Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của công bằng tổ chức và nhận thức về văn hóa đổi mới đến kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung: Vai trò trung gian của cam kết tình cảm
ThS. Nguyễn Công Tĩnh
Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh; Email: [email protected]
PGS, TS. Đỗ Phú Trần Tình
Trường Đại học kinh tế Luật- Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh; Email: [email protected]
Tóm tắt
Trong bối cảnh chuyển đổi số và quản trị bằng thuật toán, đội ngũ lãnh đạo cấp trung phải chịu áp lực kép từ yêu cầu chiến lược của cấp trên và sự kháng cự của cấp dưới, kéo theo nguy cơ suy giảm động lực và kiệt sức do công nghệ. Tuy nhiên, bằng chứng về quan hệ giữa môi trường tổ chức và kết quả công việc của nhóm đối tượng này còn thiếu nhất quán, trong khi cơ chế tâm lý trung gian chưa được làm rõ, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam. Dựa trên Thuyết trao đổi xã hội (SET) và Mô hình yêu cầu - nguồn lực công việc (JD-R), bài viết đề xuất một mô hình lý thuyết, trong đó Công bằng tổ chức và Nhận thức về văn hóa đổi mới đóng vai trò nguồn lực tổ chức, Cam kết tình cảm là cơ chế trung gian, và Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung (cấu trúc bậc hai gồm Hiệu quả nhiệm vụ, Hiệu quả bối cảnh và Hiệu quả thích ứng) là biến kết quả. Mô hình gồm 7 giả thuyết, được đề xuất kiểm định bằng phương pháp mô hình cấu trúc bình phương tối thiểu từng phần (PLS-SEM) với thiết kế thu thập dữ liệu nhiều thời điểm, nhiều nguồn tại TP. Hồ Chí Minh và các địa phương lân cận. Bài viết góp phần làm rõ “hộp đen” tâm lý giữa môi trường tổ chức và hiệu suất của lãnh đạo cấp trung, đồng thời cung cấp cơ sở cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.
Từ khóa: Cam kết tình cảm, công bằng tổ chức, kết quả công việc, lãnh đạo cấp trung, văn hóa đổi mới
Abstract
In the context of digital transformation and algorithmic management, middle managers face dual pressures stemming from senior management's strategic demands and subordinates' resistance, which can lead to declining motivation and technostress-related burnout. However, evidence on the relationship between the organizational environment and this group's job performance remains inconsistent, and the underlying psychological mechanisms have yet to be fully clarified, particularly in the context of Viet Nam. Drawing on Social Exchange Theory (SET) and the Job Demands-Resources (JD-R) Model, this paper proposes a theoretical framework in which Organizational Justice and Perceived Innovation Culture serve as organizational resources, Affective Commitment functions as a mediating mechanism, and Middle Manager Job Performance, conceptualized as a second-order construct comprising Task Performance, Contextual Performance, and Adaptive Performance, represents the outcome variable. The model comprises seven hypotheses to be empirically tested using partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM), with a multi-wave, multi-source data collection design in Ho Chi Minh City and neighboring localities. This paper contributes to clarifying the psychological “black box” linking the organizational environment to middle managers' performance and provides a foundation for future empirical research.
Keywords: Affective commitment, organizational justice, job performance, middle managers, innovation culture
ĐẶT VẤN ĐỀ
Nền kinh tế toàn cầu đang bước vào giai đoạn “chuyển đổi kép” (twin transition), trong đó quá trình chuyển đổi số (CĐS) phải song hành với mục tiêu phát triển bền vững. CĐS không đơn thuần là việc nâng cấp công nghệ, mà là sự tái cấu trúc toàn diện chiến lược, mô hình kinh doanh và phương thức vận hành của tổ chức (Vial, 2019; Verhoef và cộng sự, 2021). Sự phổ biến của trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và quản trị bằng thuật toán (algorithmic management) giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất, nhưng cũng tạo ra một nghịch lý quản trị: tư duy kỹ trị đề cao tốc độ và tối ưu hóa, trong khi các chuẩn mực môi trường - xã hội - quản trị (ESG) lại đòi hỏi cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm. Khi hệ thống chỉ số hiệu suất (KPI) được giám sát theo thời gian thực và văn hóa “luôn kết nối” xóa nhòa ranh giới giữa công việc và đời sống cá nhân, quyền tự chủ và năng lượng tâm lý của người lao động bị bào mòn.
Tại Việt Nam, CĐS đã trở thành định hướng chiến lược quốc gia thông qua Nghị quyết số 57-NQ/TW về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và CĐS quốc gia (Bộ Chính trị, 2024), trong đó TP. Hồ Chí Minh giữ vai trò đầu tàu. Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp, đầu tư vào hạ tầng công nghệ chưa đi kèm việc xây dựng “hạ tầng tâm lý - hành vi” cho người lao động, khiến công nghệ có thể trở thành một yêu cầu công việc khắt khe thay vì nguồn lực hỗ trợ.
