Các yếu tố thúc đẩy lãnh đạo chuyển đổi của đội ngũ quản lý các ngân hàng thương mại cổ phần tại TP. Hồ Chí Minh

Trần Ngọc Thủy Tiên

Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích các yếu tố thúc đẩy lãnh đạo chuyển đổi của đội ngũ quản lý tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP. Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu xem xét tác động của trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động đến lãnh đạo chuyển đổi thông qua vai trò trung gian của niềm tin vào năng lực lãnh đạo, đồng thời đánh giá vai trò điều tiết của môi trường đổi mới và linh hoạt. Dữ liệu từ 476 quan sát được phân tích bằng các kỹ thuật kiểm định độ tin cậy, EFA, CFA, mô hình cấu trúc và bootstrap. Kết quả cho thấy trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động tác động tích cực đến niềm tin vào năng lực lãnh đạo, từ đó thúc đẩy lãnh đạo chuyển đổi. Bên cạnh đó, môi trường đổi mới và linh hoạt làm tăng cường tác động của niềm tin vào năng lực lãnh đạo đối với lãnh đạo chuyển đổi. Kết quả nghiên cứu cung cấp hàm ý cho việc tuyển chọn, đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý tại các ngân hàng thương mại cổ phần.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, trí tuệ cảm xúc, quản lý, ngân hàng thương mại

Abstract

This study analyzes the factors driving transformational leadership among managers at joint-stock commercial banks in Ho Chi Minh City. The research model examines the effects of emotional intelligence and proactive personality on transformational leadership, mediated by leadership self-efficacy, while also assessing the moderating role of an innovative and flexible environment. Data from 476 observations were analyzed using reliability testing, exploratory factor analysis (EFA), confirmatory factor analysis (CFA), structural equation modeling, and bootstrapping. The results show that emotional intelligence and proactive personality positively affect leadership self-efficacy, which in turn promotes transformational leadership. In addition, an innovative and flexible environment strengthens the effect of leadership self-efficacy on transformational leadership. The findings provide implications for the selection, training, and development of managerial personnel at joint-stock commercial banks.

Keywords: Transformational leadership, emotional intelligence, managers, commercial banks

ĐẶT VẤN ĐỀ

Các nghiên cứu trước cho thấy trí tuệ cảm xúc, tính cách chủ động và niềm tin vào năng lực lãnh đạo có mối liên hệ với hành vi lãnh đạo. Tuy nhiên, các yếu tố này thường được xem xét riêng lẻ, trong khi môi trường tổ chức có thể ảnh hưởng đến quá trình chuyển hóa nguồn lực cá nhân thành hành vi lãnh đạo. Vì vậy, nghiên cứu này kiểm định tác động của trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động đến lãnh đạo chuyển đổi thông qua vai trò trung gian của niềm tin vào năng lực lãnh đạo, đồng thời xem xét vai trò điều tiết của môi trường đổi mới và linh hoạt. Nghiên cứu được thực hiện tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở TP. Hồ Chí Minh nhằm bổ sung bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố thúc đẩy lãnh đạo chuyển đổi trong lĩnh vực ngân hàng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Theo Lý thuyết nhận thức xã hội, hành vi được hình thành từ sự tương tác giữa cá nhân, hành vi và môi trường (Bandura, 1986). Trong nghiên cứu này, trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động là các nguồn lực cá nhân, trong khi niềm tin vào năng lực lãnh đạo là cơ chế chuyển hóa các nguồn lực này thành hành vi lãnh đạo.

Theo quan điểm kích hoạt đặc điểm, đặc điểm cá nhân chỉ được biểu hiện thành hành vi khi môi trường cung cấp các tín hiệu phù hợp (Tett và Burnett, 2003). Do đó, môi trường đổi mới và linh hoạt được xem là yếu tố điều tiết mối quan hệ giữa niềm tin vào năng lực lãnh đạo và lãnh đạo chuyển đổi.

