Tác động của văn hóa Việt Nam tới phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

ThS. Đỗ Thùy Linh

Tập đoàn G-Group

ThS. Đỗ Thị Thu Trang

Trường Đại học Công nghệ Đông Á

Tóm tắt

Nghiên cứu này phân tích vai trò của các giá trị văn hóa Việt Nam trong việc định hình phong cách lãnh đạo và tác động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Dựa trên dữ liệu khảo sát định lượng, kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng nhân từ là mô hình phổ biến nhất và có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến cả gắn kết cảm xúc và nhận thức của nhân viên. Ngược lại, phong cách lãnh đạo quyền uy truyền thống có xu hướng làm suy giảm gắn kết cảm xúc. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa đặc thù như “tình nghĩa” và niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian quan trọng, qua đó củng cố tác động của lãnh đạo đến gắn kết nhân viên. Đặc biệt, tình nghĩa được xác định như một nguồn lực tâm lý mang tính bản địa, góp phần giải thích bổ sung sự biến thiên của gắn kết cảm xúc trong tổ chức.

Từ khóa: Văn hóa Việt Nam, phong cách lãnh đạo, sự gắn kết nhân viên, doanh nghiệp nhỏ và vừa, lãnh đạo gia trưởng

Abstract

This study analyzes the role of Vietnamese cultural values in shaping leadership styles and their impact on employee engagement in small and medium-sized enterprises (SMEs). Based on quantitative survey data, the results show that benevolent paternalistic leadership is the most prevalent model and has a positive and statistically significant effect on both employees’ emotional and cognitive engagement. In contrast, traditional authoritarian leadership tends to reduce emotional engagement. The study also indicates that culture-specific factors such as relational moral obligations and trust in leadership serve as important mediators, thereby strengthening the impact of leadership on employee engagement. Notably, relational moral obligations are identified as an indigenous psychological resource that contributes to explaining additional variance in employees’ emotional engagement within organizations.

Keywords: Vietnamese culture, leadership style, employee engagement, small and medium-sized enterprises, paternalistic leadership

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia. Trong cuộc cạnh tranh này, nguồn lực con người nổi lên như một lợi thế cạnh tranh bền vững không thể sao chép và sự gắn kết của nhân viên trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu suất tổ chức (Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh, 2012). Tuy nhiên, phần lớn lý thuyết về lãnh đạo và gắn kết nhân viên hiện nay được xây dựng trên nền tảng văn hóa phương Tây - cụ thể là văn hóa Anglo-Saxon với đặc điểm chủ nghĩa cá nhân cao và khoảng cách quyền lực thấp (Hofstede, 1980; 2001). Việc áp dụng máy móc các mô hình này vào môi trường doanh nghiệp Việt Nam - nơi bị chi phối bởi các giá trị Khổng giáo, tinh thần cộng đồng làng xã và văn hóa "tình nghĩa" - có thể dẫn đến những hiểu lầm nghiêm trọng và làm giảm hiệu quả quản trị.

Mặc dù đã có một số nghiên cứu về quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng phần lớn tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước lớn hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nghiên cứu chuyên sâu về tác động của văn hóa Việt Nam đến lãnh đạo và gắn kết nhân viên trong các DNNVV thuần Việt vẫn còn rất hạn chế, tạo nên một khoảng trống tri thức đáng kể.

Nghiên cứu này nhằm lấp đầy khoảng trống đó bằng cách trả lời 3 câu hỏi: (1) Các chiều kích văn hóa Việt Nam nào có tác động đáng kể đến phong cách lãnh đạo trong DNNVV? (2) Phong cách lãnh đạo phổ biến trong DNNVV Việt Nam là gì và nó phản ánh những giá trị văn hóa nào? (3) Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mang màu sắc văn hóa Việt với sự gắn kết của nhân viên diễn ra như thế nào?

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH

Các chiều kích văn hóa Việt Nam trong bối cảnh tổ chức

Vận dụng khung lý thuyết của Hofstede (1980, 2001) và bổ sung bằng các lăng kính văn hóa đặc thù châu Á, nghiên cứu nhận diện 4 chiều kích văn hóa Việt Nam có liên quan trực tiếp đến hành vi tổ chức:

Chủ nghĩa tập thể (Collectivism): Người Việt đặt lợi ích nhóm - gia đình, đơn vị, tập thể - lên trên lợi ích cá nhân. Điều này tạo nên sức mạnh liên kết nội bộ nhưng cũng có thể tạo ra hiện tượng "nhóm trong - nhóm ngoài" trong doanh nghiệp.

