Tác động của trí tuệ cảm xúc và marketing nội bộ đến kết quả công việc của nhân viên du lịch: Vai trò trung gian của hành vi đổi mới và điều tiết của thái độ đối với AI

TS. Nguyễn Văn Tân

Trường Đại học Lạc Hồng; Email: [email protected]

PGS, TS. Nguyễn Viết Bằng

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh; Email: [email protected]

ThS. Phan Thị Hời (Tác giả liên hệ)

Trường Đại học Lạc Hồng; Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này kiểm định mô hình tác động kết hợp giữa nguồn lực cá nhân (trí tuệ cảm xúc) và nguồn lực tổ chức (marketing nội bộ) đến kết quả công việc của 577 nhân viên trong lĩnh vực du lịch tại Đồng Nai. Sử dụng phương pháp bình phương tối thiểu một phần (PLS-SEM), kết quả chỉ ra rằng, cả Trí tuệ cảm xúc và Marketing nội bộ đều tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc, trong đó Marketing nội bộ đóng vai trò có tác động trực tiếp mạnh nhất. Bên cạnh đó, Hành vi làm việc đổi mới không chỉ thúc đẩy trực tiếp Kết quả công việc mà còn đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc, Marketing nội bộ và Kết quả công việc. Đáng chú ý, Thái độ đối với trí tuệ nhân tạo (AI) thể hiện vai trò điều tiết tích cực, làm gia tăng mức độ tác động của Hành vi làm việc đổi mới đến Kết quả công việc của nhân viên. Dựa trên các phát hiện này, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp doanh nghiệp du lịch tối ưu hóa nguồn lực nội bộ, khuyến khích tinh thần đổi mới và định hướng ứng dụng công nghệ hiệu quả trong bối cảnh chuyển đổi số.

Từ khóa: Trí tuệ cảm xúc, marketing nội bộ, hành vi làm việc đổi mới, kết quả công việc, thái độ đối với AI

Abstract

This study tests an integrated model examining the effects of personal resources (emotional intelligence) and organizational resources (internal marketing) on the work outcomes of 577 employees in the tourism sector in Dong Nai Province. Using partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM), the results indicate that both emotional intelligence and internal marketing positively affect innovative work behavior and work outcomes, with internal marketing having the strongest direct effect. In addition, innovative work behavior not only directly enhances work outcomes but also plays an important mediating role in the relationships between emotional intelligence, internal marketing, and work outcomes. Notably, attitude toward artificial intelligence (AI) has a positive moderating role, strengthening the effect of innovative work behavior on employees’ work outcomes. Based on these findings, the study proposes managerial implications to help tourism enterprises optimize internal resources, encourage innovation, and promote effective technology adoption in the context of digital transformation.

Keywords: Emotional intelligence, internal marketing, innovative work behavior, work outcomes, attitude toward artificial intelligence

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh dịch vụ ngày càng mạnh, kết quả công việc của nhân viên trở thành một chủ đề có ý nghĩa đối với quản trị nguồn nhân lực. Điều này đặc biệt rõ trong ngành du lịch, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Nhân viên không chỉ thực hiện nhiệm vụ kỹ thuật. Họ còn đại diện cho hình ảnh điểm đến, xử lý tình huống dịch vụ và tạo ra trải nghiệm cho khách hàng. Vì vậy, năng lực cá nhân và môi trường tổ chức đều có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc của họ.

Ngành du lịch được xem là một trong những trụ cột quan trọng của tăng trưởng kinh tế toàn cầu. UNWTO (2021) cho rằng, du lịch đóng góp đáng kể vào GDP và tạo ra hàng trăm triệu việc làm. Sau đại dịch COVID-19, du lịch quốc tế phục hồi mạnh và đạt gần mức trước đại dịch, đồng thời tạo áp lực mới về chất lượng dịch vụ và năng lực phục vụ (UNWTO, 2025).

Tại Việt Nam, du lịch tiếp tục được định hướng như một ngành kinh tế quan trọng, có tác động lan tỏa đến lưu trú, ăn uống, vận tải và dịch vụ địa phương (Vietnam National Administration of Tourism, 2025). Đồng Nai có vị trí kết nối thuận lợi trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Tuy nhiên, để khai thác hiệu quả tiềm năng du lịch, địa phương cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và khả năng thích ứng của nhân viên trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh.

Các nghiên cứu trước cho thấy nguồn nhân lực vẫn là nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong tổ chức dịch vụ. Nhân viên có năng lực, động lực và khả năng thích ứng tốt sẽ giúp tổ chức cải thiện kết quả hoạt động và duy trì sự hài lòng của khách hàng (Sypniewska và cộng sự, 2023; Bunea và cộng sự, 2025). Trong số các nguồn lực cá nhân, trí tuệ cảm xúc là một năng lực quan trọng. Trí tuệ cảm xúc giúp cá nhân nhận biết, hiểu và điều chỉnh cảm xúc của bản thân cũng như người khác (Salovey và Mayer, 1990; Mayer và cộng sự, 2016). Trong môi trường dịch vụ du lịch, năng lực này giúp nhân viên xử lý áp lực, duy trì thái độ tích cực và tương tác hiệu quả với khách hàng.