Giả thuyết nghiên cứu

Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận diện, thấu hiểu và điều chỉnh cảm xúc của bản thân và người khác (Mayer và cộng sự, 2004). Các nghiên cứu gần đây cho thấy trí tuệ cảm xúc có quan hệ tích cực với lãnh đạo chuyển đổi (Korakis và Poulaki, 2025; Paredes-Saavedra và cộng sự, 2026). Nhà quản lý có trí tuệ cảm xúc cao có khả năng giao tiếp, xử lý xung đột và tạo ảnh hưởng tốt hơn, từ đó củng cố niềm tin vào năng lực lãnh đạo. Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H1: Trí tuệ cảm xúc (EI) tác động tích cực đến niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE).

Tính cách chủ động thể hiện xu hướng tìm kiếm cơ hội, khởi xướng thay đổi và tác động đến môi trường làm việc. Nghiên cứu của Kukal và Töre (2024) cho thấy tính cách chủ động có quan hệ tích cực với niềm tin vào năng lực lãnh đạo công nghệ. Do đó:

H2: Tính cách chủ động (PP) tác động tích cực đến niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE).

Niềm tin vào năng lực lãnh đạo giúp nhà quản lý tự tin xây dựng tầm nhìn, khuyến khích đổi mới và dẫn dắt nhân viên thực hiện thay đổi. Các nghiên cứu cũng cho thấy niềm tin vào năng lực của cá nhân có liên quan đến khả năng chủ động và thích ứng trong thực hiện vai trò lãnh đạo (Kukal và Töre, 2024; Pulido-Martos và cộng sự, 2024). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H3: Niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE) tác động tích cực đến lãnh đạo chuyển đổi (TL).

Từ vai trò của niềm tin vào năng lực lãnh đạo như một cơ chế chuyển hóa nguồn lực cá nhân thành hành vi lãnh đạo, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H4: Niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc (EI) và lãnh đạo chuyển đổi (TL).

H5: Niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE) đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động (PP) và lãnh đạo chuyển đổi (TL).

Theo Tett và Burnett (2003), môi trường có thể kích hoạt và định hướng sự biểu hiện của các đặc điểm cá nhân. Môi trường khuyến khích đổi mới, học hỏi và linh hoạt tạo điều kiện để nhà quản lý chuyển hóa sự tự tin thành hành vi lãnh đạo cụ thể. Bằng chứng của Komala Sari và cộng sự (2023) cũng cho thấy bối cảnh tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự biểu hiện của năng lực lãnh đạo và kết quả sáng tạo. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H6: Môi trường đổi mới và linh hoạt (IFC) điều tiết tích cực mối quan hệ giữa niềm tin vào năng lực lãnh đạo (LSE) và lãnh đạo chuyển đổi (TL).

Theo đó, mô hình nghiên cứu được đề xuất như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu khảo sát các nhà quản lý cấp trung tại các ngân hàng TMCP ở TP. Hồ Chí Minh từ ngày 15/6 đến 30/6/2026. Trong 500 bảng hỏi phát ra, có 476 phiếu hợp lệ được sử dụng.

Các biến được đo bằng thang Likert 5 mức, gồm 28 biến quan sát thuộc 5 khái niệm: trí tuệ cảm xúc, tính cách chủ động, niềm tin vào năng lực lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới, linh hoạt. Thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh ngân hàng (Wong và Law, 2002; Bateman và Crant, 1993; Paglis và Green, 2002; Carless và cộng sự, 2000; Patterson và cộng sự, 2005).

Dữ liệu được phân tích bằng SPSS 26 và AMOS 26 với Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM. Tác động trung gian được kiểm định bằng PROCESS Model 4 với 5.000 mẫu bootstrap và tác động điều tiết bằng phân tích biến tương tác.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả dữ liệu

Mẫu gồm 476 quan sát, với tỷ lệ nam và nữ tương đối cân bằng. Nhóm 26-35 tuổi chiếm 33,6%, nhóm 36-45 tuổi chiếm 31,5%; 60,1% có trình độ đại học và 35,3% có thâm niên 5-10 năm. Giá trị trung bình các biến từ 2,931-3,050, độ lệch chuẩn 0,817-0,914. Skewness và Kurtosis đều trong khoảng −2 đến +2, cho thấy dữ liệu có phân phối phù hợp để thực hiện các phân tích tiếp theo.

Kết quả kiểm định thang đo

Các thang đo đều đạt độ tin cậy với Cronbach’s Alpha từ 0,850-0,883. EFA cho kết quả KMO = 0,905, Bartlett có ý nghĩa thống kê, 5 nhân tố được giữ lại với 54,819% phương sai trích, hệ số tải từ 0,669-0,830 và không có tải chéo.

