Nâng cao dịch vụ sau bán hàng trong logistics Việt Nam: Tiếp cận từ hiệu quả tài chính và trung thành khách hàng

TS. Phạm Thanh Tuấn

Trường Đại học Ngoại thương, Phân hiệu tại TP. Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

ThS. Trần Trung Việt; Email: [email protected]

ThS. Phùng Thị Thuỳ Trang; Email: [email protected]

Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh - HUTECH

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm làm rõ vai trò của dịch vụ sau bán hàng trong việc duy trì sự hài lòng, củng cố lòng trung thành khách hàng và giảm thiểu chi phí phát sinh trong quá trình cung ứng dịch vụ. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trên cơ sở tổng quan tài liệu và phân tích dữ liệu thứ cấp, kết quả phân tích cho thấy, dịch vụ sau bán hàng trong logistics không chỉ bao gồm hoạt động chăm sóc khách hàng sau giao dịch mà còn gắn với cập nhật thông tin lô hàng, hỗ trợ chứng từ, xử lý yêu cầu điều chỉnh, tiếp nhận phản ánh, giải quyết khiếu nại và khắc phục sự cố. Trong điều kiện chi phí logistics còn cao, yêu cầu giao nhận ngày càng khắt khe và cạnh tranh dịch vụ gia tăng, doanh nghiệp logistics cần xem đầu tư vào dịch vụ sau bán hàng như một giải pháp quản trị có ý nghĩa tài chính. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm chuẩn hóa quy trình phản hồi, nâng cao độ tin cậy, tăng cường năng lực nhân viên, ứng dụng chuyển đổi số và hoàn thiện cơ chế giải quyết khiếu nại.

Từ khóa: Dịch vụ sau bán hàng, Logistics, hiệu quả tài chính, sự hài lòng khách hàng, lòng trung thành

Abstract

The study clarifies the role of after-sales service in maintaining customer satisfaction, strengthening customer loyalty, and reducing additional costs incurred during service delivery. Using a qualitative research approach based on a literature review and secondary data analysis, the study finds that after-sales service in logistics includes not only customer care after a transaction but also shipment status updates, documentation support, handling of adjustment requests, receiving customer feedback, resolving complaints, and addressing service problems. As logistics costs remain high, delivery requirements become increasingly stringent, and service competition intensifies, logistics businesses should view investment in after-sales service as a management strategy with financial benefits. Accordingly, the study proposes several managerial implications for standardizing response procedures, improving service reliability, enhancing employee capabilities, applying digital transformation, and improving complaint resolution mechanisms.

Keywords: After-sales service, logistics, financial performance, customer satisfaction, customer loyalty

GIỚI THIỆU

Logistics là lĩnh vực có vai trò quan trọng trong vận hành nền kinh tế, đặc biệt đối với một quốc gia có độ mở thương mại cao như Việt Nam. Sự phát triển của thương mại quốc tế, thương mại điện tử, sản xuất theo chuỗi cung ứng và hoạt động xuất nhập khẩu làm gia tăng nhu cầu đối với các dịch vụ vận tải, giao nhận, kho bãi, khai báo hải quan, phân phối và quản trị chuỗi cung ứng. Năm 2025, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam đạt 930,05 tỷ USD, tăng 18,2% so với năm trước; trong đó xuất khẩu đạt 475,04 tỷ USD và nhập khẩu đạt 455,01 tỷ USD (Cục Thống kê, 2026). Quy mô thương mại này cho thấy, nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics tiếp tục mở rộng, đồng thời đặt ra yêu cầu cao hơn đối với chất lượng, tính ổn định và khả năng kiểm soát rủi ro trong quá trình cung ứng dịch vụ.

Trong môi trường cạnh tranh, các dịch vụ logistics cốt lõi như vận chuyển, kho bãi, giao nhận và khai báo hải quan có xu hướng ngày càng tương đồng giữa các nhà cung cấp. Do đó, dịch vụ sau bán hàng trở thành công cụ quan trọng để doanh nghiệp tạo khác biệt, duy trì quan hệ với khách hàng và nâng cao hiệu quả tài chính dài hạn. Trong logistics, dịch vụ sau bán hàng không chỉ là hoạt động chăm sóc sau giao dịch, mà bao gồm cập nhật thông tin lô hàng, hỗ trợ chứng từ, xử lý yêu cầu điều chỉnh, giải đáp thắc mắc, tiếp nhận phản ánh, giải quyết khiếu nại và phối hợp khắc phục sự cố.

