Chia sẻ tri thức, phong cách lãnh đạo và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên ngành du lịch - lữ hành Hà Nội

Nguyễn Thị Cảnh Lan

Email: [email protected]

Hoàng Thị Quyên

Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội

Nguyễn Đắc Thành

Trường Đại học Thương Mại

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích chia sẻ tri thức như một cơ chế huy động nguồn lực tri thức trong tổ chức, qua đó kiểm định tác động của chia sẻ tri thức đến hành vi làm việc đổi mới của nhân viên và vai trò trung gian của lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch trong các doanh nghiệp du lịch và lữ hành tại Hà Nội. Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên Lý thuyết trao đổi xã hội, Lý thuyết nhận thức xã hội và Quan điểm môi trường tri thức sáng tạo. Dữ liệu khảo sát từ 348 nhân viên, thu thập từ tháng 1-3/2026, được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM với 5.000 mẫu bootstrap. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Chia sẻ tri thức có quan hệ tích cực với Lãnh đạo chuyển đổi được cảm nhận, Lãnh đạo giao dịch được cảm nhận và Hành vi làm việc đổi mới; đồng thời, cả 2 phong cách lãnh đạo đều có quan hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới của nhân viên. Nghiên cứu đóng góp bằng cách tái định vị chia sẻ tri thức như một tiền tố của lãnh đạo được cảm nhận, đồng thời làm rõ vai trò của sự rõ ràng về mục tiêu, phản hồi và trách nhiệm giải trình trong việc chuyển hóa tri thức thành hành động đổi mới.

Từ khóa: Chia sẻ tri thức, nguồn lực tri thức, hành vi làm việc đổi mới, lãnh đạo chuyển đổi

Abstract

This study examines knowledge sharing as a mechanism for mobilizing knowledge resources within organizations, thereby testing its effect on employees’ innovative work behavior and the mediating roles of transformational and transactional leadership in tourism and travel enterprises in Ha Noi. The research model is grounded in Social Exchange Theory, Social Cognitive Theory, and the Creative Knowledge Environment Perspective. Survey data from 348 employees, collected from January to March 2026, were analyzed using partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) with 5,000 bootstrap samples. The results show that knowledge sharing is positively associated with perceived transformational and transactional leadership, and that both leadership styles are also positively associated with employees’ innovative work behavior. The study contributes by repositioning knowledge sharing as an antecedent of perceived leadership while clarifying the roles of goal clarity, feedback, and accountability in transforming knowledge into innovative action.

Keywords: Knowledge sharing, knowledge resources, innovative work behavior, transformational leadership

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế dựa trên tri thức, đổi mới ở cấp độ tổ chức bắt đầu từ các hành vi chủ động của nhân viên: nhận diện vấn đề, hình thành ý tưởng, huy động sự ủng hộ và hiện thực hóa giải pháp. Hành vi làm việc đổi mới (innovative work behavior - IWB) không chỉ phản ánh năng lực sáng tạo cá nhân mà còn là cơ chế chuyển hóa tri thức thành cải tiến dịch vụ và lợi thế cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp du lịch và lữ hành, yêu cầu này đặc biệt rõ do sản phẩm dịch vụ được tạo ra trong tương tác thời gian thực, phụ thuộc vào tri thức ngầm, khả năng phối hợp liên chức năng và phản ứng nhanh trước nhu cầu khách hàng.

Bối cảnh Hà Nội cho thấy áp lực đổi mới ngày càng lớn. Năm 2025, Thành phố đón hơn 33,7 triệu lượt khách; doanh thu du lịch đạt trên 134.000 tỷ đồng (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, 2025). Tuy nhiên, khoảng cách giữa tăng trưởng thị trường và năng lực thực thi đặt ra yêu cầu các doanh nghiệp phải liên tục tái kết hợp tri thức về khách hàng, nhà cung cấp và vận hành để tạo ra dịch vụ mới, xử lý sự cố và cá nhân hóa trải nghiệm.

