Giải pháp nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp lữ hành ở khu vực TP. Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Ngọc Lan

Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu thực hiện tại các doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh nhằm kiểm định tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và tính linh hoạt trong công việc đến sự hài lòng công việc cũng như kết quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường tác động trung gian của sự hài lòng công việc và làm rõ vai trò điều tiết của tính linh hoạt trong công việc. Kết quả kiểm định cho thấy, lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và tính linh hoạt trong công việc có tác động trực tiếp vào kết quả công việc. Ngoài ra, tính linh hoạt trong công việc có tác động điều tiết vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc. Tuy nhiên, tính linh hoạt trong công việc không có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc; vai trò trung gian của sự hài lòng công việc của nhân viên cũng không được thừa nhận. Kết quả nghiên cứu là cơ sở tham khảo của các nhà quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh.

Từ khóa: Kết quả công việc, sự hài lòng công việc, lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức

Abstract

This study was conducted among travel enterprises in Ho Chi Minh City to examine the direct effects of transformational leadership, knowledge management, and job flexibility on job satisfaction and employee job performance. In addition, the study measures the mediating effect of job satisfaction and clarifies the moderating role of job flexibility. The empirical results show that transformational leadership, knowledge management, and job flexibility have direct effects on job performance. Furthermore, job flexibility moderates the relationship between knowledge management and job performance. However, job flexibility does not moderate the relationship between transformational leadership and job performance, while the mediating role of employee job satisfaction is not supported. The findings provide a useful reference for managers of travel enterprises in Ho Chi Minh City.

Keywords: Job performance, job satisfaction, transformational leadership, knowledge management

ĐẶT VẤN ĐỀ

Theo Vu (2022), kết quả công việc là các hành động, hành vi và hiệu suất mà nhân viên tạo ra trong quá trình tham gia vào các hoạt động của tổ chức và đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, kết quả công việc còn giúp nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức. Tuy nhiên, để nhân viên làm việc đạt kết quả tốt hơn cần xây dựng chính sách cải thiện nhân tố động lực làm việc (Widarko và Anwarodin, 2022); lãnh đạo chuyển đổi (Gazi và cộng sự, 2025), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Gazi & cộng sự, 2025), cam kết với tổ chức (Gazi & cộng sự, 2025). Vì vậy, kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau. Do đó, cần có các nghiên cứu tiếp theo để làm rõ các nhân tố tác động vào kết quả công việc, bên cạnh đó cũng cần lấp đi các khoảng trống nghiên cứu. Cụ thể là tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi vào kết quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc; tác động gián tiếp của sự hài lòng công việc vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc (Eman và cộng sự, 2020); ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi không tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Eman & cộng sự, 2020); quản trị tri thức không tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Eman & cộng sự, 2020); tính linh hoạt trong công việc không tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Duanguppama và cộng sự, 2025).

Với việc lấp đi các khoảng trống nói trên, nghiên cứu này kiểm định tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi vào sự hài lòng công việc; Kiểm định tác động trực tiếp của quản trị tri thức vào sự hài lòng công việc; Kiểm định vai trò điều tiết của tính linh hoạt công việc vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc; Kiểm định vai trò điều tiết của tính linh hoạt vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc nhằm để bổ sung vào nghiên cứu của Eman và cộng sự (2020) và nghiên cứu của Duanguppama và cộng sự (2025).

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Lãnh đạo chuyển đổi (TL)

