công việc.

Từ các vấn đề trên, bài viết này đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên tại các DNNVV tỉnh Đắk Lắk. Mô hình xem xét tác động trực tiếp của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến trao quyền tâm lý, gắn kết công việc và hiệu suất công việc; đồng thời phân tích vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và gắn kết công việc. Cách tiếp cận này góp phần mở rộng hiểu biết về cơ chế nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên trong DNNVV.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Hiệu suất công việc của nhân viên (Employee Job Performance - EJP)

Hiệu suất công việc của nhân viên phản ánh mức độ cá nhân thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ được giao, đáp ứng yêu cầu công việc và đóng góp vào kết quả chung của tổ chức. Theo Koopmans và cộng sự (2011), hiệu suất công việc cá nhân là một cấu trúc đa chiều, bao gồm thực hiện nhiệm vụ, hiệu suất theo bối cảnh và các hành vi liên quan đến công việc. Trong nghiên cứu này, hiệu suất công việc của nhân viên được xem là kết quả đầu ra trung tâm của mô hình.

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture - OC)

Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và giả định được chia sẻ, có vai trò định hướng cách các thành viên trong tổ chức suy nghĩ, tương tác và thực hiện công việc (Schein, 2010). Văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo ra sự rõ ràng về mục tiêu, tăng cường hợp tác, hỗ trợ đổi mới và thúc đẩy kết quả làm việc của nhân viên (Cameron và Quinn, 2011; Denison và cộng sự, 2014).

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership - TL)

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, xây dựng tầm nhìn, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân nhằm thúc đẩy nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để hướng đến mục tiêu chung (Bass và Avolio, 1994; Bass và Riggio, 2006). Phong cách lãnh đạo này có thể tạo động lực, tăng niềm tin, phát triển năng lực và thúc đẩy hiệu suất của nhân viên (Ng, 2017).

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment - PE)

Trao quyền tâm lý phản ánh trạng thái nhận thức tích cực của nhân viên về công việc, bao gồm cảm nhận về ý nghĩa công việc, năng lực cá nhân, quyền tự chủ và khả năng tạo ảnh hưởng đến kết quả công việc (Thomas và Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Trao quyền tâm lý khác với trao quyền cấu trúc ở chỗ nhấn mạnh cảm nhận chủ quan của nhân viên về mức độ được tin tưởng, được chủ động và có khả năng tác động đến công việc (Seibert và cộng sự, 2011).

Gắn kết công việc (Work Engagement - WE)

Gắn kết công việc là trạng thái tâm lý tích cực, trọn vẹn và bền vững liên quan đến công việc, thể hiện qua sự nhiệt huyết, sự cống hiến và sự say mê (Schaufeli và cộng sự, 2002). Theo mô hình nhu cầu - nguồn lực công việc, các nguồn lực như sự hỗ trợ, quyền tự chủ, phản hồi và cơ hội phát triển có thể thúc đẩy gắn kết công việc, từ đó góp phần cải thiện kết quả làm việc (Bakker và Demerouti, 2007; Bakker và Demerouti, 2008).

Giả thuyết nghiên cứu

Văn hóa tổ chức và Trao quyền tâm lý của nhân viên

Văn hóa tổ chức tích cực có thể tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, khuyến khích sự tham gia, hợp tác, chia sẻ thông tin và đổi mới trong tổ chức (Schein, 2010; Cameron và Quinn, 2011; Denison và cộng sự, 2014). Khi nhân viên cảm nhận tổ chức có văn hóa tin tưởng và tôn trọng đóng góp cá nhân, họ có xu hướng cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn và có nhiều cơ hội tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc (Spreitzer, 1995). Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy văn hóa tổ chức có liên quan đến trao quyền tâm lý và các kết quả tích cực của nhân viên (Spreitzer, 1995). Từ đó, giả thuyết được đề xuất:

H1: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Trao quyền tâm lý của nhân viên.