Khoảng cách quyền lực cao (High Power Distance): Cấp dưới chấp nhận và kỳ vọng vào sự phân cấp quyền lực rõ ràng. Lãnh đạo được xem là người có thẩm quyền tuyệt đối và việc tranh luận hay phản biện thẳng thắn với cấp trên thường bị coi là thiếu tôn trọng.

Định hướng dài hạn theo kiểu Khổng giáo (Long-term Orientation): Đề cao kiên nhẫn, tích lũy, thờ phụng tổ tiên và xây dựng mối quan hệ bền lâu. Trong tổ chức, điều này biểu hiện qua sự trung thành với doanh nghiệp và lòng biết ơn với người sếp đã "đào tạo, dìu dắt".

Né tránh bất ổn trung bình (Uncertainty Avoidance): Người Việt có xu hướng linh hoạt và thích nghi cao trong môi trường không chắc chắn, song vẫn ưa những quy tắc và vai trò xã hội rõ ràng.

Phong cách lãnh đạo trong bối cảnh văn hóa Á Đông

Lý thuyết lãnh đạo gia trưởng của Farh và Cheng (2000), được phát triển từ nghiên cứu tại các doanh nghiệp Đài Loan (Trung Quốc) và Trung Quốc lục địa, mô tả phong cách lãnh đạo bao gồm 3 thành tố: (1) quyền uy (authoritarianism) - đặt ra kỷ luật nghiêm khắc; (2) nhân từ (benevolence) - quan tâm chăm sóc cấp dưới như người cha; và (3) đức độ (morality) - làm gương về đạo đức và sự liêm chính.

Trong bối cảnh Việt Nam, mô hình này được điều chỉnh thêm bởi yếu tố "tình nghĩa" - sợi dây tình cảm vượt qua quan hệ hợp đồng thuần túy. Khác với nghệ thuật tạo quan hệ của Trung Quốc thiên về lợi ích trao đổi, tình nghĩa của người Việt mang tính tình cảm sâu sắc hơn, gắn liền với sự biết ơn và nghĩa vụ đạo đức (Nguyễn Thị Bích Loan, 2019).

Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo chuyển hóa (transformational leadership) cũng đang ngày càng phổ biến tại Việt Nam, đặc biệt trong thế hệ lãnh đạo trẻ được đào tạo ở nước ngoài. Sự giao thoa giữa phong cách gia trưởng truyền thống và lãnh đạo chuyển hóa hiện đại tạo nên một dạng lãnh đạo hỗn hợp đặc thù, mà có thể gọi là lãnh đạo gia trưởng nhân từ.

Sự gắn kết nhân viên

Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là trạng thái mà các cá nhân đầu tư hoàn toàn sức lực thể chất, nhận thức và cảm xúc vào công việc.

Trong ngữ cảnh Việt Nam, ngoài các nhân tố phổ quát như sự công nhận, cơ hội phát triển và điều kiện làm việc, nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Loan (2019) cho thấy 3 yếu tố văn hóa đặc thù có ảnh hưởng mạnh đến gắn kết nhân viên: (1) sự tin tưởng vào người lãnh đạo; (2) cảm giác thuộc về một tập thể có gắn kết chặt chẽ; và (3) sự cân bằng giữa hòa hợp xã hội và thành tích cá nhân.

Khung phân tích đề xuất

Dựa trên tổng quan lý thuyết và kết quả thực nghiệm, nghiên cứu đề xuất một khung phân tích tập trung vào vai trò của phong cách lãnh đạo như cơ chế trung tâm kết nối giữa bối cảnh văn hóa và sự gắn kết của nhân viên trong các DNNVV Việt Nam. Cụ thể, 3 phong cách lãnh đạo chủ đạo được xem xét bao gồm: Lãnh đạo gia trưởng nhân từ, Lãnh đạo chuyển hóa hiện đại và Lãnh đạo quyền uy truyền thống.

Khung phân tích đồng thời nhấn mạnh vai trò trung gian của Tin tưởng lãnh đạo trong việc truyền dẫn ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo gia trưởng nhân từ đến Gắn kết nhân viên. Điều này phản ánh đặc trưng của bối cảnh văn hóa Việt Nam, nơi các mối quan hệ cá nhân hóa và sự tin cậy đóng vai trò then chốt trong hành vi tổ chức.

Bên cạnh đó, yếu tố Tình nghĩa được tích hợp như một biến bổ sung có ảnh hưởng trực tiếp đến gắn kết cảm xúc của nhân viên.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mẫu nghiên cứu gồm 412 nhân viên từ 68 DNNVV tại 3 vùng kinh tế trọng điểm (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng) từ tháng 9-12/2025, được chọn theo phương pháp lấy mẫu phân tầng có mục đích. Tiêu chí lựa chọn doanh nghiệp: doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có từ 10 đến 300 lao động, hoạt động liên tục trên 3 năm, thuộc các ngành sản xuất, thương mại và dịch vụ. Tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 84,7%.