Về phương diện kinh tế - tài chính, dịch vụ sau bán hàng có ý nghĩa vượt ra ngoài phạm vi chất lượng phục vụ. Một quy trình hỗ trợ sau bán hàng hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí xử lý sai sót, hạn chế bồi thường, nâng cao tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng mới và gia tăng giá trị vòng đời khách hàng. Ngược lại, phản hồi chậm, thông tin thiếu chính xác hoặc xử lý khiếu nại kém có thể làm phát sinh chi phí lưu kho, lưu bãi, trễ tiến độ giao nhận, gián đoạn sản xuất của khách hàng và suy giảm uy tín của nhà cung cấp dịch vụ.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Dịch vụ sau bán hàng trong logistics có thể được hiểu là tổng hợp các hoạt động hỗ trợ được doanh nghiệp cung cấp trong và sau quá trình thực hiện dịch vụ nhằm bảo đảm khách hàng nhận được giá trị đã cam kết. Khác với lĩnh vực sản xuất, nơi dịch vụ sau bán hàng thường gắn với bảo hành, sửa chữa hoặc thay thế sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng trong logistics gắn chặt với quá trình vận hành dòng hàng, dòng chứng từ, dòng thông tin và xử lý sự cố phát sinh trong chuỗi cung ứng.

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) cho rằng, chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá thông qua nhiều khía cạnh, trong đó có độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo và sự đồng cảm. Trong bối cảnh logistics, các yếu tố này cần được điều chỉnh để phản ánh đặc thù của khách hàng doanh nghiệp, nơi mỗi sai lệch về thời gian giao hàng, chứng từ, thông tin hoặc phối hợp vận hành đều có thể tạo ra chi phí kinh tế trực tiếp.

Sự hài lòng của khách hàng được hình thành từ quá trình so sánh giữa kỳ vọng và kết quả thực tế mà khách hàng cảm nhận được (Oliver, 1980). Đối với khách hàng doanh nghiệp trong logistics, sự hài lòng không chỉ phụ thuộc vào kết quả giao nhận cuối cùng, mà còn phụ thuộc vào khả năng kiểm soát tiến độ, độ chính xác của thông tin, năng lực phản hồi và mức độ hỗ trợ khi có sự cố. Khi khách hàng cảm thấy nhà cung cấp phản hồi kịp thời, thực hiện đúng cam kết, có năng lực chuyên môn và xử lý khiếu nại minh bạch, khả năng duy trì quan hệ kinh doanh dài hạn sẽ cao hơn.

Lòng trung thành của khách hàng thể hiện ở ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ, ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp, gia hạn hợp đồng và giới thiệu tích cực cho đối tác khác. Trong thị trường logistics B2B (doanh nghiệp - doanh nghiệp), lòng trung thành có ý nghĩa tài chính đặc biệt vì chi phí thay đổi nhà cung cấp thường cao, bao gồm chi phí tìm kiếm, đánh giá, thương lượng, tích hợp quy trình, chia sẻ dữ liệu và kiểm soát rủi ro. Do đó, dịch vụ sau bán hàng có thể được xem là một cơ chế quản trị quan hệ khách hàng, góp phần chuyển sự hài lòng thành doanh thu lặp lại và lợi ích tài chính dài hạn.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trên cơ sở tổng quan tài liệu và phân tích dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu tập trung hệ thống hóa các luận điểm lý thuyết về chất lượng dịch vụ, sự hài lòng, lòng trung thành và dịch vụ logistics; đồng thời phân tích các chỉ báo thực trạng của ngành logistics Việt Nam nhằm nhận diện yêu cầu quản trị đặt ra đối với doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo, văn bản chính sách và tài liệu công bố chính thức liên quan đến thương mại, logistics và phát triển dịch vụ logistics tại Việt Nam. Các chỉ báo như kim ngạch xuất nhập khẩu, nhập khẩu dịch vụ vận tải, xếp hạng chỉ số hiệu quả logistics, mục tiêu giảm chi phí logistics và mục tiêu đóng góp của ngành logistics vào GDP được sử dụng để phản ánh bối cảnh phát triển ngành. Trên cơ sở đó, nghiên cứu phân tích mối liên hệ giữa yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng với khả năng giảm chi phí phát sinh, hạn chế rủi ro vận hành, gia tăng sự hài lòng, duy trì khách hàng và cải thiện hiệu quả tài chính dài hạn của doanh nghiệp logistics.