Bên cạnh nguồn lực cá nhân, nguồn lực tổ chức cũng giữ vai trò quan trọng. Marketing nội bộ nhấn mạnh việc xem nhân viên như khách hàng nội bộ và sử dụng các hoạt động truyền thông, đào tạo, hỗ trợ, ghi nhận để nâng cao động lực và sự cam kết của họ (Berry, 1981; Grönroos, 1981). Trong bối cảnh dịch vụ, marketing nội bộ giúp nhân viên hiểu rõ tầm nhìn, tiêu chuẩn dịch vụ và vai trò của mình trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng (Osei và cộng sự, 2023; Yi và cộng sự, 2023). Do đó, marketing nội bộ có thể thúc đẩy kết quả công việc thông qua việc tạo ra môi trường hỗ trợ và định hướng hành vi phù hợp.

Sự phát triển của trí tuệ nhân tạo (AI) cũng làm thay đổi cách thức nhân viên thực hiện công việc. AI có thể hỗ trợ phân tích dữ liệu, tự động hóa tác vụ, cá nhân hóa dịch vụ và nâng cao năng suất (Bankins và cộng sự, 2024). Tuy nhiên, hiệu quả của AI phụ thuộc vào cách nhân viên nhìn nhận và sử dụng công nghệ. Thái độ đối với AI phản ánh niềm tin, cảm xúc và mức độ sẵn sàng chấp nhận AI trong công việc (Schepman và Rodway, 2023; Yazıcı và Sivaslıoğlu, 2024). Theo Mô hình chấp nhận công nghệ, thái độ tích cực với công nghệ có thể thúc đẩy hành vi sử dụng và làm tăng hiệu quả ứng dụng công nghệ (Davis, 1989; Venkatesh và cộng sự, 2003). Vì vậy, thái độ đối với AI có thể là điều kiện biên làm thay đổi mức độ tác động của nguồn lực và hành vi đổi mới đến kết quả công việc.

Từ các lập luận trên, nghiên cứu này hướng đến kiểm định mô hình tích hợp gồm Trí tuệ cảm xúc, Marketing nội bộ, Hành vi làm việc đổi mới, Thái độ đối với AI và Kết quả công việc. Các kết quả này góp phần mở rộng hiểu biết về quản trị nhân sự trong bối cảnh chuyển đổi số và cung cấp hàm ý quản trị cho doanh nghiệp du lịch.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT

Nền tảng lý thuyết

Nghiên cứu được diễn giải trên 3 nền tảng lý thuyết bổ trợ. Lý thuyết bảo tồn nguồn lực cho rằng cá nhân luôn tìm cách duy trì và phát triển các nguồn lực có giá trị để bảo vệ trạng thái tâm lý cũng như kết quả làm việc (Hobfoll, 1989). Trong bối cảnh dịch vụ du lịch, trí tuệ cảm xúc có thể được xem là nguồn lực cá nhân giúp nhân viên ứng phó với áp lực, điều chỉnh cảm xúc và duy trì chất lượng phục vụ.

Lý thuyết trao đổi xã hội giải thích cách nhân viên đáp lại sự hỗ trợ của tổ chức thông qua các hành vi tích cực trong công việc (Homans, 1958; Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005). Khi doanh nghiệp đầu tư vào truyền thông nội bộ, đào tạo, ghi nhận và trao quyền, nhân viên có cơ sở để tăng nỗ lực, chủ động hợp tác và đóng góp cho tổ chức. Lý thuyết này phù hợp để giải thích các giả thuyết liên quan đến marketing nội bộ.

Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) nhấn mạnh vai trò của nhận thức và thái độ trong việc hình thành hành vi sử dụng công nghệ (Davis, 1989; Venkatesh và cộng sự, 2003). Đối với AI, thái độ tích cực có thể làm tăng mức độ sẵn sàng khai thác công nghệ trong công việc. Vì vậy, thái độ đối với AI được xem như một điều kiện bối cảnh có thể làm thay đổi mức độ chuyển hóa nguồn lực và hành vi đổi mới thành kết quả công việc.

Trí tuệ cảm xúc và kết quả công việc

Trí tuệ cảm xúc phản ánh khả năng nhận diện, thấu hiểu, sử dụng và điều chỉnh cảm xúc trong quá trình tương tác xã hội (Salovey và Mayer, 1990; Mayer và cộng sự, 2016). Đối với nhân viên dịch vụ, năng lực này có ý nghĩa trực tiếp vì công việc thường gắn với khách hàng, áp lực thời gian và các tình huống phát sinh. Khi nhân viên kiểm soát cảm xúc tốt, họ có thể duy trì thái độ phục vụ ổn định, hạn chế phản ứng tiêu cực và xử lý quan hệ công việc hiệu quả hơn.