CFA cho thấy CR = 0,858-0,877 và AVE = 0,523-0,556, đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy và giá trị hội tụ; tiêu chí Fornell-Larcker cũng xác nhận giá trị phân biệt. Mô hình đo lường phù hợp tốt với dữ liệu (χ²/df = 1,147; CFI = 0,992; RMSEA = 0,018).

Như vậy, các thang đo đạt yêu cầu và đủ điều kiện sử dụng trong phân tích SEM.

Bảng 1: Độ tin cậy tổng hợp và giá trị phân biệt

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kiểm định mô hình cấu trúc SEM

Kết quả SEM cho thấy trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động đều tác động tích cực đến niềm tin vào năng lực lãnh đạo (β = 0,383 và 0,250; p < 0,001), trong khi niềm tin vào năng lực lãnh đạo tác động tích cực đến lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,405; p < 0,001), ủng hộ H1, H2 và H3.

Môi trường đổi mới và linh hoạt không có tác động trực tiếp đến lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,022; p = 0,579), nhưng tương tác LSE × IFC có tác động tích cực (β = 0,184; p < 0,001), ủng hộ H6. R² của LSE và TL lần lượt đạt 0,209 và 0,316.

Bảng 2: Kết quả kiểm định giả thuyết bằng mô hình SEM

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kiểm định vai trò trung gian

Tác động trung gian được kiểm định bằng PROCESS Model 4 với 5.000 mẫu bootstrap. Kết quả cho thấy LSE trung gian một phần trong mối quan hệ EI-TL, với tác động gián tiếp 0,176, KTC 95% [0,130; 0,228], ủng hộ H4.

Đối với PP-TL, tác động trực tiếp không có ý nghĩa (B = 0,070; p = 0,082), nhưng tác động gián tiếp qua LSE đạt 0,125, KTC 95% [0,077; 0,177] không chứa 0. Như vậy, LSE có tác động trung gian đơn thuần, ủng hộ H5.

Bảng 3. Kết quả kiểm định vai trò trung gian

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Phân tích tác động của LSE đến TL tại các mức IFC

Kết quả PROCESS Model 1 cho thấy tương tác LSE × IFC có ý nghĩa thống kê (ΔR² = 0,026; p < 0,001). Tác động của LSE đến TL tăng từ 0,347 ở mức IFC thấp lên 0,503 ở mức trung bình và 0,659 ở mức cao (p < 0,001). Như vậy, môi trường đổi mới và linh hoạt càng cao thì tác động của LSE đến lãnh đạo chuyển đổi càng mạnh, xác nhận vai trò điều tiết tích cực của IFC.

Hình 2: Tác động của niềm tin vào năng lực lãnh đạo đến lãnh đạo chuyển đổi tại các mức môi trường đổi mới và linh hoạt

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi trong ngân hàng TMCP được hình thành từ sự kết hợp giữa phẩm chất cá nhân, niềm tin vào năng lực lãnh đạo và môi trường làm việc. Điều này phù hợp với Lý thuyết nhận thức xã hội của Bandura (1986), theo đó niềm tin vào năng lực bản thân ảnh hưởng đến lựa chọn hành động, nỗ lực và sự kiên trì. Đối với nhà quản lý, trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động có thể củng cố sự tự tin trong định hướng nhân viên và thực hiện thay đổi.

Niềm tin vào năng lực lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa các nguồn lực cá nhân thành hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu về niềm tin vào năng lực lãnh đạo và khả năng định hướng thay đổi (Kukal và Töre, 2024; Pulido-Martos và cộng sự, 2024), cũng như bằng chứng về vai trò của trí tuệ cảm xúc trong hành vi lãnh đạo (Lee và cộng sự, 2023; Korakis và Poulaki, 2025).