Tất cả các thang đo sử dụng thang Likert 5 điểm. Kiểm định độ tin cậy cho thấy hệ số Cronbach's Alpha của tất cả các thang đo đều đạt từ 0,78 trở lên. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) xác nhận giá trị hội tụ và giá trị phân biệt đạt yêu cầu (AVE > 0,50; CR > 0,70).

Dữ liệu định lượng được phân tích bằng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với phần mềm AMOS 24.0 và SPSS 26.0. Để kiểm định vai trò trung gian, nhóm tác giả sử dụng phương pháp bootstrapping với 5.000 mẫu lặp theo đề xuất của Preacher và Hayes (2008).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả

Về đặc điểm nhân khẩu học, Bảng 1 cho biết, mẫu nghiên cứu có 58,3% là nam giới; độ tuổi trung bình đạt 32,4 (SD = 7,2). Phần lớn người tham gia có trình độ từ đại học trở lên (63,1%), với thâm niên làm việc trung bình tại doanh nghiệp hiện tại là 4,7 năm. Xét theo ngành nghề, mẫu được phân bổ tương đối đa dạng, bao gồm sản xuất (34%), thương mại - bán lẻ (28%) và dịch vụ - công nghệ (38%).

Bảng 1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu định lượng (n = 412)

Ghi chú: Tỷ lệ % được làm tròn đến một chữ số thập phân. Điểm UWES tổng thể: M = 3,41; SD = 0,68

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Điểm trung bình gắn kết nhân viên đạt 3,41/5, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình toàn cầu là 3,61 (Gallup, 2023), phản ánh thách thức trong việc duy trì gắn kết nhân viên tại các DNNVV Việt Nam.

Đặc trưng phong cách lãnh đạo trong DNNVV Việt Nam

Phân tích cụm ở Bảng 2 đã xác định 3 nhóm phong cách lãnh đạo phổ biến trong mẫu nghiên cứu. Nhóm thứ nhất là Lãnh đạo gia trưởng nhân từ (BPL), chiếm 41,2% doanh nghiệp. Lãnh đạo nhóm này thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến đời sống cá nhân của nhân viên (hỗ trợ tài chính, lo lắng khi nhân viên ốm đau, chúc mừng dịp lễ Tết), duy trì kỷ luật thứ bậc rõ ràng nhưng cởi mở trong giao tiếp không chính thức.

Nhóm thứ hai là Lãnh đạo quyền uy truyền thống (ATL), chiếm 33,8%. Lãnh đạo nhóm này đề cao thứ bậc tuyệt đối, ít chia sẻ thông tin, quyết định tập trung cao độ. Trong các cuộc phỏng vấn định tính, nhiều nhân viên nhóm này mô tả phong cách lãnh đạo theo kiểu "sếp nói gì làm đó, không được hỏi ngược".

Nhóm thứ ba là Lãnh đạo chuyển hóa hiện đại (MTL), chiếm 25% - tập trung chủ yếu ở các DNNVV công nghệ tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh với lãnh đạo có học vị cao và kinh nghiệm quốc tế. Nhóm này kết hợp định hướng rõ ràng với trao quyền cho nhân viên, tuy nhiên vẫn duy trì một số chuẩn mực thứ bậc trong các quyết định chiến lược quan trọng.

Bảng 2: So sánh đặc trưng 3 nhóm phong cách lãnh đạo trong mẫu DNNVV Việt Nam

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

Tác động của phong cách lãnh đạo đến gắn kết nhân viên

Kết quả phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) ở Bảng 3 cho thấy mô hình phù hợp tốt với dữ liệu (χ²/df = 2,14; CFI = 0,94; RMSEA = 0,052; SRMR = 0,061). Phong cách lãnh đạo gia trưởng nhân từ có tác động thuận chiều mạnh nhất đến Gắn kết nhân viên (β = 0,47; p < 0,001), tiếp theo là Lãnh đạo chuyển hóa hiện đại (β = 0,39; p < 0,001). Đáng chú ý, Lãnh đạo quyền uy truyền thống có tác động âm đến Gắn kết cảm xúc (β = -0,24; p < 0,01) nhưng không có ý nghĩa thống kê với Gắn kết nhận thức (β = -0,09; p = 0,18).