Các nghiên cứu trước đã xác lập mối quan hệ tích cực giữa chia sẻ tri thức và đổi mới dịch vụ (Hu và cộng sự, 2009; Đoàn Bảo Sơn, 2022), cũng như giữa lãnh đạo và hành vi đổi mới (Hansen và Pihl-Thingvad, 2019; Wang và cộng sự, 2014). Tuy nhiên, có 3 khoảng trống đáng chú ý: Thứ nhất, chia sẻ tri thức thường được xem là kết quả hoặc biến trung gian của lãnh đạo, trong khi khả năng dòng chảy tri thức làm cho các hành vi lãnh đạo trở nên phù hợp và dễ nhận diện hơn chưa được kiểm định đầy đủ. Thứ hai, lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch hiếm khi được xem xét đồng thời như 2 cơ chế trung gian bổ sung. Thứ ba, bằng chứng về vai trò của lãnh đạo giao dịch trong các dịch vụ đòi hỏi vừa sáng tạo vừa tuân thủ quy trình còn chưa thống nhất.

Nghiên cứu này kiểm định mô hình tích hợp gồm chia sẻ tri thức, lãnh đạo chuyển đổi được cảm nhận, lãnh đạo giao dịch được cảm nhận và IWB của nhân viên trong các doanh nghiệp du lịch và lữ hành tại Hà Nội. Nghiên cứu đặt ra 3 câu hỏi: (1) Chia sẻ tri thức có liên hệ trực tiếp với IWB hay không?; (2) Chia sẻ tri thức có liên hệ với 2 phong cách lãnh đạo được cảm nhận hay không?; (3) Hai phong cách lãnh đạo có tạo thành các con đường trung gian bổ sung hay không?. Đóng góp cốt lõi của nghiên cứu là tái định vị chia sẻ tri thức như một tiền tố của bối cảnh lãnh đạo được cảm nhận và so sánh cường độ 2 cơ chế trung gian trong một ngành dịch vụ thâm dụng tri thức.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nền tảng lý thuyết

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) cho rằng, quan hệ nơi làm việc được duy trì thông qua trao đổi nguồn lực hữu hình và vô hình, trong đó niềm tin, nghĩa vụ qua lại và tính tương hỗ giữ vai trò trung tâm (Blau, 1964). Tri thức là nguồn lực xã hội có giá trị vì gắn với kinh nghiệm và năng lực giải quyết vấn đề. Khi nhân viên chia sẻ tri thức, họ đồng thời phát tín hiệu hợp tác, giảm bất cân xứng thông tin và tạo điều kiện để nhà quản lý hiểu rõ hơn năng lực, khó khăn và nhu cầu hỗ trợ của cấp dưới (Bock và cộng sự, 2005; Wang và Noe, 2010). Vì vậy, chia sẻ tri thức có thể định hình bối cảnh quan hệ và thông tin trong đó nhân viên nhận diện các hành vi lãnh đạo.

Lý thuyết nhận thức xã hội (SCT) giải thích hành vi thông qua tương tác giữa môi trường, nhận thức và hành động cá nhân (Bandura, 1986). Trong tổ chức, lãnh đạo cung cấp tín hiệu về hành vi nào được kỳ vọng, được hỗ trợ và có khả năng tạo ra kết quả. Lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành vi làm việc đổi mới thông qua tầm nhìn, kích thích trí tuệ, ý nghĩa công việc và hỗ trợ cá nhân; lãnh đạo giao dịch tác động thông qua mục tiêu, tiêu chuẩn, phản hồi và phần thưởng tùy thuộc kết quả (Bass, 1999; Carless và cộng sự, 2000). Hai phong cách vì vậy không nhất thiết đối lập: một phong cách tạo động lực và định hướng ý nghĩa, phong cách còn lại tạo cấu trúc để triển khai.