Trong bối cảnh đó, đội ngũ lãnh đạo cấp trung (trưởng, phó phòng, giám đốc chi nhánh và các vị trí quản lý trung gian) giữ vai trò then chốt. Họ không chỉ truyền đạt mệnh lệnh mà còn diễn giải và chuyển hóa các chiến lược trừu tượng của cấp cao thành hành động cụ thể cho nhân viên tuyến đầu (Rouleau và Balogun, 2011). Chính vị trí “vùng đệm” này khiến họ phải chịu áp lực kép: vừa phải thực thi các chỉ tiêu chuyển đổi số từ cấp trên, vừa phải xử lý sự hoang mang và kháng cự từ cấp dưới. Khi yêu cầu công việc gia tăng mà nguồn lực hỗ trợ (đào tạo phù hợp, cơ chế khai vấn, hệ thống đánh giá minh bạch) không tương xứng, áp lực công nghệ (technostress) có thể chuyển hóa thành kiệt sức do công nghệ (techno-burnout) - một mối nguy mang tính hệ thống đối với năng lực ra quyết định của bộ máy quản trị (Kuzior và cộng sự, 2025). Các báo cáo thực tiễn tại Việt Nam cũng ghi nhận xu hướng suy giảm động lực nội tại và rủi ro kiệt sức của người lao động, trong đó có lực lượng quản lý, giai đoạn 2021-2024 (Lê Nhật Trường Chinh, 2024).
Mặc dù vậy, các nghiên cứu hiện có vẫn còn 3 khoảng trống đáng chú ý. Thứ nhất, kết quả về mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, văn hóa đổi mới và kết quả công việc còn thiếu nhất quán, và phần lớn nghiên cứu giả định các yếu tố môi trường tác động trực tiếp đến hiệu suất mà bỏ ngỏ cơ chế tâm lý giải thích vì sao và bằng cách nào tác động đó diễn ra. Thứ hai, nhiều nghiên cứu trong nước sử dụng khái niệm cam kết tổ chức một cách chung chung, mang tính giao dịch, trong khi cam kết tình cảm - dạng gắn bó dựa trên sự đồng nhất và tự nguyện - được xem là “mắt xích còn thiếu” giữa môi trường quản trị và kết quả đầu ra (Steyrer và cộng sự, 2008). Thứ ba, lãnh đạo cấp trung hiếm khi được đặt làm trung tâm phân tích, và phần lớn bằng chứng dựa trên dữ liệu tự báo cáo tại một thời điểm, tiềm ẩn rủi ro sai lệch phương pháp chung.
Xuất phát từ những khoảng trống trên, bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm giải thích tác động của Công bằng tổ chức và Nhận thức về văn hóa đổi mới đến Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung, thông qua vai trò trung gian của Cam kết tình cảm. CĐS được xác định là bối cảnh nghiên cứu nhằm lý giải tính cấp thiết của vấn đề, chứ không được đưa vào mô hình như một biến số. Bài viết mang tính khái niệm, đặt nền tảng lý thuyết và định hướng phương pháp cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC KHÁI NIỆM
Lý thuyết nền
Thuyết trao đổi xã hội (SET) được khởi xướng bởi Blau (1964), sau đó được hệ thống hóa bởi Cropanzano và cộng sự (2017). Nguyên lý trung tâm của SET là quy tắc “có qua có lại”: khi nhận được sự hỗ trợ, tôn trọng và đối xử công bằng từ tổ chức, cá nhân hình thành cảm giác có nghĩa vụ đáp đền bằng thái độ gắn bó và nỗ lực vượt mức kỳ vọng. Khác với giao dịch kinh tế thuần túy, trao đổi xã hội mang tính tâm lý - tình cảm. Phân tích tổng hợp của Colquitt và cộng sự (2013) khẳng định, công bằng là biến dự báo mạnh mẽ cho chất lượng của quan hệ trao đổi xã hội. Trong môi trường làm việc số, nội hàm của sự công bằng còn bao gồm tính minh bạch của thuật toán đánh giá, sự tôn trọng ranh giới thời gian cá nhân và sự phân bổ nguồn lực một cách công bằng (Akram và cộng sự, 2020).
Trong mô hình đề xuất, SET lý giải quan hệ từ Công bằng tổ chức đến Cam kết tình cảm, đến Kết quả công việc, cũng như vai trò trung gian của Cam kết.
Mô hình yêu cầu - nguồn lực công việc (JD-R) được Bakker và Demerouti (2007, 2017) phát triển và hoàn thiện, chia đặc điểm công việc thành 2 nhóm: yêu cầu công việc đòi hỏi nỗ lực liên tục và làm tiêu hao năng lượng; và nguồn lực công việc giúp cá nhân đạt mục tiêu, giảm áp lực và thúc đẩy phát triển. Hai nhóm này vận hành qua 2 tiến trình song song: tiến trình suy giảm sức khỏe và tiến trình tạo động lực. Khi được áp dụng thiếu tính nhân bản, công nghệ số có thể biến thành yêu cầu công việc cản trở (hindrance demands), kích hoạt tiến trình suy giảm sức khỏe và dẫn đến kiệt sức do công nghệ.
Trong phạm vi bài viết, JD-R được vận dụng chủ yếu ở nhánh tạo động lực: Nhận thức về văn hóa đổi mới và Công bằng tổ chức là các nguồn lực công việc, kích hoạt động lực nội tại và cam kết tình cảm, từ đó nâng cao Kết quả công việc. Hiện tượng kiệt sức do công nghệ chỉ được dùng để mô tả bối cảnh vấn đề.