Văn hóa tổ chức và Hiệu suất công việc của nhân viên

Khi văn hóa tổ chức tạo ra sự rõ ràng về mục tiêu, chuẩn mực hành vi và kỳ vọng công việc, nhân viên có thể hiểu rõ vai trò, phối hợp hiệu quả và thực hiện nhiệm vụ theo hướng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức (Schein, 2010; Denison và cộng sự, 2014). Văn hóa tổ chức đề cao học hỏi, đổi mới, hợp tác và trách nhiệm cũng có thể khuyến khích nhân viên chủ động cải thiện kỹ năng, giải quyết vấn đề và thích ứng với yêu cầu công việc (Cameron và Quinn, 2011; Le và cộng sự, 2025). Vì vậy, văn hóa tổ chức được kỳ vọng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên. Trên cơ sở đó, giả thuyết sau được đề xuất:

H2: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu suất công việc của nhân viên.

Văn hóa tổ chức và Gắn kết công việc của nhân viên

Gắn kết công việc thể hiện trạng thái nhiệt huyết, cống hiến và say mê của nhân viên trong quá trình làm việc (Schaufeli và cộng sự, 2002). Theo mô hình nhu cầu - nguồn lực công việc, các nguồn lực tích cực trong môi trường làm việc như sự hỗ trợ, niềm tin, cơ hội phát triển và quan hệ hợp tác có thể làm tăng động lực nội tại và gắn kết công việc (Bakker và Demerouti, 2007; Bakker và Demerouti, 2008). Văn hóa tổ chức là nguồn lực tổ chức quan trọng tạo ra các điều kiện này nên được kỳ vọng thúc đẩy gắn kết công việc của nhân viên. Từ đó, giả thuyết được đề xuất:

H3: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến Gắn kết công việc của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý của nhân viên

Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên suy nghĩ độc lập, tham gia giải quyết vấn đề, phát triển năng lực cá nhân và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức (Bass và Avolio, 1994; Bass và Riggio, 2006). Khi nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn rõ ràng, ghi nhận đóng góp cá nhân và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, nhân viên có thể cảm nhận công việc có ý nghĩa hơn, bản thân có năng lực hơn và có quyền tự chủ hơn trong công việc (Spreitzer, 1995; Farzana và Charoensukmongkol, 2024). Do đó, lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng thúc đẩy trao quyền tâm lý của nhân viên. Giả thuyết sau được đề xuất:

H4: Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Trao quyền tâm lý của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu suất công việc của nhân viên

Thông qua việc truyền đạt mục tiêu rõ ràng, khuyến khích đổi mới, hỗ trợ phát triển cá nhân và tạo động lực làm việc, lãnh đạo chuyển đổi có thể làm gia tăng sự chủ động, trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (Ng, 2017; Le và cộng sự, 2025). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng giúp nhân viên hiểu rõ ý nghĩa công việc, tin tưởng hơn vào mục tiêu tổ chức và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo (Bass và Riggio, 2006). Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên. Giả thuyết sau được đề xuất:

H5: Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu suất công việc của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi và Gắn kết công việc của nhân viên

Lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực thông qua truyền cảm hứng, khuyến khích đổi mới, hỗ trợ phát triển năng lực và ghi nhận đóng góp cá nhân (Bass và Riggio, 2006; Ho và cộng sự, 2025). Các nguồn lực lãnh đạo này giúp nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn, có nhiều cơ hội học hỏi hơn và sẵn sàng đầu tư nhiều năng lượng hơn vào nhiệm vụ (Kahn, 1990; Bakker và Demerouti, 2007). Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng làm tăng gắn kết công việc của nhân viên. Từ đó, giả thuyết được đề xuất:

H6: Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Gắn kết công việc của nhân viên.

Trao quyền tâm lý và Hiệu suất công việc của nhân viên

Khi nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa, tin tưởng vào năng lực bản thân, có quyền chủ động và có khả năng tác động đến kết quả công việc, họ thường có động lực cao hơn để nỗ lực, giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ (Thomas và Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995). Trao quyền tâm lý vì vậy được xem là nguồn lực tâm lý quan trọng thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên (Seibert và cộng sự, 2011; Cudjoe và cộng sự, 2023; Ibrahim và cộng sự, 2024). Từ đó, giả thuyết sau được đề xuất:

H7: Trao quyền tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu suất công việc của nhân viên.