Các nghiên cứu trước cho thấy, trí tuệ cảm xúc có liên hệ tích cực với kết quả công việc trong nhiều bối cảnh khác nhau. O’Boyle và cộng sự (2011) khẳng định mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu suất thông qua tổng hợp nghiên cứu. Trong các bối cảnh gần đây, Wonda (2024), Cheraghi và cộng sự (2025), Ho và cộng sự (2025) tiếp tục ghi nhận vai trò của trí tuệ cảm xúc đối với kết quả làm việc. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H1: Trí tuệ cảm xúc tác động tích cực đến Kết quả công việc.

Marketing nội bộ và kết quả công việc

Marketing nội bộ xem nhân viên là khách hàng nội bộ và nhấn mạnh việc tạo điều kiện để họ hiểu, chấp nhận và thực hiện tốt cam kết dịch vụ của tổ chức (Berry, 1981; Grönroos, 1981; Rafiq và Ahmed, 2000). Các hoạt động như truyền thông nội bộ, đào tạo, động viên, khen thưởng và trao quyền giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu tổ chức. Đây là cơ sở để nhân viên cải thiện thái độ làm việc và thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn.

Theo logic trao đổi xã hội, khi nhân viên cảm nhận tổ chức quan tâm đến nhu cầu và sự phát triển của họ, họ có xu hướng đáp lại bằng nỗ lực và kết quả công việc cao hơn (Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005). Bằng chứng thực nghiệm cũng cho thấy marketing nội bộ có tác động tích cực đến kết quả công việc hoặc các hành vi liên quan đến kết quả công việc (Osei và cộng sự, 2023; Yi và cộng sự, 2023; Serafim và cộng sự, 2024; Rodrigues và cộng sự, 2023; Paksoy và cộng sự, 2024). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H2: Marketing nội bộ tác động tích cực đến Kết quả công việc.

Trí tuệ cảm xúc, marketing nội bộ và hành vi làm việc đổi mới

Hành vi làm việc đổi mới là quá trình nhân viên tìm kiếm, đề xuất, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới nhằm cải thiện công việc (Scott và Bruce, 1994; Janssen, 2000; De Jong và Den Hartog, 2010). Hành vi này đòi hỏi sự chủ động và khả năng chấp nhận rủi ro. Nó cũng cần sự kiên trì vì ý tưởng mới thường gặp trở ngại về nguồn lực, quy trình hoặc sự ủng hộ của đồng nghiệp.

Trí tuệ cảm xúc có thể tạo nền tảng cho hành vi đổi mới. Nhân viên có năng lực cảm xúc tốt thường kiểm soát căng thẳng tốt hơn, duy trì tâm lý tích cực và dễ hợp tác khi phát triển ý tưởng mới. Các nghiên cứu của Ratasuk (2023), Binsaeed và cộng sự (2023), Munawar và cộng sự (2023), Yousaf và cộng sự (2024) cho thấy trí tuệ cảm xúc liên quan tích cực đến hành vi đổi mới. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H3: Trí tuệ cảm xúc tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới.

Marketing nội bộ cũng là điều kiện thuận lợi cho hành vi đổi mới. Khi tổ chức cung cấp thông tin rõ ràng, đào tạo phù hợp và ghi nhận sáng kiến, nhân viên có thêm nguồn lực để thử nghiệm cách làm mới. Điều này phù hợp với các nghiên cứu cho thấy marketing nội bộ có thể thúc đẩy hành vi đổi mới thông qua động lực nội tại, sự linh hoạt của lực lượng lao động hoặc trao quyền tâm lý (Tahir và cộng sự, 2021; Hussein và cộng sự, 2025; Sackey và cộng sự, 2024). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H4: Marketing nội bộ tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới.

Hành vi làm việc đổi mới và kết quả công việc

Hành vi làm việc đổi mới giúp nhân viên cải tiến quy trình, giải quyết vấn đề và tạo ra cách phục vụ phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng. Trong ngành du lịch, đổi mới có thể thể hiện qua cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng, thiết kế sản phẩm dịch vụ mới, ứng dụng công nghệ hoặc phối hợp linh hoạt giữa các bộ phận. Vì vậy, hành vi đổi mới không chỉ là biểu hiện sáng tạo mà còn là hành vi tạo giá trị.

Theo Quan điểm về sáng tạo trong tổ chức, ý tưởng mới chỉ có ý nghĩa khi được chuyển thành hành động cụ thể và tạo ra cải thiện thực tế (Amabile và Pratt, 2016). Các nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực dịch vụ, khu vực công và logistics cũng ghi nhận tác động tích cực của hành vi đổi mới đến kết quả công việc (Pham và cộng sự, 2024; Chaiyapruksayanonde và Ponchaitiwat, 2025; Srimongkolkul và cộng sự, 2025; Chen và cộng sự, 2024). Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H5: Hành vi làm việc đổi mới tác động tích cực đến Kết quả công việc.

Vai trò trung gian của hành vi làm việc đổi mới

Tác động của trí tuệ cảm xúc đến kết quả công việc có thể không chỉ diễn ra theo đường trực tiếp. Trí tuệ cảm xúc giúp nhân viên duy trì cảm xúc tích cực và kiểm soát áp lực. Tuy nhiên, nguồn lực cảm xúc chỉ tạo ra giá trị công việc rõ hơn khi được chuyển thành hành động. Hành vi làm việc đổi mới là một cơ chế như vậy, vì nó giúp nhân viên biến năng lực cảm xúc thành các cách làm mới và giải pháp cải tiến.