Lãnh đạo chuyển đổi là người có khả năng thay đổi nhận thức, tăng cường sự nhiệt tình và thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức, không phải do ép buộc mà là do nhân viên tự nguyện (Eman & cộng sự, 2020). Thực tế cũng cho thấy, vai trò của người lãnh đạo tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó duy trì hiệu suất làm việc. Là một người lãnh đạo, họ luôn có vai trò hướng dẫn và giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ được giao cho nhân viên của mình. Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo động lực làm việc, lắng nghe nguyện vọng của nhân viên và khen thưởng nhân viên để nâng cao kết quả công việc. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên có mối liên hệ rất chặt chẽ (Eman & cộng sự, 2020). Hiệu suất cao đồng nghĩa với việc mỗi nhân viên đều đóng góp đầy đủ kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi mà họ có vào sự tiến bộ của công ty (Eman & cộng sự, 2020). Hơn nữa, lãnh đạo chuyển đổi có tác động gián tiếp vào kết quả công việc của nhân viên qua trung gian của sự hài lòng trong công việc (Nugroho và cộng sự, 2020; Eman & cộng sự, 2020). Dựa vào các luận điểm trên, tác giả đề xuất giả thuyết H1, H2, H3, cụ thể:

H1: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp vào sự hài lòng của nhân viên.

H2: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp vào kết quả công việc của nhân viên.

H3: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động gián tiếp vào kết quả công việc của nhân viên qua trung gian của sự hài lòng trong công việc.

Quản trị tri thức (KM)

Quản trị tri thức được xem là một chiến lược đổi mới của doanh nghiệp. Quản trị tri thức trở thành một biện pháp để thực hiện các quy trình trong quản trị tri thức, vì vậy cần phải phân tích mức độ ảnh hưởng của quản trị tri thức đến kết quả công việc của nhân viên. Do đó, quản trị tri thức là hoạt động tạo ra, thu thập, nắm bắt, chia sẻ và sử dụng kiến ​​thức để cải thiện việc học tập và hiệu suất của tổ chức (Eman và cộng sự, 2020). Hơn nữa, quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc (Bayasgalan và Gerelkhuu, 2016); Quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Torabi và cộng sự, 2016); Quản trị tri thức có tác động gián tiếp vào kết quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (Rahman và Hasan, 2017; Eman và cộng sự, 2020). Theo đó, giả thuyết H4, H5, H6 được đề xuất cụ thể gồm:

H4: Quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào sự hài lòng công việc.

H5: Quản trị tri thức có tác động trực tiếp vào kết quả công việc.

H6: Quản trị tri thức có tác động gián tiếp vào kết quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc.

Tính linh hoạt trong công việc (WF)

Tính linh hoạt về thời gian và địa điểm làm việc giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên, giảm căng thẳng và tăng năng suất của cá nhân và công việc. Duanguppama & cộng sự (2025) nhận thấy rằng giờ làm việc linh hoạt đã cải thiện sự hài lòng và kết quả công việc của nhân viên. Ngoài ra, tính linh hoạt của thực hiện việc làm từ xa tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức, vì sự hỗ trợ của ban quản trị làm cho nhân viên cảm thấy được trân trọng (Duanguppama & cộng sự, 2025). Tính linh hoạt trong công việc cũng có tác động trực tiếp vào kết quả công việc (Davidescu và cộng sự, 2020). Theo đó, giả thuyết H7 được đề xuất:

H7: Tính linh hoạt trong công việc có tác động trực tiếp vào kết quả công việc.

Sự hài lòng công việc (JS)

Sự hài lòng trong công việc là một khía cạnh quan trọng đối với nhân viên, mô tả cảm xúc của họ đối với công việc đang thực hiện. Hành vi trong và ngoài môi trường làm việc sẽ phản ánh những cảm xúc này (Eman và cộng sự, 2020).

Qua tổng quan, nghiên cứu cũng đề xuất kiểm định tác động điều tiết của tính linh hoạt công việc vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc; và kiểm định tác động điều tiết của tính linh hoạt công việc vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc mà nghiên cứu Eman & cộng sự (2020) và nghiên cứu của Duanguppama & cộng sự (2025) còn hạn chế và chưa thực hiện kiểm định. Do đó, giả thuyết H8 và H9 được đề xuất, cụ thể:

H8: Tính linh hoạt công việc có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc

H9: Tính linh hoạt công việc có tác động điều tiết vào quan hệ giữa vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết công việc

