Mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh

Bùi Văn Thời; Email: [email protected]

Cao Minh Nhựt; Email: [email protected]

Lưu Xuân Vũ; Email: [email protected]

Nguyễn Lưu Hoàng Anh; Email: [email protected]

Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức trong các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy, Cam kết nhân viên tác động tích cực đến Hạnh phúc tâm lý và Lãnh đạo chuyển đổi, nhưng chưa ảnh hưởng trực tiếp đến Niềm tin tổ chức. Đồng thời, Lãnh đạo chuyển đổi và Hạnh phúc tâm lý đều có tác động tích cực và có ý nghĩa đến Niềm tin tổ chức. Đáng chú ý, Niềm tin tổ chức giữ vai trò trung tâm khi tác động rất mạnh đến Sự hòa hợp, Sự quan tâm và Sự tin cậy. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo, cải thiện hạnh phúc tâm lý, củng cố cam kết và tăng cường niềm tin tổ chức trong doanh nghiệp.

Từ khóa: Hạnh phúc tâm lý, doanh nghiệp thực phẩm, TP. Hồ Chí Minh

Abstract

This study examines the relationships among psychological well-being, transformational leadership, employee commitment, and organizational trust in food enterprises in Ho Chi Minh City. The findings indicate that Employee Commitment has positive effects on Psychological Well-being and Transformational Leadership, but does not directly influence Organizational Trust. In addition, both Transformational Leadership and Psychological Well-being have significant positive effects on Organizational Trust. Notably, Organizational Trust plays a central role by exerting strong positive effects on Harmony, Care, and Trustworthiness. Based on these findings, the study proposes several managerial implications to enhance leadership quality, improve employees’ psychological well-being, strengthen employee commitment, and foster organizational trust within enterprises.

Keywords: Psychological well-being, food enterprises, Ho Chi Minh City

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh không chỉ đối mặt với áp lực về chất lượng, an toàn sản phẩm và biến động thị trường, mà còn chịu thách thức lớn trong việc duy trì đội ngũ nhân sự ổn định, gắn bó và tin tưởng vào tổ chức.

Thực tiễn cho thấy, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực hữu hình mà còn gắn chặt với các yếu tố tâm lý và hành vi của nhân viên. Trong đó, hạnh phúc tâm lý góp phần duy trì trạng thái làm việc tích cực; lãnh đạo chuyển đổi giữ vai trò định hướng, truyền cảm hứng và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên; còn cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức là nền tảng quan trọng để củng cố sự gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, các nghiên cứu xem xét đồng thời các mối quan hệ này trong bối cảnh doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh vẫn còn hạn chế. Vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu là cần thiết nhằm làm rõ cơ chế tác động giữa các yếu tố trên, qua đó bổ sung cơ sở lý luận và cung cấp hàm ý quản trị cho doanh nghiệp.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Một số khái niệm

Hạnh phúc tâm lý được xem là một trạng thái tinh thần tích cực, phản ánh sự hài lòng, thỏa mãn và an lạc của cá nhân trong cuộc sống. Theo Salas-Vallina và cộng sự (2021), hạnh phúc tâm lý thể hiện ở khả năng duy trì sự cân bằng giữa cảm xúc tích cực và tiêu cực. Trong khi đó, Mencl và cộng sự (2016) cho rằng, hạnh phúc tâm lý còn gắn với sự phát triển bản thân và việc đạt được các mục tiêu sống.

Niềm tin tổ chức là sự tin tưởng và kỳ vọng của nhân viên đối với tổ chức trong việc thực hiện cam kết, bảo vệ lợi ích và duy trì môi trường làm việc tích cực. Theo Hameli và Aktaş (2024), niềm tin tổ chức thể hiện qua sự tin tưởng của nhân viên vào cam kết của tổ chức đối với quyền lợi và phúc lợi của họ. Ho và cộng sự (2025) cho rằng, niềm tin này còn gắn với sự tín nhiệm đối với năng lực lãnh đạo và quản lý của tổ chức.