Cơ sở này phù hợp với Lý thuyết bảo tồn nguồn lực và Lý thuyết nhận thức xã hội. Hai lý thuyết này đều nhấn mạnh việc cá nhân huy động nguồn lực, niềm tin và khả năng tự điều chỉnh để thực hiện hành vi mục tiêu (Hobfoll, 1989; Bandura, 1986). Đồng thời, các nghiên cứu trước chỉ ra trí tuệ cảm xúc tác động đến hành vi làm việc đổi mới và hành vi làm việc đổi mới tác động đến kết quả công việc (Ratasuk, 2023; Binsaeed và cộng sự, 2023; De Jong và Den Hartog, 2010; Chaiyapruksayanonde và Ponchaitiwat, 2025). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H6: Hành vi làm việc đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc.

Tương tự, marketing nội bộ có thể nâng cao kết quả công việc thông qua việc kích hoạt hành vi đổi mới của nhân viên. Khi tổ chức truyền thông rõ ràng, hỗ trợ nguồn lực và ghi nhận đóng góp, nhân viên không chỉ làm việc theo yêu cầu hiện tại mà còn có xu hướng đề xuất cải tiến. Các nghiên cứu đã ghi nhận marketing nội bộ tác động đến hành vi đổi mới và kết quả công việc (Tahir và cộng sự, 2021; Hussein và cộng sự, 2025; Osei và cộng sự, 2023; Yi và cộng sự, 2023; Serafim và cộng sự, 2024; Rodrigues và cộng sự, 2023). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H7: Hành vi làm việc đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Marketing nội bộ và Kết quả công việc.

Vai trò điều tiết của thái độ đối với AI

Thái độ đối với AI thể hiện mức độ đánh giá tích cực hoặc tiêu cực của cá nhân đối với AI, từ đó ảnh hưởng đến sự sẵn sàng chấp nhận và tích hợp AI vào công việc (Stein và cộng sự, 2024; Yazıcı và Sivaslıoğlu, 2024). Trong môi trường dịch vụ, AI có thể hỗ trợ phân tích thông tin, tự động hóa một số thao tác, cá nhân hóa dịch vụ và ra quyết định. Tuy nhiên, lợi ích này phụ thuộc vào cách nhân viên nhìn nhận và khai thác công nghệ.

Theo TAM, thái độ tích cực với công nghệ làm tăng khả năng sử dụng công nghệ một cách chủ động (Davis, 1989; Venkatesh và cộng sự, 2003). Khi nhân viên có thái độ tích cực với AI, họ có thể dùng AI như nguồn lực hỗ trợ để xử lý thông tin và nâng cao chất lượng công việc. Một số nghiên cứu cho thấy AI và thái độ đối với AI có thể làm thay đổi mối quan hệ giữa năng lực cá nhân, chuyển đổi số và kết quả của nhân viên (Prentice và cộng sự, 2020; Ramamurthy và Anitha, 2024; Yazıcı và Sivaslıoğlu, 2024). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H8: Thái độ đối với AI điều tiết mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc.

Thái độ đối với AI cũng có thể làm thay đổi mức độ chuyển hóa hành vi đổi mới thành kết quả công việc. Khi nhân viên có thái độ tích cực với AI, các ý tưởng đổi mới có thể được hỗ trợ bởi dữ liệu, công cụ số và khả năng thử nghiệm nhanh hơn. Ngược lại, thái độ tiêu cực có thể khiến nhân viên hạn chế sử dụng AI, làm giảm hiệu quả triển khai ý tưởng mới. Các nghiên cứu về AI trong tổ chức cho thấy công nghệ này có thể đóng vai trò nguồn lực bổ trợ cho đổi mới và hiệu suất khi được nhân viên chấp nhận đúng cách (Bankins và cộng sự, 2024; Chen và cộng sự, 2024; Stein và cộng sự, 2024). Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H9: Thái độ đối với AI điều tiết mối quan hệ giữa Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc.

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các giả thuyết trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực du lịch tại tỉnh Đồng Nai. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc trong các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch, bao gồm dịch vụ lữ hành, cơ sở lưu trú và các đơn vị dịch vụ du lịch khác.

Dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi từ tháng 12/2025 đến tháng 5/2026. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu định mức theo loại hình dịch vụ du lịch để đảm bảo sự phân bổ giữa các nhóm doanh nghiệp. Sau khi rà soát dữ liệu, bộ dữ liệu cuối cùng gồm 577 quan sát hợp lệ. Kích thước mẫu này đáp ứng yêu cầu phân tích PLS-SEM, đặc biệt đối với mô hình có nhiều biến tiềm ẩn và biến tương tác (Hair và cộng sự, 2021).