Khung giá trị cạnh tranh (CVF) của Cameron và Quinn (2011) phân loại văn hóa tổ chức dựa trên 2 trục đối lập: linh hoạt - kiểm soát và định hướng nội bộ - định hướng bên ngoài, từ đó hình thành 4 loại hình văn hóa: gia tộc (clan), sáng tạo (adhocracy), thị trường (market) và thứ bậc (hierarchy). Văn hóa sáng tạo, đặc trưng bởi sự linh hoạt, hướng ngoại, sẵn sàng thử nghiệm và chấp nhận rủi ro hợp lý, có tương quan mạnh nhất với năng lực thích ứng và đổi mới của tổ chức (Hartnell và cộng sự, 2011).
Trong bài viết, CVF chỉ được sử dụng làm cơ sở khái niệm để định nghĩa biến Nhận thức về văn hóa đổi mới; tương tự, khung hiệu suất công việc của Campbell (1990) và Koopmans và cộng sự (2011) được dùng để thao tác hóa biến phụ thuộc.
Việc giới hạn khung giải thích ở 2 trụ cột SET và JD-R giúp mô hình có một cơ chế trung tâm rõ ràng: Nguồn lực tổ chức (Công bằng tổ chức, Nhận thức về văn hóa đổi mới) → Cam kết tình cảm → Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung. Các lý thuyết bổ trợ không được đưa vào khung phân tích chính nhằm tránh chồng lấn lý thuyết.
Các khái niệm nghiên cứu
Lãnh đạo cấp trung là những cá nhân giữ vị trí quản lý trung gian giữa ban lãnh đạo cấp cao và nhân viên tuyến đầu, như giám đốc chi nhánh, trưởng, phó phòng ban. Họ đóng vai trò “vùng đệm chiến lược”, vừa tham mưu cho cấp trên, vừa diễn giải, truyền đạt và tổ chức thực thi chiến lược ở cấp vận hành (Rouleau và Balogun, 2011). Đây là nhóm có độ trưởng thành nghề nghiệp cao, động lực làm việc chịu ảnh hưởng lớn bởi sự thấu hiểu và đồng hành của tổ chức hơn là bởi mệnh lệnh hành chính.
Công bằng tổ chức (organizational justice - OJ) là nhận thức của người lao động về mức độ công bằng trong cách tổ chức đối xử với họ. Theo Colquitt (2001), khái niệm này gồm công bằng phân phối (kết quả nhận được), công bằng thủ tục (quy trình ra quyết định) và công bằng tương tác (sự tôn trọng và tính minh bạch thông tin trong giao tiếp). Trong bối cảnh quản trị bằng thuật toán, công bằng thủ tục đặc biệt nhạy cảm khi các hệ thống đánh giá tự động vận hành như “hộp đen”, làm hạn chế quyền giải trình của người quản lý.
Nhận thức về văn hóa đổi mới. Do dữ liệu được phân tích ở cấp độ cá nhân, bài viết sử dụng khái niệm nhận thức về văn hóa đổi mới (perceived innovation culture - PIC), tức mức độ lãnh đạo cấp trung cảm nhận tổ chức của mình khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro hợp lý, khoan dung với sai sót và tạo ra sự an toàn tâm lý cho đổi mới (Cameron và Quinn, 2011; Hartnell và cộng sự, 2011). Cách tiếp cận này không tuyên bố đo trực tiếp văn hóa ở cấp tổ chức.
Cam kết tình cảm (affective commitment - AC) là sự gắn bó về mặt cảm xúc, sự đồng nhất và mong muốn tự nguyện gắn bó với tổ chức (Meyer và Allen, 1991). Đây là 1 trong 3 thành phần của cam kết tổ chức, được phân biệt với cam kết duy trì (gắn bó vì chi phí rời đi) và cam kết chuẩn mực (gắn bó vì cảm giác nghĩa vụ), cũng như với khái niệm gắn kết công việc (work engagement). Khác với các dạng cam kết mang tính giao dịch, cam kết tình cảm phản ánh động lực nội tại và có khả năng duy trì nỗ lực ngay cả khi áp lực công việc gia tăng.
Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung (middle manager job performance - MMJP) được khái niệm hóa là một cấu trúc bậc hai dựa trên khung hiệu suất công việc cá nhân của Koopmans và cộng sự (2011) và nền tảng lý luận của Campbell (1990), gồm 3 thành phần: (i) hiệu quả thực hiện nhiệm vụ - phản ánh mức độ hoàn thành các trách nhiệm cốt lõi; (ii) hiệu quả bối cảnh - phản ánh các hành vi đóng góp ngoài vai trò như hỗ trợ đồng nghiệp và xây dựng môi trường làm việc tích cực; và (iii) hiệu quả thích ứng - phản ánh khả năng điều chỉnh trước thay đổi công nghệ và tổ chức.