Quan điểm môi trường tri thức sáng tạo nhấn mạnh rằng, đổi mới hình thành khi tri thức được trao đổi, tái kết hợp và chuyển thành hành động trong môi trường hợp tác (Hemlin và cộng sự, 2008). Trong doanh nghiệp lữ hành, chia sẻ tri thức cung cấp nguyên liệu cho ý tưởng, lãnh đạo chuyển đổi hợp thức hóa việc thử nghiệm, còn lãnh đạo giao dịch giúp làm rõ mục tiêu và trách nhiệm thực thi. Việc tích hợp SET, SCT và Quan điểm môi trường tri thức sáng tạo cho phép giải thích đồng thời tác động trực tiếp của chia sẻ tri thức và các con đường gián tiếp qua lãnh đạo.

Phát triển giả thuyết

Chia sẻ tri thức và lãnh đạo chuyển đổi

Dòng chảy tri thức cởi mở giúp nhà lãnh đạo nhận biết chuyên môn và nhu cầu phát triển của nhân viên, từ đó truyền đạt tầm nhìn sát với thực tiễn, hỗ trợ cá nhân hóa và kích thích tư duy phù hợp hơn. Đồng thời, nhân viên có nhiều cơ hội quan sát các hành vi cố vấn, hỗ trợ và khuyến khích đổi mới. Các nghiên cứu trong khách sạn cho thấy văn hóa hợp tác và trao đổi tri thức gắn với vai trò lãnh đạo đổi mới, cố vấn và hỗ trợ (Yang, 2007; Imran và cộng sự, 2016). Từ đó, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H1: Chia sẻ tri thức có quan hệ tích cực với Lãnh đạo chuyển đổi được cảm nhận.

Chia sẻ tri thức và lãnh đạo giao dịch

Khi thông tin về công việc lưu chuyển đầy đủ, nhà lãnh đạo có cơ sở thiết lập mục tiêu, phân bổ trách nhiệm, giám sát tiến độ và phản hồi chính xác. Đối với nhân viên, minh bạch thông tin làm giảm mơ hồ và khiến các cơ chế giao dịch - tiêu chuẩn, ghi nhận và trách nhiệm giải trình - trở nên rõ nét hơn. Trong dịch vụ du lịch - lữ hành, nơi chất lượng phụ thuộc vào thời gian và tuân thủ cam kết, tri thức được chia sẻ có thể tăng hiệu quả và mức độ nhận diện của lãnh đạo giao dịch (Hansen và Pihl-Thingvad, 2019; Udin và cộng sự, 2022). Từ đó, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H2: Chia sẻ tri thức có quan hệ tích cực với Lãnh đạo giao dịch được cảm nhận.

Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới

Chia sẻ kinh nghiệm, phản hồi khách hàng và bài học vận hành giúp nhân viên kết hợp thông tin, nhận diện cơ hội và phát triển giải pháp. Bằng chứng trong khách sạn và hàng không cho thấy chia sẻ tri thức làm gia tăng đổi mới dịch vụ và hành vi làm việc đổi mới (Hu và cộng sự, 2009; Đoàn Bảo Sơn, 2022). Trong du lịch - lữ hành, tri thức có thể hỗ trợ cả 3 giai đoạn của IWB: hình thành, thúc đẩy và hiện thực hóa ý tưởng. Từ đó, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết sau:

H3: Chia sẻ tri thức có quan hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.

Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc đổi mới

Lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt tầm nhìn, khuyến khích cách tư duy mới và giảm rủi ro tâm lý khi nhân viên đề xuất sáng kiến. Theo SCT, các tín hiệu này củng cố tự tin sáng tạo và kỳ vọng kết quả tích cực. Các nghiên cứu trong khách sạn và tại Việt Nam ghi nhận tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đối với sáng tạo và hành vi đổi mới (Wang và cộng sự, 2014; Đặng Hữu Phúc và Nhâm Thanh Chung, 2024). Từ đó, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H4: Lãnh đạo chuyển đổi được cảm nhận có quan hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới.

