Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại miền Bắc Việt Nam

Nguyễn Thị Trang Nhung

Khoa Quản trị, Trường Kinh tế, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

Email: [email protected]

Trần Thị Kim Anh

Học viên cao học Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời xem xét vai trò trung gian của sự tự tin sáng tạo và không khí đổi mới tổ chức. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát định lượng với 262 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực dịch vụ tại miền Bắc Việt Nam. Nhóm tác giả sử dụng phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời, Sự tự tin sáng tạo và Không khí đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Sự sáng tạo của nhân viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sáng tạo của nhân viên, sự tự tin sáng tạo, không khí đổi mới tổ chức, doanh nghiệp nhỏ và vừa

Summary

This study aims to analyze the impact of transformational leadership on employee creativity in small and medium-sized enterprises (SMEs), while also examining the mediating roles of creative self-efficacy and organizational innovation climate. Data were collected through a quantitative survey of 262 employees working in service-sector SMEs in northern Viet Nam. Structural equation modeling (SEM) was employed to test the proposed research model and hypotheses. The results indicate that transformational leadership has a positive effect on employee creativity. Furthermore, creative self-efficacy and organizational innovation climate serve as mediators in the relationship between transformational leadership and employee creativity. Based on the findings, the paper proposes several managerial implications to enhance the role of leaders in fostering employee creativity within SMEs.

Keywords: Transformational leadership, employee creativity, creative self-efficacy, organizational innovation climate, small and medium-sized enterprises

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh biến động nhanh chóng, đặc biệt dưới tác động của toàn cầu hóa và chuyển đổi số, khả năng sáng tạo của nhân viên được xem là một trong những nguồn lực then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì sự phát triển bền vững (Amabile, 1996; Burris và cộng sự, 2008). Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), nơi thường tồn tại những hạn chế về vốn, công nghệ và quy mô, việc khai thác hiệu quả nguồn nhân lực thông qua việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên càng trở nên quan trọng (Data, 2005; Nguyên và Luông, 2017). Do đó, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên có ý nghĩa cả về mặt học thuật lẫn thực tiễn quản trị.

Trong số các yếu tố tác động đến hành vi và kết quả làm việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý giữ vai trò đặc biệt quan trọng, bởi phong cách lãnh đạo phản ánh cách thức nhà lãnh đạo định hướng, truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên trong quá trình thực hiện mục tiêu tổ chức (Yukl và cộng sự, 2013). Nhiều nghiên cứu trước đây đã khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thúc đẩy đổi mới và cải thiện kết quả tổ chức (Peterson và cộng sự, 2009; Para-González và cộng sự, 2018; Alrowwad và cộng sự, 2020; Suwanto và cộng sự, 2022). Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả hoạt động hoặc kết quả đổi mới ở cấp độ tổ chức, trong khi các nghiên cứu làm rõ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh các DNNVV, vẫn còn hạn chế.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu hiện hữu chưa thống nhất về cơ chế tác động thông qua đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên. Một số công trình gợi ý rằng các yếu tố tâm lý cá nhân, chẳng hạn như sự tự tin sáng tạo, cũng như các yếu tố bối cảnh tổ chức như không khí đổi mới, có thể đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ này (Tierney và Farmer, 2002; Amabile, 1996). Tuy nhiên, việc xem xét đồng thời vai trò trung gian của cả 2 yếu tố trên trong cùng một mô hình nghiên cứu vẫn chưa được quan tâm đầy đủ, đặc biệt trong điều kiện của các DNNVV tại Việt Nam.

Xuất phát từ những khoảng trống trên, nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên trong các DNNVV, đồng thời kiểm định vai trò trung gian của sự tự tin sáng tạo và không khí đổi mới tổ chức trong mối quan hệ này.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lãnh đạo chuyển đổi

lãnh đạo chuyển đổi được hiểu là hình thức lãnh đạo mà người lãnh đạo truyền cảm hứng, tạo tầm nhìn thu hút, khuyến khích sự tham gia chủ động và phát triển cá nhân của nhân viên (Bass và Avolio, 1994). Lãnh đạo chuyển đổi giúp xây dựng môi trường làm việc hợp tác, khuyến khích tư duy phản biện và chấp nhận rủi ro sáng tạo (Jung và cộng sự, 2003; Amabile và cộng sự, 2006). Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, người lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra một không khí đổi mới trong tổ chức, cung cấp nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết để nhân viên phát huy sáng tạo.