Tổng quan nghiên cứu và khoảng trống
Bối cảnh chuyển đổi số và rủi ro đối với lãnh đạo cấp trung
Các nghiên cứu về CĐS thống nhất rằng, đây là quá trình tái cấu trúc toàn diện chứ không chỉ là số hóa tài liệu hay quy trình (Vial, 2019; Verhoef và cộng sự, 2021). Khi chuyển trọng tâm sang hành vi tổ chức, các nghiên cứu cho thấy, sự giám sát bằng thuật toán và kết nối liên tục có thể biến công nghệ thành yêu cầu công việc cản trở, gây ra quá tải và xâm lấn đời sống cá nhân (Tarafdar và cộng sự, 2007). Lãnh đạo cấp trung không bị công nghệ thay thế, mà ngược lại, bị đặt vào vị trí “nút thắt cổ chai”, nơi hội tụ áp lực từ cả 2 phía (Rouleau và Balogun, 2011; Kuzior và cộng sự, 2025). Do đó, tổ chức cần các nguồn lực mang tính hỗ trợ để duy trì động lực của nhóm này.
Môi trường tổ chức như nguồn lực công việc
Dòng nghiên cứu thứ hai tập trung vào 2 nguồn lực cốt lõi: công bằng tổ chức và văn hóa đổi mới.
Đối với công bằng tổ chức, các phân tích tổng hợp khẳng định, nhận thức công bằng về phân phối, thủ tục và tương tác là tiền đề dự báo mạnh cho chất lượng trao đổi xã hội, sự gắn bó và hiệu suất (Colquitt và cộng sự, 2013), đồng thời thúc đẩy hành vi đổi mới trong công việc (Akram và cộng sự, 2020).
Đối với văn hóa, nghiên cứu theo Khung CVF cho thấy văn hóa sáng tạo có quan hệ thuận và mạnh nhất với năng lực thích ứng và hiệu suất đổi mới (Hartnell và cộng sự, 2011). Tuy nhiên, câu hỏi về việc các nguồn lực ngoại sinh này chuyển hóa thành hành động thông qua cơ chế tâm lý nào vẫn còn bỏ ngỏ.
Cam kết như cơ chế tâm lý trung gian
Nhiều học giả lập luận rằng, môi trường công bằng hay văn hóa cởi mở không tự động tạo ra hiệu suất; tác động của chúng phải đi qua trạng thái tâm lý của người lao động, trong đó cam kết được xem là “mắt xích còn thiếu” (Steyrer và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu tại Việt Nam đã ghi nhận vai trò của cam kết, nhưng chủ yếu sử dụng Mô hình 3 thành phần của Meyer và Allen (1991) để đo lường cam kết chung, chưa tách biệt rõ dạng cam kết dựa trên sự đồng nhất và tự nguyện với các dạng cam kết dựa trên tính toán lợi ích. Điều này củng cố lựa chọn cam kết tình cảm làm biến trung gian trong mô hình.
Kết quả công việc và lăng kính vi mô
Williams và Anderson (1991) đặt nền móng cho việc phân tách hành vi trong vai trò và hành vi công dân tổ chức. Tại Việt Nam, các nghiên cứu như Nguyen và cộng sự (2021) đã chứng minh tác động tích cực của trách nhiệm xã hội và lãnh đạo đạo đức đến hiệu quả doanh nghiệp, nhưng chủ yếu dừng ở cấp độ doanh nghiệp, chưa đi sâu vào hành vi và tâm lý của chính đội ngũ lãnh đạo cấp trung - những người trực tiếp thực thi chiến lược hằng ngày.
Ảnh hưởng của văn hóa quốc gia
Theo dự án GLOBE (House và cộng sự, 2004), các chiều kích văn hóa như chủ nghĩa tập thể và khoảng cách quyền lực định hình kỳ vọng của người lao động đối với tổ chức. Trong nền văn hóa tập thể và có khoảng cách quyền lực tương đối cao như Việt Nam, lãnh đạo cấp trung có xu hướng coi trọng quan hệ hài hòa, kỳ vọng sự bảo vệ từ tổ chức và nhạy cảm với cách đối xử của cấp trên. Đặc điểm này cho thấy sự công bằng và văn hóa cởi mở có thể dễ dàng chuyển hóa thành cam kết tình cảm, đồng thời đòi hỏi việc bối cảnh hóa thang đo một cách cẩn trọng.
Tổng hợp lại, các nghiên cứu hiện có chưa kiểm định đồng thời tác động trực tiếp và gián tiếp của công bằng tổ chức và văn hóa đổi mới đến kết quả công việc qua cam kết tình cảm, chưa đặt lãnh đạo cấp trung làm trung tâm phân tích ở cấp cá nhân, và còn phụ thuộc vào dữ liệu tự báo cáo một thời điểm. Đây là cơ sở để phát triển mô hình và hệ thống giả thuyết ở phần tiếp theo.
GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Trên nền tảng 2 lý thuyết trụ cột, hệ thống giả thuyết được phát triển theo một cơ chế trung tâm: Công bằng tổ chức và Nhận thức về văn hóa đổi mới là các nguồn lực đầu vào; Cam kết tình cảm là cơ chế tâm lý trung gian; và Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung là đầu ra.