Bảng 1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh du lịch tại Đồng Nai. Trí tuệ cảm xúc (EI) được đo bằng 5 biến quan sát dựa trên thang đo của Odunjo-Saka và cộng sự (2023). Marketing nội bộ (IM) được đo bằng 8 biến quan sát dựa trên Serafim và cộng sự (2024). Hành vi làm việc đổi mới (IWB) được đo bằng 6 biến quan sát dựa trên Lasisi và cộng sự (2024). Thái độ đối với AI (AAI) được đo bằng 4 biến quan sát dựa trên Morales-García và cộng sự (2025). Kết quả công việc (JP) được đo bằng 4 biến quan sát dựa trên Nguyen-Viet và Nguyen (2025). Tất cả biến quan sát được đo bằng thang Likert 5 điểm.

Dữ liệu được phân tích bằng SmartPLS 4.0 theo phương pháp PLS-SEM. Quy trình phân tích gồm 2 bước. Bước thứ nhất là đánh giá mô hình đo lường thông qua hệ số tải ngoài, Cronbach’s alpha, độ tin cậy tổng hợp, AVE, Fornell-Larcker và HTMT. Bước thứ hai là đánh giá mô hình cấu trúc thông qua Inner VIF, R², f², Q², SRMR và kiểm định bootstrapping 10,000 mẫu lặp. Các tiêu chí đánh giá được sử dụng theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (2019, 2021), Henseler và cộng sự (2015), Fornell và Larcker (1981) và Cohen (1988). Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá mô hình đo lường

Kết quả đánh giá mô hình đo lường cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị hội tụ (Bảng 2). Hệ số Cronbach’s alpha của các khái niệm đều lớn hơn 0.70. Độ tin cậy tổng hợp rho_c dao động từ 0.838 đến 0.923. Các giá trị AVE đều lớn hơn 0.50, cho thấy các biến quan sát giải thích tốt biến tiềm ẩn tương ứng. Các kết quả này đáp ứng ngưỡng chấp nhận trong PLS-SEM (Hair và cộng sự, 2019; Hair và cộng sự, 2021).

Về giá trị phân biệt, kết quả Fornell-Larcker cho thấy căn bậc hai của AVE của từng cấu trúc đều lớn hơn hệ số tương quan với các cấu trúc khác. Kết quả HTMT cũng cho thấy các giá trị đều thấp hơn ngưỡng 0.85. Điều này khẳng định các cấu trúc trong mô hình có sự phân biệt cần thiết và không bị trùng lắp về mặt khái niệm (Henseler và cộng sự, 2015).

Bảng 2: Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Đánh giá mô hình cấu trúc

Trước khi kiểm định giả thuyết, nghiên cứu kiểm tra đa cộng tuyến trong mô hình cấu trúc. Kết quả (Bảng 3) cho thấy, Inner VIF đều nhỏ hơn ngưỡng 3, cho thấy mô hình không có vấn đề đa cộng tuyến nghiêm trọng. Hệ số R² của IWB đạt 0.377 và R² hiệu chỉnh đạt 0.375. Điều này cho thấy EI và IM giải thích được 37.7% biến thiên của hành vi làm việc đổi mới. Đối với JP, R² đạt 0.627 và R² hiệu chỉnh đạt 0.623. Đây là mức giải thích khá tốt đối với nghiên cứu hành vi trong bối cảnh tổ chức.

Khả năng dự báo của mô hình cũng được xác nhận thông qua chỉ số Q². Kết quả Q² của IWB đạt 0.244 và Q² của JP đạt 0.345, đều lớn hơn 0. Điều này cho thấy mô hình có khả năng dự báo đối với các biến nội sinh. Chỉ số SRMR của mô hình bão hòa là 0.050 và của mô hình ước lượng là 0.060. Các giá trị này nhỏ hơn ngưỡng 0.08, phản ánh mức độ phù hợp chấp nhận được của mô hình (Henseler và cộng sự, 2016; Hair và cộng sự, 2021).

Bảng 3: Kết quả đánh giá mô hình cấu trúc

Chỉ tiêu	IWB	JP
R²	0.377	0.627
R² hiệu chỉnh	0.375	0.623
Q²	0.244	0.345
SRMR (mô hình bão hòa)	0.050
SRMR (mô hình ước lượng)	0.060

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kiểm định giả thuyết

Kết quả bootstrapping với 10,000 mẫu lặp (Bảng 4, Hình 2) cho thấy hầu hết các quan hệ trong mô hình đạt ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Cụ thể, EI tác động tích cực đến IWB (β = 0.567; t = 18.962; p < 0.001) và JP (β = 0.169; t = 4.492; p < 0.001). IM tác động tích cực đến IWB (β = 0.141; t = 3.811; p < 0.001) và JP (β = 0.403; t = 11.871; p < 0.001). IWB cũng tác động tích cực đến JP (β = 0.366; t = 10.254; p < 0.001). Như vậy, các giả thuyết H1 đến H5 đều được chấp nhận.