Gắn kết công việc và Hiệu suất công việc của nhân viên

Nhân viên có mức độ gắn kết công việc cao thường đầu tư nhiều năng lượng hơn, thể hiện sự kiên trì khi đối mặt với khó khăn và chủ động hoàn thành nhiệm vụ được giao (Kahn, 1990; Schaufeli và cộng sự, 2002). Các nghiên cứu trước cho thấy, gắn kết công việc có liên quan tích cực đến hiệu suất công việc, vì nhân viên gắn kết cao thường tập trung hơn, sẵn sàng nỗ lực vượt yêu cầu tối thiểu và duy trì thái độ làm việc tích cực (Li và cộng sự, 2012; Grobelna, 2019; Juyumaya và cộng sự, 2024). Từ đó, giả thuyết được đề xuất:

H8: Gắn kết công việc có ảnh hưởng tích cực đến Hiệu suất công việc của nhân viên.

Vai trò trung gian của Trao quyền tâm lý

Văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra các điều kiện tâm lý tích cực để nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa, bản thân có năng lực, có quyền tự chủ và có khả năng tạo ảnh hưởng (Spreitzer, 1995; Seibert và cộng sự, 2011; Farzana và Charoensukmongkol, 2024). Khi cảm nhận trao quyền tâm lý tăng lên, nhân viên có nhiều động lực hơn để hành động chủ động, giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất công việc (Cudjoe và cộng sự, 2023; Asfour và cộng sự, 2025). Vì vậy, trao quyền tâm lý được kỳ vọng là cơ chế truyền dẫn tác động của văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc. Từ đó, giả thuyết được đề xuất:

H9: Trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu suất công việc của nhân viên.

Vai trò trung gian của Gắn kết công việc

Văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi cung cấp các nguồn lực công việc quan trọng như hỗ trợ, niềm tin, định hướng, cơ hội phát triển và ý nghĩa công việc (Bakker và Demerouti, 2007; Bass và Riggio, 2006; Denison và cộng sự, 2014). Những nguồn lực này có thể làm gia tăng gắn kết công việc, từ đó thúc đẩy nhân viên đầu tư nhiều năng lượng và nỗ lực hơn vào nhiệm vụ (Schaufeli và cộng sự, 2002; Bakker và Demerouti, 2008). Các nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy gắn kết công việc là cơ chế quan trọng giúp cải thiện hiệu suất công việc (Li và cộng sự, 2012; Grobelna, 2019). Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H10: Gắn kết công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu suất công việc của nhân viên.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Trên cơ sở tổng quan lý thuyết và hệ thống giả thuyết đã phát triển, nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Mô hình xem xét Văn hóa tổ chức và Lãnh đạo chuyển đổi là 2 yếu tố tiền đề ảnh hưởng đến Hiệu suất công việc của nhân viên. Trao quyền tâm lý và Gắn kết công việc được xác định là 2 biến trung gian giải thích cơ chế tác động của các yếu tố tổ chức và lãnh đạo đến Hiệu suất công việc.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Các giả thuyết nghiên cứu đề xuất được tổng hợp trong Bảng.

Bảng: Tổng hợp giả thuyết nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Nghiên cứu đã đề xuất một mô hình nhằm giải thích hiệu suất công việc của nhân viên tại các DNNVV trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Trên nền tảng các lý thuyết về trao đổi xã hội, tự quyết, bảo tồn nguồn lực, lãnh đạo chuyển đổi và mô hình nhu cầu - nguồn lực công việc, nghiên cứu cho rằng văn hóa tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi là 2 yếu tố tiền đề quan trọng thúc đẩy trao quyền tâm lý, gắn kết công việc và hiệu suất công việc của nhân viên.