Công bằng tổ chức và cam kết tình cảm
Theo SET, khi lãnh đạo cấp trung cảm nhận được sự công bằng trong phân phối, thủ tục và tương tác, họ hình thành nghĩa vụ đáp đền và sự gắn bó tình cảm với tổ chức theo nguyên tắc “có qua có lại” (Blau, 1964; Cropanzano và cộng sự, 2017). Sự công bằng còn là tín hiệu cho thấy tổ chức tôn trọng và coi trọng vị thế của họ, qua đó củng cố sự đồng nhất với tổ chức (Colquitt và cộng sự, 2013). Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H1: Công bằng tổ chức có tác động tích cực đến Cam kết tình cảm của lãnh đạo cấp trung.
Nhận thức về văn hóa đổi mới và cam kết tình cảm
Theo Mô hình JD-R, một nền văn hóa cởi mở, khuyến khích thử nghiệm và bảo đảm an toàn tâm lý đóng vai trò nguồn lực công việc, kích hoạt tiến trình tạo động lực (Bakker và Demerouti, 2017). Khi nhận thấy tổ chức trao quyền thử nghiệm và khoan dung với sai sót có kiểm soát, lãnh đạo cấp trung có xu hướng gắn bó và đồng nhất mạnh mẽ hơn với tổ chức (Cameron và Quinn, 2011; Hartnell và cộng sự, 2011). Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H2: Nhận thức về văn hóa đổi mới có tác động tích cực đến Cam kết tình cảm của lãnh đạo cấp trung.
Công bằng tổ chức và kết quả công việc
Bên cạnh con đường gián tiếp, nhận thức công bằng có thể khơi dậy nghĩa vụ đáp đền tức thời, thúc đẩy nhà quản lý nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ và chủ động đóng góp cho tổ chức (Colquitt và cộng sự, 2013; Akram và cộng sự, 2020). Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H3: Công bằng tổ chức có tác động trực tiếp tích cực đến Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung.
Nhận thức về văn hóa đổi mới và kết quả công việc
Nguồn lực từ văn hóa đổi mới trực tiếp tạo điều kiện cho hiệu quả thực thi và hành vi thích ứng, khi nhà quản lý được tiếp cận thông tin, được thử nghiệm giải pháp mới và được hỗ trợ học hỏi từ sai sót (Bakker và Demerouti, 2017; Hartnell và cộng sự, 2011). Việc thiết lập song song đường trực tiếp và gián tiếp cho phép kiểm định vai trò trung gian một cách chặt chẽ. Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H4: Nhận thức về văn hóa đổi mới có tác động trực tiếp tích cực đến Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung.
Cam kết tình cảm và kết quả công việc
Cam kết tình cảm là trạng thái gắn bó dựa trên sự đồng nhất và tự nguyện. Theo cả SET và nhánh tạo động lực của JD-R, lãnh đạo cấp trung có cam kết tình cảm cao sẽ chuyển hóa sự gắn bó thành nỗ lực bền bỉ và hành vi đóng góp, qua đó nâng cao kết quả công việc trên cả phương diện nhiệm vụ, bối cảnh và thích ứng (Meyer và Allen, 1991; Koopmans và cộng sự, 2011). Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:
H5: Cam kết tình cảm có tác động tích cực đến Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung.
Vai trò trung gian của cam kết tình cảm
Tổng hợp các đường dẫn trên, tác động của môi trường tổ chức đến kết quả công việc được kỳ vọng truyền dẫn phần lớn qua trạng thái tâm lý của nhà quản lý; cam kết tình cảm là mắt xích giải thích vì sao công bằng tổ chức và nhận thức về văn hóa đổi mới cuối cùng chuyển hóa thành hiệu suất (Steyrer và cộng sự, 2008). Theo chuẩn mực PLS-SEM hiện hành, vai trò trung gian được đánh giá qua ý nghĩa thống kê của hiệu ứng gián tiếp bằng bootstrapping, thay vì đòi hỏi điều kiện tồn tại tác động trực tiếp có ý nghĩa như cách tiếp cận của Baron và Kenny (1986) (Hair và cộng sự, 2019). Do đó, các giả thuyết sau được đề xuất:
H6: Cam kết tình cảm đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Công bằng tổ chức và Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung.
H7: Cam kết tình cảm đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Nhận thức về văn hóa đổi mới và Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung.
Ngoài ra, mô hình kiểm soát ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học - tổ chức (giới tính, độ tuổi, thâm niên quản lý, loại hình và quy mô doanh nghiệp) đối với kết quả công việc nhằm cô lập các quan hệ cấu trúc trọng tâm. Mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày tại Hình và các giả thuyết được tổng hợp tại Bảng 1.
Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất
 |
Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất
Bảng 1: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu
| Giả thuyết | Đường dẫn | Nội dung | Lý thuyết nền |
|---|---|---|---|
| H1 | OJ → AC | Công bằng tổ chức có tác động tích cực đến Cam kết tình cảm. | SET |
| H2 | PIC → AC | Nhận thức về văn hóa đổi mới có tác động tích cực đến Cam kết tình cảm. | JD-R; CVF |
| H3 | OJ → MMJP | Công bằng tổ chức có tác động trực tiếp tích cực đến Kết quả công việc. | SET |
| H4 | PIC → MMJP | Nhận thức về văn hóa đổi mới có tác động trực tiếp tích cực đến Kết quả công việc. | JD-R |
| H5 | AC → MMJP | Cam kết tình cảm có tác động tích cực đến Kết quả công việc. | SET; JD-R |
| H6 | OJ → AC → MMJP | Cam kết tình cảm trung gian quan hệ giữa Công bằng tổ chức và Kết quả công việc. | SET + JD-R |
| H7 | PIC → AC → MMJP | Cam kết tình cảm trung gian quan hệ giữa Nhận thức về văn hóa đổi mới và Kết quả công việc. | SET + JD-R |
Thiết kế nghiên cứu và thang đo
Mô hình được đề xuất kiểm định bằng thiết kế hỗn hợp, triển khai tuần tự qua 3 giai đoạn.
Ở giai đoạn định tính, các thang đo gốc bằng tiếng Anh được chuyển ngữ theo quy trình dịch ngược của Brislin (1970); sau đó, tác giả tham vấn chuyên gia và thảo luận nhóm tập trung với một số lãnh đạo cấp trung để hiệu chỉnh từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
Ở giai đoạn định lượng sơ bộ, bảng hỏi được khảo sát thử trên khoảng 50-80 lãnh đạo cấp trung nhằm đánh giá độ tin cậy (Cronbach’s Alpha), tương quan biến - tổng và loại bỏ các biến quan sát kém chất lượng.
Giai đoạn định lượng chính thức thu thập dữ liệu diện rộng để kiểm định mô hình cấu trúc.
Các khái niệm được đo bằng thang đo đa biến, sử dụng thang Likert 5 mức (1 = “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”), kế thừa từ các công trình quốc tế đã được kiểm định (Bảng 2). Thang đo Công bằng tổ chức của Colquitt (2001) được giữ nguyên cấu trúc, chỉ hiệu chỉnh từ ngữ, nhằm bảo đảm độ giá trị đã được công nhận và giữ trọng tâm nghiên cứu ở cơ chế tác động thay vì phát triển thang đo mới. Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung được đo như một cấu trúc bậc hai gồm 3 thành phần. Kiệt sức do công nghệ không nằm trong các quan hệ cấu trúc cốt lõi nhưng được đo như một biến bối cảnh nhằm mô tả mức độ rủi ro tâm lý của mẫu nghiên cứu và kiểm tra giá trị phân biệt với các khái niệm động lực.
Bảng 2: Tổng hợp hệ thống thang đo nghiên cứu
| Khái niệm (ký hiệu) | Nguồn kế thừa chính |
|---|---|
| Công bằng tổ chức (OJ) | Colquitt (2001) |
| Nhận thức về văn hóa đổi mới (PIC) | Cameron và Quinn (2011); Hartnell và cộng sự (2011) |
| Cam kết tình cảm (AC) | Meyer và Allen (1991) |
| Kết quả công việc - hiệu quả nhiệm vụ | Koopmans và cộng sự (2011); Williams và Anderson (1991) |
| Kết quả công việc - hiệu quả bối cảnh | Koopmans và cộng sự (2011) |
| Kết quả công việc - hiệu quả thích ứng | Campbell (1990); Koopmans và cộng sự (2011) |
| Kiệt sức do công nghệ (biến bối cảnh) | Maslach và Jackson (1981); Tarafdar và cộng sự (2007) |
| Biến kiểm soát | Giới tính, độ tuổi, thâm niên quản lý, loại hình và quy mô doanh nghiệp |
Đối tượng khảo sát là lãnh đạo cấp trung đang làm việc tại các doanh nghiệp triển khai CĐS trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai, khu vực có mật độ doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước và định chế tài chính cao, đồng thời là nơi quá trình chuyển đổi kép diễn ra mạnh mẽ. Kích thước mẫu được xác định bằng phân tích công suất thống kê với phần mềm G*Power (Faul và cộng sự, 2007), căn cứ vào số biến dự báo lớn nhất hướng vào một biến nội sinh (3 biến OJ, PIC và AC hướng vào MMJP). Với mức ý nghĩa 0,05, cỡ tác động trung bình (f² = 0,15) và công suất 0,95, cỡ mẫu tối thiểu là 119. Để đủ công suất (0,80-0,90) phát hiện các tác động ở mức nhỏ đến trung bình (f² ≈ 0,06-0,08), vốn phổ biến đối với hiệu ứng gián tiếp, đồng thời dự phòng hao hụt giữa các đợt khảo sát, nghiên cứu đặt mục tiêu 200-250 quan sát hợp lệ. Mẫu được tiếp cận bằng phương pháp thuận tiện kết hợp phán đoán do tính chuyên biệt của nhóm đối tượng.
Nhằm hạn chế sai lệch phương pháp chung (CMB), dữ liệu được thu thập theo thiết kế nhiều thời điểm và nhiều nguồn: các biến độc lập (OJ, PIC) được đo ở thời điểm 1; biến trung gian (AC) được đo ở thời điểm 2, cách nhau một khoảng thời gian hợp lý; kết quả công việc được ưu tiên thu thập từ đánh giá của cấp trên trực tiếp hoặc dữ liệu đánh giá hiệu suất của tổ chức khi khả thi. Trường hợp không thể thu thập đánh giá của cấp trên cho toàn bộ mẫu, một mẫu phụ có đánh giá của cấp trên sẽ được dùng để kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của CMB. Các biện pháp phòng ngừa của Podsakoff và cộng sự (2003) như bảo đảm ẩn danh, xáo trộn thứ tự câu hỏi và diễn đạt rõ ràng cũng được áp dụng.