Cam kết nhân viên là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó, tham gia tích cực và cam kết với công việc cũng như tổ chức. Theo Hameli và Aktaş (2024), cam kết nhân viên thể hiện ở sự đam mê, hứng thú và niềm tự hào trong công việc. Ho và cộng sự (2025) nhấn mạnh rằng, cam kết còn gắn với sự tập trung vào mục tiêu công việc và mục tiêu tổ chức.

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo định hướng vào việc tạo ra thay đổi tích cực thông qua truyền cảm hứng, khuyến khích đổi mới và phát triển nhân viên. Theo Rahi (2022), lãnh đạo chuyển đổi thể hiện ở khả năng truyền cảm hứng, khơi dậy niềm đam mê và động lực làm việc của nhân viên. Salas-Vallina và cộng sự (2021) nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy tư duy sáng tạo và đổi mới.

Lý thuyết nền

Thuyết trao đổi xã hội nhấn mạnh rằng, các mối quan hệ phát triển dựa trên nguyên tắc trao đổi, đáp trả và các kỳ vọng qua lại lẫn nhau. Quá trình trao đổi các nguồn lực hữu hình và vô hình này sẽ tạo ra nghĩa vụ đáp trả từ phía người nhận. Trong môi trường tổ chức, khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và công bằng, họ sẽ có xu hướng đáp lại bằng các thái độ tích cực (Schaufeli và cộng sự, 2002).

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc nâng tầm giá trị, động lực và niềm tin của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo này thúc đẩy nhân viên vượt qua các kỳ vọng thông thường bằng cách truyền cảm hứng, kích thích tư duy trí tuệ và đặc biệt quan tâm đến từng cá nhân (O’Donoghue và cộng sự, 2016). Lý thuyết này giải thích rõ cơ chế hình thành niềm tin. Khi lãnh đạo thực hiện các hành vi chuyển đổi như làm gương, cá nhân hóa sự hỗ trợ, họ trực tiếp tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, khiến nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn, từ đó nâng cao niềm tin một cách mạnh mẽ.

Mô hình Nhu cầu - Nguồn lực công việc chia các điều kiện làm việc thành hai nhóm: nhu cầu công việc (những yếu tố gây áp lực) và nguồn lực công việc (những yếu tố hỗ trợ). Nguồn lực công việc có chức năng giảm thiểu tác động tiêu cực từ áp lực, đồng thời thúc đẩy sự gắn kết và động lực nội tại. Mô hình này cho phép xem xét đồng thời cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của phúc lợi người lao động (Kyambade và Namatovu, 2025)

Giả thiết và mô hình nghiên cứu

Tác động của cam kết nhân viên đến hạnh phúc tâm lý và lãnh đạo chuyển đổi

Theo Hameli và Aktaş (2024), cam kết nhân viên đóng góp trực tiếp vào việc nâng cao hạnh phúc tâm lý thông qua việc tạo ra cảm giác được ghi nhận, hỗ trợ và thúc đẩy các cơ hội phát triển trong công việc. Bên cạnh đó, mức độ gắn kết cao của nhân viên tạo tiền đề thuận lợi để họ tiếp nhận và phản hồi tích cực với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, vốn đòi hỏi sự đồng thuận và nỗ lực vượt mức mong đợi. Do đó, các giả thuyết sau được đề xuất:

H1: Có mối quan hệ tích cực giữa Cam kết nhân viên với Hạnh phúc tâm lý.

H2: Có mối quan hệ tích cực giữa Cam kết nhân viên với Lãnh đạo chuyển đổi.

Mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý và lãnh đạo chuyển đổi

Hạnh phúc tâm lý (Psychological Well-being) phản ánh năng lực thích ứng nghịch cảnh và nỗ lực hiện thực hóa các mục tiêu phát triển cá nhân. Một trạng thái tâm lý tích cực cho phép nhân viên có cái nhìn cởi mở hơn đối với các chiến lược truyền cảm hứng và khơi dậy động lực từ nhà quản trị. Nghiên cứu của Mencl và cộng sự (2016) cho thấy, các thuộc tính của lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với sự an lạc và mức độ tham gia của cấp dưới trong công việc. Do đó, các giả thuyết sau được đề xuất:

H3: Có mối quan hệ tích cực giữa Hạnh phúc tâm lý với Lãnh đạo chuyển đổi.