Lãnh đạo giao dịch và hành vi làm việc đổi mới

Mặc dù lãnh đạo giao dịch có thể hạn chế sáng tạo nếu thiên về kiểm soát, nhưng mục tiêu rõ ràng, phản hồi kịp thời và ghi nhận theo kết quả lại có thể hỗ trợ hiện thực hóa ý tưởng trong bối cảnh đòi hỏi phối hợp và kỷ luật thực thi. Hansen và Pihl-Thingvad (2019) cho thấy khen thưởng bằng lời liên hệ tích cực với đổi mới; Udin và cộng sự. (2022) và Khairy và cộng sự. (2023) cũng nhấn mạnh vai trò của cấu trúc và thực thi trong môi trường dịch vụ. Từ đó, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H5: Lãnh đạo giao dịch được cảm nhận có quan hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới.

Vai trò trung gian của 2 phong cách lãnh đạo

Chia sẻ tri thức cung cấp nguyên liệu thông tin, nhưng tri thức chỉ tạo ra giá trị khi được định hướng và chuyển thành hành động. Lãnh đạo chuyển đổi có thể chuyển tri thức được chia sẻ thành ý nghĩa, động lực và tự tin thử nghiệm; lãnh đạo giao dịch có thể chuyển tri thức thành mục tiêu, tiêu chuẩn và phản hồi thực thi. Khi tác động trực tiếp của chia sẻ tri thức vẫn tồn tại cùng các tác động gián tiếp cùng chiều, 2 phong cách lãnh đạo được kỳ vọng tạo ra trung gian bổ sung. Từ đó, nhóm tác giả đưa ra các giả thuyết sau:

H6a: Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò trung gian bổ sung trong mối quan hệ giữa Chia sẻ tri thức và Hành vi làm việc đổi mới.

H6b: Lãnh đạo giao dịch đóng vai trò trung gian bổ sung trong mối quan hệ giữa Chia sẻ tri thức và Hành vi làm việc đổi mới.

Mô hình nghiên cứu

Từ các lập luận trên, mô hình xem Chia sẻ tri thức là biến khởi tạo, Hành vi làm việc đổi mới là biến kết quả và 2 phong cách lãnh đạo được cảm nhận là các biến trung gian song song. Hành vi làm việc đổi mới được mô hình hóa như cấu trúc bậc hai gồm hình thành ý tưởng, thúc đẩy ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng (Hình).

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Ghi chú: H1-H5 là các quan hệ trực tiếp; H6a và H6b là 2 con đường trung gian song song.

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng thiết kế định lượng cắt ngang và bảng hỏi tự điền. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp du lịch và lữ hành ở Hà Nội. Tổng cộng 400 bảng hỏi được phát trực tiếp và trực tuyến qua Google Forms từ tháng 1-3/2026; sau khi loại các phiếu không đạt yêu cầu, 348 quan sát hợp lệ được đưa vào phân tích. SmartPLS 4.1.0.9 được sử dụng để đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc.

Các thang đo được kế thừa từ nghiên cứu trước và điều chỉnh ngôn ngữ cho bối cảnh du lịch - lữ hành. Tất cả biến quan sát sử dụng thang Likert 5 mức, từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý; mức 3 thể hiện trạng thái trung lập. Hành vi làm việc đổi mới là cấu trúc bậc hai phản xạ gồm 3 thành phần bậc một.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Mô hình đo lường

Ba biến quan sát TFL4, TFL5 và TFL6 được loại do hệ số tải không đạt ngưỡng, còn lại 20 biến quan sát. Như trình bày trong Bảng 1, hệ số tải của các biến giữ lại nằm trong khoảng 0,734-0,865; Cronbach’s alpha từ 0,708 đến 0,810; CR từ 0,838 đến 0,879; AVE từ 0,585 đến 0,709. Outer VIF lớn nhất là 2,033. Các chỉ số này đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy, giá trị hội tụ và đa cộng tuyến ở cấp biến quan sát (Hair và cộng sự, 2019).