Kỹ thuật phân tích dữ liệu
Dữ liệu được phân tích bằng PLS-SEM, kỹ thuật phù hợp với mô hình phức hợp có biến trung gian, cấu trúc bậc hai và định hướng dự báo (Hair và cộng sự, 2019). Trước hết, CMB được kiểm tra hậu kiểm bằng phép kiểm một nhân tố của Harman và phương pháp đa cộng tuyến toàn phần của Kock (2015), với ngưỡng VIF < 3,3. Tiếp theo, mô hình đo lường được đánh giá qua độ tin cậy nhất quán nội tại (Cronbach’s Alpha và CR ≥ 0,70), hệ số tải ngoài (≥ 0,70), giá trị hội tụ (AVE ≥ 0,50) và giá trị phân biệt (HTMT < 0,85) (Hair và cộng sự, 2022; Henseler và cộng sự, 2015); cấu trúc bậc hai MMJP được ước lượng theo quy trình 2 giai đoạn. Cuối cùng, mô hình cấu trúc được đánh giá qua hệ số xác định R², hệ số tác động f² (0,02/0,15/0,35 tương ứng mức nhỏ/trung bình/lớn; Cohen, 1988) và mức độ liên quan dự báo Q². Các giả thuyết được kiểm định bằng bootstrapping với 5.000 mẫu lặp: tác động trực tiếp (H1-H5) được đánh giá qua ý nghĩa của hệ số đường dẫn; vai trò trung gian (H6, H7) được đánh giá qua ý nghĩa của hiệu ứng gián tiếp. Giả thuyết được ủng hộ khi p < 0,05 (t > 1,96) và chiều tác động đúng kỳ vọng.
THẢO LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Mô hình đề xuất có 3 điểm mới đáng chú ý. Thứ nhất, bài viết đặt lãnh đạo cấp trung - nhóm giữ vai trò “bản lề” chiến lược nhưng ít được chú ý - làm trung tâm phân tích trong bối cảnh CĐS, thay vì nhân viên tuyến đầu hay hiệu quả ở cấp toàn doanh nghiệp. Thứ hai, thay vì giả định các yếu tố môi trường tác động trực tiếp đến hiệu suất, mô hình làm rõ “hộp đen” tâm lý thông qua cam kết tình cảm, đồng thời kiểm định song song đường tác động trực tiếp và gián tiếp. Thứ ba, việc tích hợp SET và JD-R cho phép giải thích 2 loại nguồn lực khác nhau: Công bằng tổ chức vận hành theo cơ chế trao đổi xã hội, còn văn hóa đổi mới vận hành theo cơ chế nguồn lực - động lực; cả 2 cùng hội tụ vào Cam kết tình cảm.
Về mặt học thuật, nghiên cứu góp phần mở rộng khả năng giải thích của SET và JD-R sang bối cảnh quản trị bằng thuật toán, nơi nội hàm của sự công bằng và nguồn lực công việc đang thay đổi. Việc khái niệm hóa Kết quả công việc của lãnh đạo cấp trung như một cấu trúc bậc hai gồm hiệu quả nhiệm vụ, bối cảnh và thích ứng cũng giúp phản ánh đầy đủ hơn đặc thù công việc của nhóm đối tượng này.
Về mặt thực tiễn, kết quả kỳ vọng cung cấp cơ sở cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước và định chế tài chính, trong việc thiết kế môi trường quản trị nhân bản cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Cụ thể, doanh nghiệp cần bảo đảm tính minh bạch và cơ chế giải trình của các hệ thống đánh giá bằng thuật toán, tôn trọng quyền ngắt kết nối ngoài giờ làm việc, xây dựng các chương trình đào tạo và khai vấn phù hợp với nhu cầu của lãnh đạo cấp trung, đồng thời nuôi dưỡng văn hóa cho phép thử nghiệm và học hỏi từ sai sót. Những nỗ lực này không chỉ giảm thiểu rủi ro kiệt sức do công nghệ mà còn củng cố cam kết tình cảm - nền tảng để duy trì hiệu suất bền vững.
Bài viết vẫn còn một số hạn chế. Là một nghiên cứu khái niệm, các quan hệ trong mô hình cần được kiểm định thực nghiệm. Các nghiên cứu tiếp theo cần thu thập dữ liệu, hiệu chỉnh thang đo theo bối cảnh Việt Nam và kiểm định mô hình bằng PLS-SEM như đề xuất. Mô hình cũng có thể được mở rộng bằng cách xem xét kiệt sức do công nghệ như một biến điều tiết hoặc trung gian song song, phân tích đa nhóm theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân) hoặc sử dụng thiết kế dọc để theo dõi sự thay đổi của cam kết tình cảm qua các giai đoạn CĐS.