Sự tự tin sáng tạo

Sự tự tin sáng tạo là niềm tin của cá nhân vào năng lực sáng tạo của chính mình (Bandura, 1997). Khi nhân viên có mức độ tự tin cao, họ sẵn sàng đề xuất và thực hiện các giải pháp mới mẻ, đồng thời ít e ngại trước thất bại (Tierney và Farmer, 2002).

Không khí đổi mới tổ chức

Không khí đổi mới tổ chức đề cập đến nhận thức của nhân viên về mức độ hỗ trợ đổi mới trong môi trường làm việc - ví dụ như sự trao đổi cởi mở, tài nguyên dành cho sáng kiến mới và cơ hội thử nghiệm ý tưởng. Các nghiên cứu cho thấy, khi môi trường làm việc khuyến khích và hỗ trợ đổi mới, nhân viên có xu hướng thực hiện những hành vi đổi mới cao hơn

Sự sáng tạo

Sự sáng tạo của nhân viên được hiểu là khả năng tạo ra những ý tưởng, giải pháp hoặc phương thức làm việc mới mẻ và hữu ích, góp phần cải thiện hiệu quả công việc, quy trình hoặc kết quả hoạt động của tổ chức (Amabile, 1996). Theo Amabile (1996), sự sáng tạo không chỉ phụ thuộc vào năng lực cá nhân mà còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường làm việc và các yếu tố tổ chức, trong đó vai trò của nhà lãnh đạo được xem là đặc biệt quan trọng.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Trong tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xem là yếu tố môi trường then chốt góp phần nâng cao sự tự tin sáng tạo của nhân viên thông qua việc truyền cảm hứng, khuyến khích đổi mới và trao quyền. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tự tin sáng tạo của nhân viên (Tierney và Farmer, 2002; Gong và cộng sự, 2009). Giả thuyết sau được đề xuất:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Sự tự tin sáng tạo.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xem là yếu tố quan trọng trong việc hình thành không khí đổi mới thông qua các hành vi truyền cảm hứng, kích thích tư duy và trao quyền cho nhân viên. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và không khí đổi mới trong tổ chức (Jung và cộng sự, 2003). Vì vậy, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến Không khí đổi mới của tổ chức.

Theo Lý thuyết nhận thức xã hội, niềm tin vào năng lực bản thân là yếu tố then chốt định hướng hành vi và nỗ lực của cá nhân (Bandura, 1986). Trong bối cảnh tổ chức, sự tự tin sáng tạo thúc đẩy cá nhân chủ động tìm kiếm ý tưởng mới, chấp nhận thách thức và kiên trì trong các nhiệm vụ sáng tạo. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa sự tự tin sáng tạo và sự sáng tạo của nhân viên (Chen và Khan, 2025; Yan và cộng sự, 2023). Từ những lập luận này, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H3: Sự tự tin sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến Sự sáng tạo của nhân viên.

Môi trường làm việc hỗ trợ đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực nội tại và sự sáng tạo của nhân viên. Không khí đổi mới tích cực giúp khuyến khích chia sẻ ý tưởng, giảm nỗi sợ thất bại và tạo điều kiện cho các hành vi sáng tạo được chấp nhận trong tổ chức (Bandura, 1986). Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa không khí đổi mới và sự sáng tạo của nhân viên ( Zhou và George, 2001; Černe và cộng sự, 2013). Trên cơ sở đó, giả thuyết sau được đề xuất:

H4: Không khí đổi mới có tác động tích cực đến Sự sáng tạo của nhân viên.

Dưới góc độ Lý thuyết nhận thức xã hội, lãnh đạo chuyển đổi góp phần định hình các chuẩn mực và niềm tin sáng tạo trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên (Jameel và cộng sự, 2025). Vì vậy, giả thuyết sau được đề xuất:

H5: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Sự sáng tạo của nhân viên.