Tổng hợp các giả thuyết trình bày nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất cụ thể như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được tiến hành thực hiện qua bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn gồm các thang đo lường khái niệm nghiên cứu trong mô hình. Trong đó, thang đo lường kết quả công việc gồm 5 biến quan sát (Vu, 2022); thang đo sự hài lòng công việc gồm 15 biến quan sát (Eman và cộng sự, 2020); thang đo lãnh đạo chuyển đổi gồm 5 biến quan sát (Eman và cộng sự, 2020); thang đo quản trị tri thức gồm 17 biến quan sát (Eman và cộng sự, 2020); thang đo tính linh hoạt trong công việc gồm 5 biến quan sát (Duanguppama & cộng sự, 2025). Trong phỏng vấn định tính chuyên gia khuyến nghị thang đo sự hài lòng nên loại bỏ 5 biến quan sát; do đó còn 10 biến quan sát. Ngoài ra, chuyên gia đề nghị thang đo quản trị tri thức nên loại bỏ 5 biến quan sát nên còn lại 12 biến quan sát. Thang đo lãnh đạo chuyển đổi, kết quả công việc, tính linh hoạt trong công việc không thay đổi vẫn là 5 biến quan sát. Tổng số biến quan sát còn lại là 37. Sau điều chỉnh, tác giả tiến hành khảo sát với 230 phiếu, nhận về 211 phiếu và sàng lọc còn 199 phiếu hợp lệ. với tỷ lệ là 94.31%. Thời gian thực hiện khảo sát đầu quý II/2026 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường

Bảng 1: Kết quả phân tích nhân tố khám phá qua PLS-SEM algorithm (lần 1)

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích bảng 1 cho thấy các biến quan sát của các nhân tố vẫn giữ nguyên theo nhân tố (hay độ hội tụ) và giá trị của hệ số tải nhân tố đạt độ tin cậy và đều lớn hơn > 0.708. Tuy nhiên, biến quan sát JS7, JS8, JS9, JS10 có hệ số tải là để nhỏ hơn 0.708 nên biến quan sát JS7, JS8, JS9, JS10 bị loại bỏ trong phân tích tiếp theo. Tiếp theo, các biến quan sát KM1, KM2, KM3, KM4, KM5, KM6, KM7 đều có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.708 nên tất cả các biến quan sát KM1, KM2, KM3, KM4, KM5, KM6, KM7 đều bị loại bỏ trong phân tích tiếp theo. Ngoài ra, biến quan sát TL1 không đạt độ hội tụ mà tự tách ra khỏi nhân tố lãnh đạo chuyển đổi (TL) nên trong phân tích tiếp theo cũng sẽ loại biến quan sát TL1 để đảm bảo về độ tin cậy.

Bảng 2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá qua PLS-SEM algorithm (lần 2)

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích bảng 2 cho thấy, tất cả các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều đạt yêu cầu vì tất cả hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.708 nên đảm bảo về độ tin cậy và đưa vào phân tích trong các nội dung tiếp theo.

Bảng 3: Kết quả tổng hợp những yếu tố trong mô hình PLS-SEM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích cho thấy, thang đo kết quả công việc vẫn gồm 5 biến quan sát. Thang đo sự hài lòng loại bỏ 4 biến quan sát, vì vậy, còn lại 6 biến quan sát (hình 2). Thang đo quản trị tri thức loại bỏ 7 biến quan sát, nên còn lại 5 biến quan sát (hình 2). Thang đo lãnh đạo chuyển đổi loại bỏ 1 biến quan sát, do đó còn lại 4 biến quan sát (hình 2). Thang đo Tính linh hoạt trong công việc vẫn là 5 biến quan sát (hình 2). Kết quả phân tích cũng cho thấy, có 4 nhân tố quan hệ tương tác đến kết quả công việc của nhân viên gồm: nhân tố sự hài lòng công việc (JS), nhân tố quản trị tri thức (KM), nhân tố lãnh đạo chuyển đổi (TL), nhân tố tính linh hoạt trong công việc (WF). Trong đó tác động mạnh nhất vào nhân tố kết quả công việc là nhân tố lãnh đạo chuyển đổi (TL) với f2 = 0.044. Tác động yếu nhất vào nhân tố kết quả công việc là nhân tố tính linh hoạt trong công việc (WF) với f2 = 0.028. Kết quả phân tích tại Bảng 3 cho thấy mô hình đo lường đạt độ tin cậy và tính hội tụ rất cao.