Các yếu tố tiền đề của niềm tin tổ chức

Niềm tin tổ chức phản ánh sự tín nhiệm toàn diện của nhân viên đối với hệ thống quản trị và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Thứ nhất, hạnh phúc tâm lý đóng vai trò thiết yếu giúp giảm thiểu áp lực và gia tăng niềm tin vào các cam kết bảo vệ phúc lợi từ phía tổ chức. O’Donoghue và cộng sự (2016) khẳng định, việc duy trì môi trường làm việc công bằng và tích cực là điều kiện tiên quyết để củng cố hạnh phúc tâm lý và sự tin tưởng lâu dài của nhân viên. Thứ hai, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là nhân tố quyết định trong việc xây dựng môi trường an toàn tâm lý. Bằng cách truyền cảm hứng và cá nhân hóa sự hỗ trợ, nhà lãnh đạo trực tiếp kiến tạo nên sự tín nhiệm đối với năng lực điều hành của ban quản lý. Theo Niswaty và cộng sự (2021), các hành vi làm gương và định hướng của lãnh đạo chuyển đổi là đòn bẩy quan trọng để củng cố niềm tin của nhân viên. Do đó, các giả thuyết sau được đề xuất:

H4: Có mối quan hệ tích cực giữa Hạnh phúc tâm lý với Niềm tin tổ chức.

H5: Có mối quan hệ tích cực giữa Lãnh đạo chuyển đổi với Niềm tin tổ chức.

Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu có liên quan, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm bảo đảm tính khám phá và kiểm định của mô hình đề xuất. Trong đó, giai đoạn định tính được sử dụng để tổng hợp lý thuyết, xây dựng thang đo và điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Giai đoạn định lượng được triển khai thông qua khảo sát các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp thực phẩm. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát 304 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 12/2025 đến tháng 01/2026. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng các kỹ thuật phân tích như kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng SEM-PLS.

Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả

Bảng 1: Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả

Thống kê mô tả (Bảng 1) cho thấy, trong 304 người trả lời, nam chiếm 65.1% và nữ chiếm 34.9%, cho thấy tỷ lệ nam cao hơn đáng kể. Về thu nhập, nhóm trên 20 triệu đồng chiếm tỷ lệ cao nhất với 43.4%, tiếp theo là nhóm trên 15 đến 20 triệu đồng với 35.9%, phản ánh phần lớn người tham gia có mức thu nhập tương đối khá. Xét về độ tuổi, nhóm từ 28 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất (33.9%), tiếp đến là nhóm trên 35 đến 45 tuổi (26.3%), cho thấy mẫu nghiên cứu tập trung chủ yếu ở lực lượng lao động trong độ tuổi trưởng thành và ổn định nghề nghiệp. Về trình độ học vấn, người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 40.1%, tiếp theo là trung cấp (28.3%) và cao đẳng (22.4%). Nhìn chung, mẫu nghiên cứu có đặc điểm nổi bật là nam giới chiếm ưu thế, thu nhập tương đối cao, độ tuổi phân bố khá tập trung ở nhóm trung niên lao động và phần lớn có trình độ từ trung cấp đến đại học

Đánh giá mô hình đo lường

Bảng 2: Kiểm định giá trị thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả phân tích độ tin cậy (Bảng 2) cho thấy, các thang đo đều đạt chất lượng rất tốt, với Cronbach’s Alpha dao động từ 0.896 đến 0.936, đều vượt ngưỡng chấp nhận 0,7. Đồng thời, các chỉ số độ tin cậy tổng hợp rho_a và rho_c của tất cả khái niệm cũng đều > 0.8, cho thấy mức độ nhất quán nội tại cao giữa các biến quan sát. Nhìn chung, các thang đo đều bảo đảm yêu cầu về độ tin cậy và có thể tiếp tục sử dụng cho các bước phân tích giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và mô hình cấu trúc.