Bên cạnh đó, môi trường đổi mới và linh hoạt có vai trò tạo điều kiện để niềm tin vào năng lực lãnh đạo được chuyển hóa thành hành vi lãnh đạo chuyển đổi. Khi tổ chức khuyến khích thử nghiệm có kiểm soát, tiếp nhận sáng kiến và học hỏi từ sai sót, nhà quản lý có nhiều cơ hội thể hiện vai trò dẫn dắt thay đổi. Kết quả phù hợp với Quan điểm kích hoạt đặc điểm của Tett và Burnett (2003) và nghiên cứu của Komala Sari và cộng sự (2023). Việc môi trường đổi mới và linh hoạt không có tác động trực tiếp nhưng có tác động tương tác cho thấy biến này chủ yếu đóng vai trò tạo điều kiện cho lãnh đạo chuyển đổi.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Với các kết quả nghiên cứu nêu trên, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị cho các ngân hàng TMCP, bao gồm:

Thứ nhất, các ngân hàng TMCP nên kết hợp tiêu chí chuyên môn với trí tuệ cảm xúc và tính cách chủ động trong tuyển chọn, bổ nhiệm và quy hoạch đội ngũ quản lý.

Thứ hai, chương trình phát triển quản lý cần tăng cường thực hành lập kế hoạch thay đổi, xử lý phản đối, giao tiếp trong điều kiện áp lực và nhận phản hồi về năng lực lãnh đạo.

Thứ ba, ngân hàng cần xây dựng môi trường khuyến khích đề xuất ý tưởng, thử nghiệm có kiểm soát, học hỏi từ sai sót và linh hoạt điều chỉnh quy trình khi điều kiện kinh doanh thay đổi.

Thứ tư, các chương trình chuyển đổi cần kết hợp phát triển năng lực cá nhân với cải thiện điều kiện tổ chức. Chỉ đào tạo cá nhân mà không xây dựng môi trường đổi mới phù hợp có thể hạn chế khả năng chuyển hóa năng lực thành hành vi lãnh đạo.

Thứ năm, lãnh đạo cấp cao cần tạo cơ chế trao quyền, khuyến khích sáng kiến và duy trì đối thoại với quản lý cấp trung nhằm hỗ trợ quá trình triển khai các sáng kiến chuyển đổi trong toàn ngân hàng.

Tài liệu tham khảo:

1. Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall.

2. Bateman, T. S., Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118.

3. Carless, S. A., Wearing, A. J., Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.

4. Komala Sari, H., Kurnianto Tjahjono, H., Handari Wahyuningsih, S. (2023). Transformational leadership and innovation climate as an antecedent of employee creativity in the era of the COVID-19 pandemic. International Journal of Management Science and Information Technology, 3(1), 75-83.

5. Korakis, G., Poulaki, I. (2025). A systematic literature review on the relationship between emotional intelligence and transformational leadership - A critical approach. Businesses, 5(1), 4.

6. Kukal, S., Töre, E. (2024). Okul yöneticilerinin proaktif kişilik özellikleri ile teknoloji liderliği öz-yeterlikleri arasındaki ilişki. Kocaeli Üniversitesi Eğitim Dergisi, 7(2), 481-512.

7. Lee, C.-C., Yeh, W.-C., Yu, Z., Lin, X.-C. (2023). The relationships between leader emotional intelligence, transformational leadership, and transactional leadership and job performance: A mediator model of trust. Heliyon, 9(8), e18007.

8. Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings, and implications. Psychological Inquiry, 15(3), 197-215.

9. Paglis, L. L., Green, S. G. (2002). Leadership self-efficacy and managers’ motivation for leading change. Journal of Organizational Behavior, 23(2), 215-235.

10. Paredes-Saavedra, M., Huanca-Cruz, J. M., Mamani-De la Cruz, Z. R., Calsin-Pacompia, J., Morales-García, W. C. (2026). Emotional intelligence, transformational leadership, and team effectiveness: A systematic review and correlational meta-analysis. Administrative Sciences, 16(3), 116.

11. Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D. L., Wallace, A. M. (2005). Validating the organizational climate measure. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 379-408.

12. Pulido-Martos, M., Gartzia, L., Augusto-Landa, J. M., Lopez-Zafra, E. (2024). Transformational leadership and emotional intelligence: Allies in the development of organizational affective commitment from a multilevel perspective and time-lagged data. Review of Managerial Science, 18, 2229-2253.

13. Tett, R. P., Burnett, D. D. (2003). A personality trait-based interactionist model of job performance. Journal of Applied Psychology, 88(3), 500-517.

14. Wong, C. S., Law, K. S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude. The Leadership Quarterly, 13(3), 243-274.