Đánh giá hệ số Q² (Q bình phương)

Mô hình thành phần tương ứng của biến phụ thuộc kết quả công việc có Q² = 0.111 (nằm (trong khoảng 0 < Q² < 0.25), như vậy mô hình này có tính chính xác dự báo thấp. Trong khi đó, mô hình thành phần tương ứng của biến phụ thuộc JS (sự hài lòng công việc) có Q²= 0.090 (nằm (trong khoảng 0 < Q² < 0.25), như vậy mô hình này cũng có tính chính xác dự báo thấp.

Bảng 4: Kết quả phân tích Q²

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Đánh giá mối quan hệ tác động

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để kiểm định các giả thuyết.

Bảng 5: Tổng hợp kết quả kiểm định sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích PLS-SEM bằng phương pháp Bootstrap (bảng 3) chấp nhận 6 giả thuyết, ngoại trừ giả thuyết H3 vì P.value > 0.05; giả thuyết H8 vì P.value > 0.05; Tuy giả thuyết H6 có P.value < 0.05 nhưng kết quả ra hệ số tác động là âm (- 0.070), vì vậy ngược với giả thuyết kỳ vọng hệ số tác động là hệ số dương nên cũng bác bỏ giả thuyết H6 trong nghiên cứu này.

Tóm lại, nghiên cứu đã lấp đi khoảng trống của Eman & cộng sự (2020) và Duanguppama & cộng sự (2025). Ngoài ra, điểm mới của nghiên cứu so với nghiên cứu của của Eman & cộng sự (2020) và Duanguppama & cộng sự (2025) là đã thừa nhận vai trò vai trò điều tiết của tính linh hoạt trong công việc vào mối quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc. Tuy nhiên, nhân tố tính linh hoạt trong công việc không có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên (H8) vì P.value > 0.05; lãnh đạo chuyển đổi không có tác động gián tiếp vào kết quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (H3); quản trị tri thức dù có tác động gián tiếp vào kết quả công việc qua trung gian sự hài lòng công việc (H6) nhưng vì hệ số tác động là âm (- 0.070) ngược với giả thuyết đã đặt ra là dương nên cũng bác bỏ. Do đó, nghiên cứu này vẫn còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu.

Hình 2: Kết quả kiểm định giả thuyết sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP

Qua kết quả kiểm định cho thấy, để khuyến khích và thúc đẩy nhân viên đạt kết quả công việc tốt hơn cần quan tâm cải thiện quản trị tri thức. tính linh hoạt trong công việc và lãnh đạo chuyển đổi. Thêm nữa, tính linh hoạt trong công việc không có tác động điều tiết vào quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc vì P.value > 0.05; tính linh hoạt trong công việc cũng có tác động điều tiết vào quan hệ giữa quản trị tri thức và kết quả công việc. Căn cứ vào lập luận trên, một số hàm ý giải pháp dành cho các nhà quản trị cụ thể;

Lãnh đạo chuyển đổi: Nhà quản trị cần thay đổi hình tượng của mình trong các hoạt động quản trị trong và ngoài doanh nghiệp; tăng cường sự lắng nghe những phản ánh công việc và sự vụ hàng ngày của nhân viên cấp dưới; tăng cường hỗ trợ và tiếp thêm động lực cho nhân viên làm việc. Khi nhân viên có khó khăn, chủ động liên hệ trao đổi trực tiếp và hướng dẫn nhân viên các biện pháp, cách thức xử lý công việc để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Quản trị tri thức: Nhà quản trị cần lưu trữ những kiến thức, kinh nghiệm từ những người khác hoặc của chính mình để tạo thành kho tri thức và chia sẻ cho nhân viên khác trong nội bộ doanh nghiệp. Tăng cường hoạt động luân chuyên công việc giữa các nhân viên nhằm cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới. Xây dựng chính sách đào tạo và tổ chức các lớp đào tạo thường niên cho nhân viên về các kiến thức mới phục vụ trong công việc của nhân viên. Tạo dựng tiện ích mạng nội bộ để chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa các phòng ban. Ngoài ra, thường xuyên tổ chức các chuyên đề chia sẻ kiến thức liên quan đến công việc để nhân viên có cơ hội cập nhật kiến thức mới để thực hiện công việc đạt kết quả cao hơn.