Đóng góp lý thuyết của nghiên cứu này nằm ở việc xây dựng một khung tích hợp, trong đó trao quyền tâm lý và gắn kết công việc được xem là 2 cơ chế trung gian giải thích tác động của các yếu tố tổ chức và lãnh đạo đến hiệu suất công việc. Về thực tiễn, mô hình gợi ý rằng các DNNVV tại Đắk Lắk cần chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ, linh hoạt, minh bạch và định hướng học hỏi; phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi; tăng cường trao quyền tâm lý; và nuôi dưỡng gắn kết công việc của nhân viên.

Nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở đề xuất mô hình nên chưa kiểm định bằng dữ liệu thực nghiệm. Các nghiên cứu tiếp theo cần phát triển thang đo phù hợp, thu thập dữ liệu từ nhân viên trong các DNNVV tại Đắk Lắk và sử dụng các phương pháp định lượng như PLS-SEM hoặc CB-SEM để đánh giá độ tin cậy, giá trị thang đo, tác động trực tiếp và trung gian trong mô hình.

Tài liệu tham khảo:

1. Abdul Manaf, A. H., & Abdul Latif, L. (2014). Transformational leadership and job performance of SMEs technical personnel: The adaptability cultural approach as mediator. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(20), 648-655. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n20p648

2. Asfour, B. Y., Malak, M. Z., Lipinski, J., & Bohl, K. (2025). A relationship between management commitment, psychological empowerment, and job performance among employees in higher educational institutions in Palestine: Multi-wave survey. Journal of Psychology. https://doi.org/10.1080/00223980.2024.2380867

3. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115

4. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-223. https://doi.org/10.1108/13620430810870476

5. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.

6. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press.

7. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Jossey-Bass.

8. Cudjoe, J., Agyapong, D., Light, O., Frimpong, S. E., & Opoku, R. K. (2023). Psychological empowerment and job performance of star-rated hotels: The mediating role of emotional intelligence. Cogent Business and Management. https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2266131

9. Denison, D. R., Hooijberg, R., Lane, N., & Lief, C. (2014). Leading culture change in global organizations: Aligning culture and strategy. Jossey-Bass.

10. Farzana, S., & Charoensukmongkol, P. (2024). Effects of transformational leadership on psychological empowerment and employee engagement: A comparative study of Bangladesh and Thailand. Journal of Asia Business Studies. https://doi.org/10.1108/JABS-07-2023-0256

11. Grobelna, A. (2019). Effects of individual and job characteristics on hotel contact employees' work engagement and their performance outcomes: A case study from Poland. International Journal of Contemporary Hospitality Management. https://doi.org/10.1108/IJCHM-08-2017-0501

12. Ho, Y.-H., Nguyen, C.-H., & Giang, T. T. (2025). Cultivating faculty well-being and engagement through transformational leadership in emerging country. International Journal of Educational Management. https://doi.org/10.1108/IJEM-07-2024-0414

13. Ibrahim, N., Farinordin, F. A., Mohamad, N. I., Mohd Soffian Lee, U. H., & Ismail, A. (2024). Psychological empowerment link using employee performance and organizational commitment on the generation gap: PLS-MGA analysis. Gadjah Mada International Journal of Business. https://doi.org/10.22146/gamaijb.65657

14. Juyumaya, J., Torres-Ochoa, C., & Rojas, G. (2024). Boosting job performance: The impact of autonomy, engagement and age. Revista de Gestão. https://doi.org/10.1108/REGE-09-2023-0108

15. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. https://doi.org/10.5465/256287

16. Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., De Vet Henrica, C. W., & Van Der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866.

17. Le, N. T. K., Dung, H. T., & Van Hai, T. (2025). The relationship between transformational leadership, organizational culture and employee's job performance: Mediating role of organizational culture - A study at commercial banks in Vietnam. Quality - Access to Success, 26(209). https://doi.org/10.47750/QAS/26.209.07

18. Li, X., Sanders, K., & Frenkel, S. (2012). How leader-member exchange, work engagement and HRM consistency explain Chinese luxury hotel employees' job performance. International Journal of Hospitality Management. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.01.002

19. Ng, T. W. H. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28(3), 385-417. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.008

20. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326

21. Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003.

22. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442-1465.

23. Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666-681.