Bảng 1: Độ tin cậy và giá trị hội tụ

Ghi chú: TFL4, TFL5 và TFL6 bị loại; CR = Độ tin cậy tổng hợp; AVE = Phương sai trích trung bình.

Nguồn: Kết quả phân tích từ SmartPLS 4

Giá trị phân biệt được đánh giá đồng thời bằng tiêu chí Fornell-Larcker và tỷ lệ HTMT. Trong Bảng 2, căn bậc hai AVE trên đường chéo lớn hơn các tương quan ở tam giác dưới; toàn bộ HTMT ở tam giác trên nhỏ hơn 0,90, với giá trị lớn nhất 0,678. Do đó, 6 cấu trúc đạt giá trị phân biệt (Fornell và Larcker, 1981; Henseler và cộng sự, 2015).

Bảng 2: Giá trị phân biệt: Fornell-Larcker và HTMT

Ghi chú: Đường chéo: căn bậc hai AVE; tam giác dưới: tương quan giữa các cấu trúc; tam giác trên: HTMT.

Nguồn: Kết quả phân tích từ SmartPLS 4

Mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết

Inner VIF của các đường dẫn dao động từ 1,000 đến 1,291, cho thấy không có vấn đề đa cộng tuyến đáng kể. Chia sẻ tri thức giải thích 7,6% phương sai của Lãnh đạo chuyển đổi và 13,0% phương sai của Lãnh đạo giao dịch. Ba biến dự báo giải thích 53,3% phương sai IWB, cho thấy mô hình có sức giải thích ở mức trung bình trong bối cảnh nghiên cứu.

Kết quả tác động trực tiếp trong Bảng 3 cho thấy, cả 5 giả thuyết đều được ủng hộ ở mức p < 0,001. Trong 3 biến dự báo IWB, Lãnh đạo giao dịch có hệ số lớn nhất (β = 0,445), tiếp theo là Lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,274) và Chia sẻ tri thức (β = 0,233). Chia sẻ tri thức liên hệ mạnh hơn với Lãnh đạo giao dịch (β = 0,361) so với Lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,276).

Bảng 3: Kết quả tác động trực tiếp

Nguồn: Kết quả bootstrapping 5.000 mẫu từ SmartPLS 4

Bảng 4 cho thấy, 2 tác động gián tiếp đều dương và có ý nghĩa. Vì tác động trực tiếp KS → IWB vẫn có ý nghĩa và cùng chiều, 2 con đường được phân loại là trung gian bổ sung. Hiệu ứng qua Lãnh đạo giao dịch (β = 0,160) lớn hơn khoảng 2,1 lần hiệu ứng qua Lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,076).

Bảng 4: Kết quả tác động gián tiếp

Nguồn: Kết quả bootstrapping 5.000 mẫu từ SmartPLS 4

Thảo luận

Thứ nhất, quan hệ tích cực giữa Chia sẻ tri thức và Hành vi làm việc đổi mới phù hợp với Hu và cộng sự. (2009) trong khách sạn và Đoàn Bảo Sơn (2022) trong hàng không. Kết quả củng cố lập luận rằng tri thức về khách hàng, quy trình và sự cố dịch vụ là đầu vào gần của cả hình thành và triển khai ý tưởng. Tuy nhiên, hệ số trực tiếp 0,233 thấp hơn 2 hệ số lãnh đạo, hàm ý tri thức sẵn có chưa đủ; tổ chức cần cơ chế định hướng và thực thi để tri thức trở thành đổi mới.