Tính linh hoạt trong công việc: Nhà quản trị cần tạo dựng một cơ chế, chính sách làm việc tự chủ, tự quản lý thời gian làm việc để nhân viên chủ động hơn trong công việc. Nhà quản trị chỉ cần tập trung thu thập kết quả công việc mà nhân viên đạt được và so sánh với mục tiêu đã đặt ra nhằm xác định rõ mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, từ đó định hướng phát triển chiến lược mới cho nhân viên ở thời điểm tiếp theo.

Tài liệu tham khảo

1. Bayasgalan, T., & Gerelkhuu, T. (2016). The impacts of organizational justice and culture, knowledge management and employee engagement on employee’s job satisfaction: the case of supportive service officers. Mongolian Journal of Agricultural Sciences, 19(3), 56-65

2. Davidescu, A. A. M., Apostu, S. A., Paul, A., & Casuneanu, I. (2020). Work flexibility, job satisfaction, and job performance among romanian employees-Implications for sustainable human resource management. Sustainability (Switzerland), 12(15), 1-53. https://doi.org/10.3390/su12156086

3. Duanguppama, S., Jadesadalug, V., & Ponchaitiwat, K. (2025). Influence of Employee Well-Being and Work Flexibility on Innovative Work Behavior and Job Performance: A Comparative Study of Full-Time and Gig Workers in Digital Business. Tourism and Hospitality, 6(4), 1–18. https://doi.org/10.3390/tourhosp6040166

4. Eman, S., Joni, I., Sestri, G. F. F. M., Multi, N., Khaerul, F., Ridwan, A., Masduki, A., & Agus Purwanto. (2020). The Role of Job Satisfaction in the Relationship between Transformational Leadership, Knowledge Management, Work Environment and Performance. Solid State Technology, 63(2), 1-23.

5. Gazi, M. A. I., Masud, A. Al, Alhebri, A., Amin, M. Bin, Islam, M. T., Hasan, M. M., Senathirajah, A. R. bin S., & Oláh, J. (2025). The mediating role of organizational commitment and corporate social responsibility in the relationship between leadership style and job performance: An empirical study. Acta Psychologica, 260, https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2025.105656

6. Nugroho, Y. A., Asbari, M., Purwanto, A., Basuki, S., Sudiyono, R. N., Fikri, M. A. A., Hulu, P., Mustofa, Chidir, G., Suroso, & Xavir, Y. (2020). Transformational leadership and employees’ performance: the mediating role of motivation and work environment. Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 438-460

7. Rahman, A., & Hasan, N. (2017). Modeling Effects of KM and HRM Processes to the Organizational Performance and Employee’s Job Satisfaction. International Journal of Business and Management, 12(7), 35-45

8. Torabi, M. H. R., Kyani, A., & Falakinia, H. (2016). An Investigation of the Impact of Knowledge Management on Human Resource Performance in Management of Keshavarzi Bank Branches in Tehran. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230, 471-481. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.09.059

9. Vu, T. Van. (2022). Perceived socially responsible HRM, employee organizational identification, and job performance: the moderating effect of perceived organizational response to a global crisis. Heliyon, 8(11), https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2022.e11563

10. Widarko, A., & Anwarodin, M. K. (2022). Work Motivation and Organizational Culture on Work Performance: Organizational Citizenship Behavior (OCB) as Mediating Variable. Golden Ratio of Human Resource Management, 2(2), 123-138. https://doi.org/10.52970/grhrm.v2i2.207.