Đối với vai trò trung gian, tác động gián tiếp EI - IWB - JP đạt β = 0.207 và p < 0.001. Tác động gián tiếp IM - IWB - JP đạt β = 0.051 và p < 0.001. Vì các tác động gián tiếp đều có ý nghĩa thống kê, H6 và H7 được chấp nhận. Đối với vai trò điều tiết, tác động tương tác AAI × EI đến JP không có ý nghĩa thống kê (β = 0.054; p = 0.226), nên H8 không được chấp nhận. Ngược lại, AAI × IWB tác động tích cực đến JP (β = 0.162; t = 4.529; p < 0.001), nên H9 được chấp nhận. Kết quả này cho thấy Thái độ tích cực đối với AI làm mạnh hơn mối quan hệ giữa Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc.

Bảng 4: Kết quả Bootstrapping

Mối quan hệ	Hệ số β	Bootstrapping	Độ lệch chuẩn	t	p
AAI → JP	0.029	0.032	0.038	0.752	0.452
EI → IWB	0.567	0.567	0.030	18.962	< 0.001
EI → JP	0.169	0.168	0.038	4.492	< 0.001
IM → IWB	0.141	0.142	0.037	3.811	< 0.001
IM → JP	0.403	0.406	0.034	11.871	< 0.001
IWB → JP	0.366	0.364	0.036	10.254	< 0.001
AAI × EI → JP	0.054	0.053	0.044	1.211	0.226
AAI × IWB → JP	0.162	0.162	0.036	4.529	< 0.001

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Hình 2: Kết quả Bootstrapping của mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Mức độ tác động và ý nghĩa mô tả

Kết quả tổng tác động cho thấy, IM có ảnh hưởng tổng thể mạnh nhất đến JP (tổng tác động = 0.454). EI có tổng tác động đến JP là 0.376, trong đó tác động gián tiếp qua IWB là 0.207. IWB có tác động trực tiếp đến JP là 0.366. Điều này cho thấy Kết quả công việc không chỉ được hình thành từ tác động trực tiếp của nguồn lực cá nhân và tổ chức. Nó còn được hình thành thông qua cơ chế hành vi đổi mới.

Kết quả thống kê mô tả thang đo cho thấy IM có giá trị trung bình cao nhất (3.93). Điều này phản ánh nhân viên đánh giá tương đối tích cực về hoạt động đào tạo, truyền thông, lắng nghe và ghi nhận trong tổ chức. AAI đạt trung bình 3.92, cho thấy Thái độ đối với AI nhìn chung khá tích cực. EI đạt trung bình 3.65 và IWB đạt 3.59. Trong khi đó, JP đạt trung bình 3.56, thấp hơn các yếu tố còn lại.

THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của Trí tuệ cảm xúc, Marketing nội bộ, Hành vi làm việc đổi mới và Thái độ đối với AI đến Kết quả công việc của nhân viên du lịch tại Đồng Nai. Trước hết, kết quả cho thấy, Trí tuệ cảm xúc tác động tích cực đến Kết quả công việc. Phát hiện này phù hợp với quan điểm xem trí tuệ cảm xúc là nguồn lực cá nhân giúp nhân viên điều chỉnh cảm xúc, duy trì động lực và xử lý áp lực trong công việc (Salovey và Mayer, 1990; Hobfoll, 1989).

Trí tuệ cảm xúc cũng tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới. Điều này cho thấy, nhân viên có năng lực cảm xúc tốt sẽ có xu hướng chủ động hơn trong việc tìm kiếm và triển khai ý tưởng mới. Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu cho rằng trạng thái cảm xúc tích cực và khả năng tự điều chỉnh thúc đẩy hành vi sáng tạo, đổi mới trong tổ chức (Binsaeed và cộng sự, 2023; Bahagia và cộng sự, 2024).

Tác động của marketing nội bộ đến Kết quả công việc là mạnh nhất trong mô hình. Kết quả này khẳng định vai trò của marketing nội bộ trong ngành dịch vụ. Khi tổ chức truyền đạt rõ vai trò của nhân viên, cung cấp đào tạo, lắng nghe ý kiến và ghi nhận đóng góp, nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn. Kết quả này phù hợp với quan điểm của Berry (1981) và Grönroos (1981) về khách hàng nội bộ; đồng thời cũng tương đồng với các nghiên cứu gần đây về tác động của marketing nội bộ đến kết quả công việc và cam kết của nhân viên (Osei và cộng sự, 2023; Paksoy và cộng sự, 2024).

Marketing nội bộ cũng tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới. Phát hiện này cho thấy đổi mới không chỉ xuất phát từ năng lực cá nhân mà còn phụ thuộc vào môi trường tổ chức. Khi tổ chức tạo điều kiện, nhân viên có khả năng đề xuất và hiện thực hóa ý tưởng mới cao hơn. Kết quả này phù hợp với Lý thuyết trao đổi xã hội. Nhân viên được hỗ trợ có xu hướng đáp lại bằng những hành vi tích cực, bao gồm cả hành vi đổi mới (Cropanzano và Mitchell, 2005).