Dựa trên các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời kế thừa mô hình nghiên cứu của Mai và Trần (2023), áp dụng trong bối cảnh nghiên cứu tại các DNNVV, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở dữ liệu từ các nhân viên thuộc các DNNVV tại miền Bắc Việt Nam. Dữ liệu được thu thập bằng cách phát bảng hỏi; kết quả thu về 262 bảng khảo sát hợp lệ được đưa vào phân tích bằng phần mềm SPSS 22 và Amos 24. Nghiên cứu sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá độ tin cậy

Kết quả Bảng 1 cho thấy, tất cả giá trị Crobach’s Alpha đều lớn hơn 0.5. Điều này cho thấy 4 nhóm yếu tố trên đủ điều kiện để phân tích các bước tiếp theo.

Bảng 1: Thống kê độ tin cậy Cronbach's Alpha

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Bảng 2 cho biết, giá trị trị số KMO = 0.880 (0,5 ≤ KMO ≤ 1); Sig. của kiểm định Bartlett đạt 0.000 (< 1%). Kết quả này đồng nghĩa với việc các biến có tương quan với nhau trong tổng thể và việc áp dụng phân tích nhân tố là thích hợp.

Bảng 2: Kết quả phân tích EFA

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Có 4 nhân tố được trích dựa vào tiêu chí Eigenvalue = 1.011 > 1 và 4 nhân tố này tóm tắt thông tin của 17 biến quan sát đưa vào EFA một cách tốt nhất. Tổng phương sai trích được là 65.937% > 50% nên 4 nhân tố được trích giải thích 65.937% biến thiên dữ liệu của 17 biến quan sát tham gia vào EFA. Kết quả ma trận xoay nhân tố được thể hiện tại Bảng 3.

Bảng 3: Bảng ma trận xoay

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Phân tích CFA cho kết quả CMIN/df = 1.983 (CMIN/df ≤ 2); GFI = 0.901 (GFI > 9); CFI = 0.925 (CFI ≥ 0.9); TLI = 0.909 (TLI ≥ 0.9); RMSEA = 0.047 (RMSEA ≤ 0.6); PCLOSE = 0.122 (PCLOSE ≥ 0.05). Như vậy, kết quả phân tích CFA cho thấy mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thực tế.

Hình 2: Mô hình CFA

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Tiếp đến, nhóm tác giả xét độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo. Đầu tiên, để kiểm định độ tin cậy, nghiên cứu đánh giá hệ số tải chuẩn hóa (≥ 0.5) và độ tin cậy tổng hợp (CR ≥ 0.7). Tiếp theo, để kiểm định tính hội tụ nghiên cứu đánh giá dựa trên chỉ số AVE (≥ 0.5). Cuối cùng, để đạt được tính phân biệt, các chỉ số MSV phải nhỏ hơn chỉ số AVE tương ứng; đồng thời, chỉ số SQRTAVE phải lớn hơn các chỉ số Inter-Construct Correlations. Kết quả phân tích cho biết, tất cả các chỉ số đều đạt yêu cầu.

Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Kết quả kiểm định cho thấy các chỉ tiêu phân tích đều đạt tiêu chuẩn cần thiết, khẳng định mô hình nghiên cứu đạt mức độ phù hợp với dữ liệu thu thập được. Cụ thể: CMIN/df = 1.848 (CMIN/df ≤ 2); GFI = 0.901 (GFI > 9).

Hình 3: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Nhóm tác giả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất. Kết quả phân tích ở Hình 2 và Bảng 4 cho tất cả các mối quan hệ đều có mang ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95% (p < 0.05) và các mối quan hệ có tác động thuận chiều với nhau vì hệ số ước lượng dương. Trong đó, Không khí đổi mới có mức độ tác động mạnh nhất đến Sự sáng tạo của nhân viên (β = 0,265), tiếp theo là Lãnh đạo chuyển đổi (β = 0,212) và Sự tự tin sáng tạo (β = 0,194). Mặt khác, Lãnh đạo chuyển đổi cũng tác động gián tiếp đáng kể đến Sự sáng tạo của nhân viên, thông qua Sự tự tin sáng tạo và Không khí đổi mới. Như vậy, tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận.

Bảng 4: Bảng trọng số hồi quy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Nghiên cứu đã mở rộng nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh các DNNVV bằng cách làm rõ cơ chế mà qua đó lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tích cực đến Sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc tăng cường Sự tự tin sáng tạo và xây dựng Không khí đổi mới.