Tài liệu tham khảo:
1. Akram, T., Lei, S., Haider, M.J. & Hussain, S.T. (2020). The impact of organizational justice on employee innovative work behavior: Mediating role of knowledge sharing. Journal of Innovation & Knowledge, 5(2), 117-129.
2. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
3. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
4. Baron, R.M. & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. https://doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173
5. Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life. John Wiley & Sons.
6. Bộ Chính trị (2024). Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và CĐS quốc gia.
7. Brislin, R.W. (1970). Back-translation for cross-cultural research. Journal of Cross-Cultural Psychology, 1(3), 185-216. https://doi.org/10.1177/135910457000100301
8. Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.). Jossey-Bass.
9. Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In: Dunnette, M.D. & Hough, L.M. (eds), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 1, pp. 687-732). Consulting Psychologists Press.
10. Cohen, J. (1988). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
11. Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
12. Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell, J.B., Long, D.M., Zapata, C.P., Conlon, D.E. & Wesson, M.J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199-236. https://doi.org/10.1037/a0031757
13. Cropanzano, R., Anthony, E.L., Daniels, S.R. & Hall, A.V. (2017). Social exchange theory: A critical review with theoretical remedies. Academy of Management Annals, 11(1), 479-516. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0099
14. Faul, F., Erdfelder, E., Lang, A.-G. & Buchner, A. (2007). G*Power 3: A flexible statistical power analysis program for the social, behavioral, and biomedical sciences. Behavior Research Methods, 39(2), 175-191. https://doi.org/10.3758/BF03193146
15. Hair, J.F., Risher, J.J., Sarstedt, M. & Ringle, C.M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2-24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203
16. Hair, J.F., Hult, G.T.M., Ringle, C.M. & Sarstedt, M. (2022). A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). SAGE Publications.
17. Hartnell, C.A., Ou, A.Y. & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694. https://doi.org/10.1037/a0021987
18. Henseler, J., Ringle, C.M. & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8
19. House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P.W. & Gupta, V. (eds) (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. SAGE Publications.
20. Kock, N. (2015). Common method bias in PLS-SEM: A full collinearity assessment approach. International Journal of e-Collaboration, 11(4), 1-10. https://doi.org/10.4018/ijec.2015100101
21. Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., de Vet, H.C.W. & van der Beek, A.J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763
22. Kuzior, A., Gualandri, F. & Gualandri, W. (2025). Techno-burnout as a system safety hazard: A multilevel model of the digital workplace. System Safety: Human - Technical Facility - Environment, 7(1), 226-235.
23. Lê Nhật Trường Chinh (2024). Báo cáo động lực người lao động và rủi ro kiệt sức tại Việt Nam giai đoạn 2021-2024. Success Partner.
24. Maslach, C. & Jackson, S.E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior, 2(2), 99-113. https://doi.org/10.1002/job.4030020205
25. Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
26. Nguyen, T.T.N., Nguyen, N.P. & Hoai, T.T. (2021). Ethical leadership, corporate social responsibility, firm reputation, and firm performance: A serial mediation model. Heliyon, 7(4), e06809. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e06809
27. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y. & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879
28. Rouleau, L. & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management Studies, 48(5), 953-983. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2010.00941.x
29. Steyrer, J., Schiffinger, M. & Lang, R. (2008). Organizational commitment - A missing link between leadership behavior and organizational performance? Scandinavian Journal of Management, 24(4), 364-374. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2008.04.002
30. Tarafdar, M., Tu, Q., Ragu-Nathan, B.S. & Ragu-Nathan, T.S. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems, 24(1), 301-328. https://doi.org/10.2753/MIS0742-1222240109
31. Verhoef, P.C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J.Q., Fabian, N. & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889-901. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022
32. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003
33. Williams, L.J. & Anderson, S.E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601-617. https://doi.org/10.1177/014920639101700305
| Ngày nhận bài: 29/9/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 5/11/2026; Ngày duyệt đăng: 12/11/2026 |
Tin liên quan
Các tin khác
Hoàn thiện thể chế và chính sách tài chính phát triển khu công nghệ số tập trung ở Việt Nam: Từ ưu đãi đầu vào đến hiệu quả hệ sinh thái
Phát triển du lịch xanh hướng đến bền vững: Nghiên cứu điển hình tại Gia Lai
Quảng cáo livestream và doanh số ngoại phiên: Bằng chứng bước đầu từ Công ty TNHH IGA Việt Nam
Khung hoàn thiện hệ thống cảnh báo rủi ro tài chính trong môi trường tài chính số: Nghiên cứu tại Petrovietnam
Tẩy xanh và lợi ích cảm nhận xanh: Động lực kép thúc đẩy ý định lựa chọn bao bì xanh của Gen Z Việt Nam
Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định sử dụng dịch vụ mua trước, trả sau của Gen Z tại TP. Hồ Chí Minh
Tác động của quá tải công nghệ đến thích ứng nhiệm vụ của nhân viên logistics tại Đà Nẵng
Tác động của chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế đến việc làm ở tỉnh Sơn La
Tác động của năng lượng tái tạo, cường độ năng lượng và sản xuất nông nghiệp đến phát thải CO₂ tại một số quốc gia châu Á