Hành vi làm việc đổi mới tác động tích cực đến Kết quả công việc và đóng vai trò trung gian trong hai mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc, cũng như giữa Marketing nội bộ và Kết quả công việc. Đây là phát hiện quan trọng của nghiên cứu. Nó cho thấy các nguồn lực cá nhân và tổ chức cần được chuyển hóa thành hành vi cụ thể để tạo ra kết quả công việc.

Về vai trò điều tiết, Thái độ đối với AI không làm thay đổi có ý nghĩa mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc. Điều này cho thấy tác động của Trí tuệ cảm xúc đến Kết quả công việc có tính ổn định tương đối, ít phụ thuộc vào Thái độ với AI. Trong công việc du lịch, năng lực cảm xúc vẫn là năng lực nền tảng của nhân viên. AI có thể hỗ trợ công việc, nhưng không thay thế vai trò của cảm xúc trong tương tác dịch vụ.

Kết quả mô tả thang đo cũng cung cấp góc nhìn thực tiễn quan trọng. Marketing nội bộ và Thái độ đối với AI được đánh giá khá cao, nhưng Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc có giá trị trung bình thấp hơn. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã có nền tảng tổ chức và thái độ công nghệ tương đối thuận lợi. Tuy nhiên, nhân viên vẫn cần được hỗ trợ nhiều hơn để chuyển hóa các nền tảng đó thành hành vi đổi mới và kết quả công việc cụ thể. Đây là điểm cần được nhấn mạnh trong các hàm ý quản trị.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu này kiểm định mô hình tác động của Trí tuệ cảm xúc và Marketing nội bộ đến Kết quả công việc của nhân viên du lịch tại Đồng Nai, với vai trò trung gian của Hành vi làm việc đổi mới và vai trò điều tiết của Thái độ đối với AI. Dữ liệu từ 577 nhân viên được phân tích bằng PLS-SEM. Kết quả cho thấy Trí tuệ cảm xúc và Marketing nội bộ đều tác động tích cực đến Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc. Hành vi làm việc đổi mới tác động tích cực đến Kết quả công việc và đóng vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc, cũng như giữa Marketing nội bộ và Kết quả công việc. Thái độ đối với AI không điều tiết mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm xúc và Kết quả công việc, nhưng điều tiết tích cực mối quan hệ giữa Hành vi làm việc đổi mới và Kết quả công việc.

Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế. Thứ nhất, dữ liệu được thu thập theo thiết kế cắt ngang, nên chưa phản ánh đầy đủ quan hệ nhân quả theo thời gian. Thứ hai, mẫu nghiên cứu chỉ tập trung tại Đồng Nai, vì vậy khả năng khái quát hóa sang các địa phương khác cần được kiểm định thêm. Thứ ba, nghiên cứu sử dụng dữ liệu tự báo cáo, nên có thể tồn tại sai lệch phương pháp chung dù đã có các bước kiểm soát. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thiết kế dữ liệu theo thời gian, mở rộng bối cảnh khảo sát và bổ sung các biến như năng lực số, chia sẻ tri thức hoặc văn hóa đổi mới để làm rõ hơn cơ chế tác động đến kết quả công việc.

Tài liệu tham khảo

1. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate data analysis (8th ed.). Cengage Learning.

2. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2021). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). SAGE Publications.

3. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-8

4. Henseler, J., Hubona, G., & Ray, P. A. (2016). Using PLS path modeling in new technology research: Updated guidelines. Industrial Management & Data Systems, 116(1), 2-20. https://doi.org/10.1108/IMDS-09-2015-0382

5. Ho, V. H., Tran, T. T., & Le, T. H. (2025). Emotional intelligence and job performance: The mediating role of work engagement and psychological capital. International Journal of Workplace Health Management, 18(2), 145-162.

6. Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513-524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513

7. Homans, G. C. (1958). Social behavior as exchange. American Journal of Sociology, 63(6), 597-606. https://doi.org/10.1086/222355

8. Hussein, A. F., Elbaz, A. M., & Al-Hajri, M. (2025). Internal marketing and innovative work behavior in the hospitality sector: The mediating role of psychological empowerment. Journal of Hospitality and Tourism Management, 62, 112-124.

9. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302. https://doi.org/10.1348/096317900167038

10. Lasisi, T. T., Adebayo, S. O., & Ojo, O. (2024). Fostering innovative work behavior among service employees: The role of transformational leadership and digital literacy. Journal of Service Theory and Practice, 34(4), 450-472.

11. Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2016). The ability model of emotional intelligence: Principles and updates. Emotion Review, 8(4), 290-300. https://doi.org/10.1177/1754073916639666

12. Morales-García, M., Morales-García, J., & Hernández-Pajares, F. (2025). Attitudes towards artificial intelligence among tourism and hospitality students and professionals. Computers and Education: Artificial Intelligence, 8, Article 100250.

13. Munawar, S., Yousaf, Z., & Ahmed, M. (2023). Impact of emotional intelligence on innovative work behavior: Mediating role of knowledge sharing and moderating role of psychological safety. European Journal of Innovation Management, 26(7), 189-210.

14. Nguyen-Viet, B., & Nguyen, H. T. (2025). Examining the determinants of employee job performance in the post-pandemic tourism industry. Asia Pacific Journal of Tourism Research, 30(2), 180-198.