Đánh giá mô hình cấu trúc

Sử dụng Bootstrapping với N = 2000 để kiểm định mô hình cấu trúc, phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí, và ước lượng các kết quả nghiên cứu. Nếu giá trị p-value nhỏ hơn 1%, 5%, và 10% thì khi đó các giả thuyết đã được đề xuất sẽ có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy tương ứng lần lượt là 99%, 95% và 90%.

Bảng 3: Kết quả ước lượng mô hình cấu trúc

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Hình 2: Mô hình phân tích Cấu trúc tuyến tính cho bài nghiên cứu

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả

Kết quả phân tích SEM (Bảng 3, Hình 2) cho thấy, phần lớn các mối quan hệ trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê và mang dấu dương. Cụ thể, Cam kết nhân viên tác động dương đến Lãnh đạo chuyển đổi (β = 0.171; t = 2.949; p = 0.003) và Hạnh phúc tâm lý (β = 0.188; t = 3.631; p < 0.001), cho thấy khi mức độ cam kết của nhân viên tăng thì nhận thức về lãnh đạo chuyển đổi và hạnh phúc tâm lý cũng gia tăng. Tuy nhiên, Cam kết nhân viên không tác động có ý nghĩa đến Niềm tin tổ chức (β = 0.059; t = 1.395; p = 0.163), hàm ý rằng trong bối cảnh này, sự cam kết của nhân viên chưa đủ để trực tiếp làm gia tăng niềm tin đối với tổ chức.

Bên cạnh đó, Lãnh đạo chuyển đổi tác động dương và có ý nghĩa mạnh đến Niềm tin tổ chức (β = 0.387; t = 7.135; p < 0.001), đồng thời Hạnh phúc tâm lý cũng tác động dương đến Niềm tin tổ chức (β = 0.353; t = 6.427; p < 0.001). Kết quả này cho thấy, niềm tin tổ chức được hình thành rõ hơn từ chất lượng lãnh đạo và trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên hơn là từ sự gắn kết đơn thuần. Ngoài ra, Niềm tin tổ chức tác động rất mạnh đến Sự hòa hợp (β = 0.897; t = 69.074; p < 0.001), đồng thời tác động dương đến Sự quan tâm (β = 0.708; t = 21.469; p < 0.001) và Sự tin cậy (β = 0.807; t = 30.758; p < 0.001). Điều này cho thấy, niềm tin tổ chức là biến trung tâm, có vai trò rất lớn trong việc củng cố các thành phần kết quả trong mô hình, đặc biệt là hòa hợp.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Nghiên cứu đã làm rõ mối quan hệ giữa hạnh phúc tâm lý, lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nhân viên và niềm tin tổ chức trong các doanh nghiệp thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Cụ thể: Cam kết nhân viên tác động tích cực đến Hạnh phúc tâm lý và Lãnh đạo chuyển đổi, nhưng chưa ảnh hưởng trực tiếp đến Niềm tin tổ chức. Đồng thời, Lãnh đạo chuyển đổi và Hạnh phúc tâm lý đều có tác động tích cực và có ý nghĩa đến Niềm tin tổ chức. Đáng chú ý, Niềm tin tổ chức giữ vai trò trung tâm khi tác động rất mạnh đến Sự hòa hợp, Sự quan tâm và Sự tin cậy. Như vậy, nghiên cứu khẳng định rằng để củng cố niềm tin tổ chức, doanh nghiệp cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng lãnh đạo và trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên.

Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị sau:

Đối với Cam kết nhân viên. Doanh nghiệp cần xem cam kết nhân viên là nền tảng ban đầu để cải thiện trạng thái tâm lý tích cực và tăng sự đồng hành của nhân viên với định hướng lãnh đạo, nhưng chưa thể kỳ vọng cam kết tự thân sẽ tạo ra niềm tin tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp cần tăng cường các chính sách ghi nhận đóng góp, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, giao việc có ý nghĩa và nâng cao sự tham gia của nhân viên vào công việc để củng cố cam kết. Tuy nhiên, để chuyển hóa cam kết thành niềm tin, doanh nghiệp vẫn cần kết hợp thêm vai trò của lãnh đạo và môi trường tổ chức minh bạch.