Thứ hai, Lãnh đạo chuyển đổi có quan hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới, nhất quán với Wang và cộng sự. (2014) và Đặng Hữu Phúc và Nhâm Thanh Chung (2024). Tầm nhìn, kích thích trí tuệ và hỗ trợ cá nhân có thể tăng tự tin sáng tạo và giảm rủi ro khi đề xuất ý tưởng. Kết quả đồng thời cho thấy Lãnh đạo giao dịch có hệ số mạnh hơn. Phát hiện này không phủ định vai trò của lãnh đạo chuyển đổi mà phản ánh tính phụ thuộc bối cảnh: hoạt động lữ hành đòi hỏi ý tưởng phải nhanh chóng chuyển thành lịch trình, tiêu chuẩn dịch vụ và phối hợp với nhiều bên, nên mục tiêu rõ ràng và phản hồi tức thời có giá trị đặc biệt (Hansen và Pihl-Thingvad, 2019; Khairy và cộng sự, 2023).

Thứ ba, 2 quan hệ từ Chia sẻ tri thức đến Lãnh đạo được cảm nhận và 2 hiệu ứng trung gian cung cấp bằng chứng cho cách tiếp cận ít được kiểm định hơn. Dòng chảy tri thức có thể làm tăng chất lượng tương tác, cung cấp thông tin để lãnh đạo cá nhân hóa hỗ trợ, đồng thời làm rõ kỳ vọng và tiêu chuẩn. Qua đó, nhân viên nhận diện rõ hơn cả hành vi lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch. Hiệu ứng trung gian qua lãnh đạo giao dịch lớn hơn cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu, cơ chế chuyển hóa tri thức thành đổi mới thiên về vận hành hóa và trách nhiệm thực thi hơn là chỉ truyền cảm hứng.

Dù vậy, các hệ số từ dữ liệu cắt ngang và tự báo cáo chỉ xác nhận quan hệ thống kê phù hợp với mô hình, không đủ để khẳng định thứ tự nhân quả. Khả năng nhân viên đánh giá tích cực đồng thời về Chia sẻ tri thức, Lãnh đạo và Hành vi làm việc đổi mới hoặc quan hệ nhân quả ngược vẫn tồn tại. Vì vậy, diễn giải về trung gian cần được hiểu theo nghĩa trung gian thống kê và cần được kiểm chứng bằng dữ liệu dọc hoặc đa nguồn.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Nghiên cứu cho thấy Chia sẻ tri thức liên hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới và với 2 phong cách lãnh đạo được cảm nhận; Lãnh đạo chuyển đổi và Lãnh đạo giao dịch đều liên hệ tích cực với Hành vi làm việc đổi mới. Cả 2 phong cách tạo ra trung gian bổ sung, trong đó con đường qua Lãnh đạo giao dịch mạnh hơn. Mô hình giải thích 53,3% phương sai Hành vi làm việc đổi mới, qua đó nhấn mạnh rằng đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp lữ hành được hình thành từ sự kết hợp giữa dòng chảy tri thức, định hướng truyền cảm hứng và kỷ luật thực thi.

Hàm ý quản trị

Doanh nghiệp nên chuyển từ khẩu hiệu “khuyến khích chia sẻ” sang thiết kế chu trình sử dụng tri thức. Các buổi tổng kết sau tour, kho bài học sự cố, diễn đàn liên phòng ban và hệ thống ghi nhận phản hồi khách hàng cần gắn với người chịu trách nhiệm, thời hạn và tiêu chí triển khai. Cách tiếp cận này giúp giảm tình trạng tri thức được trao đổi nhưng không chuyển thành cải tiến.

Nhà quản lý cần phối hợp 2 nhóm hành vi lãnh đạo. Hành vi chuyển đổi được dùng để giải thích ý nghĩa của đổi mới, khuyến khích thử nghiệm và hỗ trợ cá nhân; hành vi giao dịch được dùng để xác định mục tiêu, chuẩn đầu ra, mốc kiểm tra, phản hồi và ghi nhận. Kết quả không hàm ý tăng kiểm soát cứng nhắc; điều quan trọng là tạo cấu trúc đủ rõ để ý tưởng có thể được chấp thuận, thử nghiệm và nhân rộng.