Kết quả nghiên cứu là cơ sở đưa ra các hàm ý quản lý đối với DNNVV. Thứ nhất, ban lãnh đạo và nhà quản trị cần tiếp tục củng cố phong cách lãnh đạo chuyển đổi bằng cách truyền đạt tầm nhìn rõ ràng, khích lệ đổi mới và quan tâm phát triển kỹ năng sáng tạo cho nhân viên. Thứ hai, cần chú trọng xây dựng và duy trì môi trường làm việc hỗ trợ đổi mới thông qua mở rộng kênh giao tiếp cởi mở, phân bổ thời gian và nguồn lực cho các dự án sáng tạo, đồng thời công nhận kịp thời các sáng kiến của nhân viên. Thứ ba, tập trung nâng cao sự tự tin sáng tạo của mỗi nhân viên bằng huấn luyện, khuyến khích tự tin cá nhân cũng như tạo cơ hội thử thách và phản hồi tích cực để nhân viên nhận thấy giá trị của ý tưởng mới. Khi kết hợp đồng thời các giải pháp này, doanh nghiệp có thể tăng cường hiệu quả quản lý đổi mới và phát triển các sản phẩm, dịch vụ sáng tạo hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Tài liệu tham khảo:

1. Alrowwad, A., Abualoush, S. H., & Masa'deh, R. (2020). Innovation and intellectual apital as intermediary variables among transformational leadership, transactional leadership, and organizational performance. Journal of Management Development, 39(2), 196-222.

2. Amabile, T. M. (1996). Creativity and innovation in organizations (Vol. 5). Harvard Business School Boston.

3. Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S. J. (2006). Corrigendum to “Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support”. The leadership quarterly, 17(6), 679-680.

4. Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ.

5. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Macmillan.

6. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.

7. Burris, E. R., Detert, J. R., & Chiaburu, D. S. (2008). Quitting before leaving: the mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of applied psychology, 93(4), 912.

8. Černe, M., Jaklič, M., & Škerlavaj, M. (2013). Authentic leadership, creativity, and innovation: A multilevel perspective. Leadership, 9(1), 63-85.

9. Chen, C., & Khan, S. A. (2025). Advancing Sustainable Innovation: The Role of Transformational Leadership and Organizational Innovation Climate in Shaping the Innovative Behavior of Knowledge-Based Employees in High-Tech Enterprises in China. Sustainability, 17(17), 7931.

10. Data, I. I. (2005). Oslo manual. Paris and Luxembourg: OECD/Euro-stat.

11. Gong, Y., Huang, J.-C., & Farh, J.-L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of management Journal, 52(4), 765-778.

12. Jameel, A., Sahito, N., Guo, W., Hussain, A., Kanwel, S., & Khan, S. (2025). The influence of supportive leadership on hospitality employees’ green innovative work behavior: The mediating role of innovative climate and psychological empowerment. Frontiers in Psychology, 16, 1565408.

13. Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The leadership quarterly, 14(4-5), 525-544.

14. Mai, L. H., & Trần, H. C. (2023). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên: nghiên cứu tại các trường cao đẳng công lập Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Giáo dục, 23(23), 47-52.

15. Nguyên, N. T. Đ., & Luông, L. P. (2017). Các yếu tố tính cách ảnh hưởng đến năng lực sáng tạo của nhân viên tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh-Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 12(2), 144-161.

16. Para-González, L., Jiménez-Jiménez, D., & Martínez-Lorente, A. R. (2018). Exploring the mediating effects between transformational leadership and organizational performance. Employee Relations, 40(2), 412-432.

17. Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Byron, K., & Myrowitz, J. (2009). CEO positive psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-technology start-up and established firms. Journal of management, 35(2), 348-368.

18. Suwanto, S., Sunarsi, D., & Achmad, W. (2022). Effect of transformational leadership, servant leadershi, and digital transformation on MSMEs performance and work innovation capabilities. Central European Management Journal, 30(4), 751-762.

19. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of management Journal, 45(6), 1137-1148.

20. Yan, Y., Zhang, J., Akhtar, M. N., & Liang, S. (2023). Positive leadership and employee engagement: The roles of state positive affect and individualism-collectivism. Current Psychology, 42(11), 9109-9118.

21. Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S., & Prussia, G. E. (2013). An improved measure of ethical leadership. Journal of leadership & organizational studies, 20(1), 38-48.

22. Zhou, J., & George, J. M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice. Academy of management Journal, 44(4), 682-696.