Đối với Hạnh phúc tâm lý. Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao sức khỏe tinh thần, cảm giác hài lòng và trạng thái tích cực của nhân viên thông qua môi trường làm việc thân thiện, giảm áp lực không cần thiết, hỗ trợ cân bằng công việc - cuộc sống và tăng các hoạt động quan tâm đến phúc lợi tinh thần. Khi nhân viên cảm thấy thoải mái, được tôn trọng và có giá trị, họ sẽ dễ hình thành niềm tin vào tổ chức hơn. Do đó, đầu tư vào hạnh phúc tâm lý không chỉ mang ý nghĩa nhân văn mà còn là giải pháp trực tiếp để củng cố niềm tin tổ chức.

Đối với Lãnh đạo chuyển đổi. Doanh nghiệp cần ưu tiên phát triển đội ngũ lãnh đạo theo định hướng chuyển đổi, tức là biết truyền cảm hứng, xây dựng tầm nhìn rõ ràng, giao tiếp minh bạch, lắng nghe nhân viên và hỗ trợ họ phát triển. Khi lãnh đạo thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và hành động, công bằng trong quản trị và quan tâm đến nhân viên, niềm tin tổ chức sẽ được củng cố rõ rệt. Vì vậy, xét theo mức độ tác động Beta, lãnh đạo chuyển đổi là đòn bẩy quản trị quan trọng hàng đầu để gia tăng niềm tin trong doanh nghiệp.

Đối với Niềm tin tổ chức. Doanh nghiệp cần ưu tiên xây dựng niềm tin bằng các cơ chế quản trị công bằng, minh bạch, nhất quán, thực hiện đúng cam kết, tăng truyền thông nội bộ và bảo đảm nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng cũng như hỗ trợ từ tổ chức. Theo kết quả nghiên cứu, niềm tin tổ chức chính là biến then chốt cần được tập trung nhất, vì khi niềm tin tăng lên thì các kết quả tích cực khác trong tổ chức cũng được cải thiện rất mạnh.

Tài liệu tham khảo:

1. Hameli, K., and Aktaş, H. (2024). The relationship between organizational spirituality. International Journal of Ethics and Systems. Advance online publication. https://doi.org/10.1108/IJOES-07-2024-0215

2. Ho, Y.-H., Nguyen, C.-H., and Giang, T. T. (2025). Cultivating faculty well-being and engagement through transformational leadership in emerging country. International Journal of Educational Management, 39(1), 36-54.

3. Kyambade, M., and Namatovu, A. (2025). Pleasurable emotional states in health-care organizations: The mediation role of employee wellbeing on transformational leadership and job satisfaction. Leadership in Health Services. Advance online publication.

4. Mencl, J., Wefald, A. J., & van Ittersum, K. W. (2016). Transformational leader attributes: Interpersonal skills, engagement, and well-being. Leadership & Organization Development Journal, 37(5), 635-657.

5. Niswaty, R., Wirawan, H., Akib, H., Saggaf, M. S., and Daraba, D. (2021). Investigating the effect of authentic leadership and employees’ psychological capital on work engagement: Evidence from Indonesia. Heliyon, 7(5), e06992. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e06992

6. O’Donoghue, A., Conway, E., & Bosak, J. (2016). Abusive supervision, employee well-being and ill-being: The moderating role of core self-evaluations. Research on Emotion in Organizations, 12, 3-34.

7. Rahi, S. (2022). Investigating the role of employee psychological well-being and psychological empowerment with relation to work engagement and sustainable employability. International Journal of Ethics and Systems, 38(2), 266-285.

8. Salas-Vallina, A., Pasamar, S., and Donate, M. J. (2021). Well-being in times of ill-being: How AMO HRM practices improve organizational citizenship behaviour through work-related well-being and service leadership. Employee Relations, 43(4), 911-935.

9. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-romá, V., and Bakker, A. B. (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71- 92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326