Kiểm định vai trò trung gian xác nhận, Tin tưởng lãnh đạo đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ BPL → Gắn kết nhân viên. Yếu tố "Tình nghĩa" - được đo bằng 5 tiểu mục về sự quan tâm cá nhân hóa của lãnh đạo - giải thích thêm 11,4% phương sai của gắn kết cảm xúc sau khi kiểm soát các biến nhân khẩu học.

Bảng 3: Kết quả SEM

Ghi chú: *** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05. Chỉ số phù hợp mô hình: χ²/df = 2,14; CFI = 0,94; RMSEA = 0,052; SRMR = 0,061. Kiểm định trung gian sử dụng bootstrapping 5.000 mẫu lặp; 95% CI gián tiếp BPL: [0,12; 0,27].

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng rằng các giá trị văn hóa Việt Nam đóng vai trò nền tảng trong việc định hình phong cách lãnh đạo, và thông qua đó ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các DNNVV. Trong 3 phong cách lãnh đạo được xác định, lãnh đạo gia trưởng nhân từ nổi lên như mô hình chiếm ưu thế và có tác động tích cực mạnh nhất đến gắn kết nhân viên. Điều này cho thấy lãnh đạo gia trưởng nhân từ không phải là một hình thức lãnh đạo lỗi thời, mà là một cơ chế thích nghi hiệu quả với bối cảnh văn hóa đặc thù, nơi các yếu tố như chủ nghĩa tập thể, khoảng cách quyền lực và tinh thần “tình nghĩa” cùng tồn tại và tương tác.

Kết quả cũng củng cố và mở rộng các lý thuyết hiện có theo hướng tiếp cận đa văn hóa. Cụ thể, hiệu quả của lãnh đạo gia trưởng được chứng minh là phụ thuộc mạnh vào bối cảnh văn hóa, qua đó bổ sung cho các lập luận trước đây về tính ngữ cảnh của hành vi lãnh đạo. Đồng thời, nghiên cứu đóng góp vào Lý thuyết gắn kết nhân viên khi tích hợp yếu tố “tình nghĩa” như một nguồn lực tâm lý mang tính đặc thù văn hóa, có tác động đáng kể đến gắn kết cảm xúc. Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo tiếp tục nhấn mạnh rằng, trong môi trường Việt Nam, các mối quan hệ mang tính cá nhân hóa không chỉ là yếu tố xã hội mà còn là cơ chế vận hành quan trọng của hiệu quả tổ chức.

Từ góc độ thực tiễn, các phát hiện gợi mở một số định hướng quản trị quan trọng cho DNNVV. Trước hết, việc xây dựng tình nghĩa cần được chuyển từ yếu tố cảm tính sang các thực hành có chủ đích, thông qua hệ thống phúc lợi cá nhân hóa, hoạt động mentoring và các nghi thức tổ chức mang tính kết nối. Thứ hai, khoảng cách quyền lực nên được quản lý theo hướng linh hoạt, bằng cách thiết lập các kênh giao tiếp phi chính thức nhằm khuyến khích phản hồi hai chiều mà vẫn đảm bảo chuẩn mực văn hóa. Thứ ba, trong bối cảnh hội nhập, các doanh nghiệp cần đầu tư phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận theo hướng thích nghi văn hóa, kết hợp hài hòa giữa giá trị truyền thống và tư duy lãnh đạo hiện đại.

Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế cần được xem xét. Thiết kế dữ liệu cắt ngang chưa cho phép khẳng định quan hệ nhân quả một cách mạnh mẽ; do đó, các nghiên cứu theo chiều dọc trong tương lai là cần thiết để kiểm định tính ổn định của các mối quan hệ theo thời gian. Bên cạnh đó, phạm vi mẫu chủ yếu tập trung tại các đô thị lớn, nên việc khái quát hóa kết quả cho các khu vực khác cần được thực hiện thận trọng. Ngoài ra, thang đo tình nghĩa được phát triển trong nghiên cứu này cần tiếp tục được kiểm định và hoàn thiện trong các bối cảnh khác nhau.

Tài liệu tham khảo:

1. Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., & Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology, 7(1), 89-117.

2. Farh, J. L., & Cheng, B. S. (2000). A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. In J. T. Li, A. S. Tsui, & E. Weldon (Eds.), Management and organizations in the Chinese context (pp. 84-127). Palgrave Macmillan.

3. Gallup. (2023). State of the global workplace 2023 report. Gallup Press.

4. Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. SAGE Publications.

5. Hofstede, G. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.). SAGE Publications.

6. Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind (3rd ed.). McGraw-Hill.

7. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. https://doi.org/10.5465/256287

8. Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012). Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 183, 15-21.

9. Nguyễn Thị Bích Loan (2019). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên trong các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.