15. O’Boyle, E. H., Jr., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788-818. https://doi.org/10.1002/job.714

16. Odunjo-Saka, K. A., Olaleye, B. R., Sarpong, E., Ibrahim, A., & Adedokun, A. (2023). Emotional intelligence and psychological resilience on workplace bullying and employee performance: A moderated-mediation perspective. Review of Administration and Innovation, 20(2), 45-68.

17. Osei, C., Wang, Y., & Mensah, A. (2023). Internal marketing, employee engagement, and job performance in hotel enterprises. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 35(8), 2890-2908.

18. Paksoy, M., Erturk, A., & Dincer, O. (2024). Internal marketing practices and job performance in service organizations: The mediating role of organizational commitment. Service Business, 18(1), 89-112.

19. Pham, T. H., Vu, N. T., & Tran, H. D. (2024). From innovative work behavior to job performance: The moderating role of technological turbulence. Heliyon, 10(3), Article e25412.

20. Prentice, C., Dominique Lopes, S., & Wang, X. (2020). Emotional intelligence, artificial intelligence and robotics in hospitality and tourism. Journal of Hospitality and Tourism Management, 44, 255-264. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2020.05.004

21. Rafiq, M., & Ahmed, P. K. (2000). Advances in the internal marketing concept: Definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, 14(6), 449-462. https://doi.org/10.1108/08876040010347589

22. Ramamurthy, S., & Anitha, S. (2024). Employees' attitude towards artificial intelligence and its impact on task performance in the service sector. Computers in Human Behavior Reports, 13, Article 100380.

23. Ratasuk, Y. (2023). Emotional intelligence and innovative work behavior: Evidence from tourism SMEs. Journal of Tourism and Services, 14(26), 112-129.

24. Rodrigues, M., Borges, A., & Gama, J. (2023). The effect of internal marketing on performance through job satisfaction in travel agencies. Tourism Management Perspectives, 45, Article 101072.

25. Sackey, J., Sarpong, D., & Afful-Dadzie, A. (2024). Internal marketing and innovative work behavior: Unpacking the black box of psychological capital. European Management Journal, 42(3), 412-425.

26. Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185-211. https://doi.org/10.2190/DUGG-P24E-54WK-6CDG

27. Schepman, A., & Rodway, P. (2023). General attitudes towards Artificial Intelligence scale (GATAIS): Psychometric evaluation. Computers in Human Behavior: Artificial Humans, 1(1), Article 100002.

28. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. https://doi.org/10.2307/256701

29. Serafim, A., Dobre, C., & Constantin, M. (2024). Internal marketing strategies and employee outcomes in hospitality enterprises. Management & Marketing, 19(1), 60-79.

30. Srimongkolkul, P., Lee, Y., & Wong, K. (2025). Innovative work behavior as a mediator between workplace support and job performance in public administration. Public Personnel Management, 54(1), 75-98.

31. Stein, M. K., Newell, S., Wagner, E. L., & Galliers, R. D. (2024). Coping with artificial intelligence in organizations: The role of employee attitudes and digital resilience. Journal of Management Information Systems, 41(1), 150-180.

32. Sypniewska, B., Baran, M., & Kłos, M. (2023). The impact of human resource practices on employee performance in service organizations. Sustainability, 15(4), Article 3421. https://doi.org/10.3390/su15043421

33. Tahir, M., Naqvi, S. M. M., & Khan, M. A. (2021). Internal marketing and innovative work behavior: A study of banking sector. Journal of Organizational Change Management, 34(2), 340-358.

34. UNWTO (2021). UNWTO annual report 2020. World Tourism Organization (UNWTO). https://doi.org/10.18111/9789284422630

35. UNWTO (2025). World tourism barometer and statistical annex (January 2025). World Tourism Organization (UNWTO).

36. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478. https://doi.org/10.2307/30036540

37. Vietnam National Administration of Tourism (2025). Annual tourism report 2024-2025. Ministry of Culture, Sports and Tourism of Vietnam.

38. Wonda, A. (2024). Emotional intelligence and job performance: A systematic literature review and future research agenda. Frontiers in Psychology, 15, Article 1334512.

39. Xiao, Y., & Watson, M. (2019). Guidance on conducting a systematic literature review. Journal of Planning Education and Research, 39(1), 93-112.

40. Yazıcı, S., & Sivaslıoğlu, A. (2024). Employees' attitudes toward artificial intelligence: Scale development and validation in workplace settings. Computers in Human Behavior, 150, Article 107985.

41. Yi, X., Li, J., & Wang, Y. (2023). How internal marketing influences employee job performance: The roles of organizational identification and work engagement. Journal of Hospitality Marketing & Management, 32(4), 450-470.

42. Yousaf, Z., Radulescu, M., Nassani, A. A., & Haffar, M. (2024). Emotional intelligence and innovative work behavior: The moderating role of dynamic capabilities. Employee Relations: The International Journal, 46(2), 310-330.

Ngày nhận bài: 7/8/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 15/9/2026; Ngày duyệt đăng: 29/9/2026