Đánh giá Hành vi làm việc đổi mới nên bao quát 3 giai đoạn thay vì chỉ đếm số ý tưởng. Doanh nghiệp có thể theo dõi số đề xuất, tỷ lệ nhận được sự ủng hộ, tỷ lệ thử nghiệm, tỷ lệ triển khai và bài học sau triển khai. Quản lý cấp trung cần được đào tạo như điểm nối giữa tri thức tuyến đầu và quyết định thực thi, đặc biệt trong điều hành tour, kinh doanh và chăm sóc khách hàng.

(*) Nghiên cứu được tài trợ bởi đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở mã số HUNRE.2026.20.08 của Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội.

Tài liệu tham khảo:

1. Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall.

2. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32. https://doi.org/10.1080/135943299398410

3. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.

4. Bock, G.-W., Zmud, R. W., Kim, Y.-G., & Lee, J.-N. (2005). Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate. MIS Quarterly, 29(1), 87-111. https://doi.org/10.2307/25148669

5. Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (2025). Năm 2025, du lịch Hà Nội đón trên 33,7 triệu lượt khách, doanh thu đạt hơn 134.000 tỷ đồng. https://bvhttdl.gov.vn/nam-2025-du-lich-ha-noi-don-tren-337-trieu-luot-khach-doanh-thu-dat-hon-134000-ty-dong-20251225145641446.htm

6. Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405. https://doi.org/10.1023/A:1022991115523

7. Đặng, H. P., & Nhâm, T. C. (2024). Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên: Vai trò trung gian của bầu không khí đổi mới và vai trò điều tiết của trao quyền tâm lý. Tạp chí Khoa học và Công nghệ - Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh, 69(3), 94–106. https://doi.org/10.46242/jstiuh.v69i3.5167

8. Đoàn, B. S. (2022). Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(3), 36–49. https://doi.org/10.46223/HCMCOUJS.econ.vi.17.2.1871.2022

9. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104

10. Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2-24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203

11. Hansen, J. A. J., & Pihl-Thingvad, S. (2019). Managing employee innovative behavior through transformational and transactional leadership styles: Evidence from a large Danish municipality. Public Management Review, 21(6), 918-944. https://doi.org/10.1080/14719037.2018.1544272

12. Hemlin, S., Allwood, C. M., & Martin, B. R. (2008). Creative knowledge environments. Creativity Research Journal, 20(2), 196-210. https://doi.org/10.1080/10400410802060018

13. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8

14. Hu, M. L. M., Horng, J.-S., & Sun, Y.-H. C. (2009). Hospitality teams: Knowledge sharing and service innovation performance. Tourism Management, 30(1), 41-50. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2008.04.009

15. Imran, M. K., Ilyas, M., Aslam, U., & Ubaid-ur-Rahman. (2016). Organizational learning through transformational leadership. The Learning Organization, 23(4), 232-248. https://doi.org/10.1108/TLO-09-2015-0053

16. Khairy, H. A., Baquero, A., & Al-Romeedy, B. S. (2023). The effect of transactional leadership on organizational agility in tourism and hospitality businesses: The mediating roles of organizational trust and ambidexterity. Sustainability, 15(19), Article 14337. https://doi.org/10.3390/su151914337

17. Udin, U., Dananjoyo, R., & Isalman, I. (2022). The effect of transactional leadership on innovative work behavior: Testing the role of knowledge sharing and work engagement as mediation variables. International Journal of Sustainable Development and Planning, 17(3), 727-736. https://doi.org/10.18280/ijsdp.170303

18. Wang, C.-J., Tsai, H.-T., & Tsai, M.-T. (2014). Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry: The influences of creative role identity, creative self-efficacy, and job complexity. Tourism Management, 40, 79-89. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.05.008

19. Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20(2), 115-131. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.10.001

20. Yang, J.-T. (2007). Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture. Tourism Management, 28(2), 530–543. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2006.08.006