Về phương pháp xử lý thông tin, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải lý thuyết và đối chiếu thực tiễn. Trước hết, các khái niệm nền tảng về dịch vụ sau bán hàng, chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành được hệ thống hóa từ các công trình nghiên cứu liên quan. Tiếp theo, dữ liệu thực trạng ngành logistics được tổng hợp nhằm làm rõ áp lực cạnh tranh, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và nhu cầu kiểm soát chi phí. Nghiên cứu xây dựng khung phân tích định tính về 5 thành phần của dịch vụ sau bán hàng trong logistics, bao gồm khả năng đáp ứng, độ tin cậy, sự đảm bảo, sự đồng cảm và hiệu quả giải quyết khiếu nại, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp cho doanh nghiệp logistics Việt Nam.

THỰC TRẠNG LOGISTICS VIỆT NAM VÀ YÊU CẦU NÂNG CAO DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

Sự mở rộng của hoạt động xuất nhập khẩu là động lực quan trọng thúc đẩy nhu cầu dịch vụ logistics. Năm 2025, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam đạt 930,05 tỷ USD, tăng 18,2% so với năm 2024. Cùng với đó, kim ngạch nhập khẩu dịch vụ đạt 40,54 tỷ USD; trong đó dịch vụ vận tải đạt 17,1 tỷ USD, chiếm 42,1% tổng kim ngạch nhập khẩu dịch vụ và tăng 19,9% so với năm trước (Cục Thống kê, 2026). Những số liệu tại Bảng 1 cho thấy, logistics không chỉ là dịch vụ hỗ trợ thương mại, mà còn là một cấu phần quan trọng trong cán cân dịch vụ và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

Bảng 1: Một số chỉ báo thực trạng logistics và thương mại của Việt Nam

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Theo Chỉ số hiệu quả logistics của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam xếp hạng 43 trong năm 2023 với điểm tổng thể 3,3/5; các cấu phần như hạ tầng, năng lực logistics, theo dõi, truy xuất và tính đúng hạn vẫn còn dư địa cải thiện. Điều này cho thấy, doanh nghiệp logistics không thể chỉ cạnh tranh bằng giá, mà cần cạnh tranh bằng năng lực vận hành, chất lượng thông tin, khả năng phản hồi và xử lý vấn đề trong suốt quá trình cung ứng dịch vụ.

Ở cấp độ chiến lược, Quyết định số 2229/QĐ-TTg năm 2025 phê duyệt Chiến lược phát triển dịch vụ logistics Việt Nam thời kỳ 2025-2035, tầm nhìn đến 2050, đặt mục tiêu đến giai đoạn 2025-2035 đưa tỷ trọng dịch vụ logistics trong GDP đạt 5%-7%, giảm chi phí logistics/GDP còn 12%-15%, đưa chỉ số LPI vào nhóm 40 quốc gia hàng đầu và phát triển ít nhất 5 trung tâm logistics hiện đại. Chiến lược cũng nhấn mạnh yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ logistics, chuyển đổi số, chuyển đổi xanh và phát triển nhân lực logistics chất lượng cao (Thủ tướng Chính phủ, 2025).

Thực trạng trên cho thấy, yêu cầu nâng cao dịch vụ sau bán hàng trong logistics có ý nghĩa kinh tế, tài chính rõ rệt. Khi quy mô thương mại tăng, mỗi sai sót về chứng từ, giao nhận, cập nhật thông tin hoặc xử lý khiếu nại đều có thể làm phát sinh chi phí lớn hơn cho cả khách hàng và nhà cung cấp. Vì vậy, dịch vụ sau bán hàng cần được xem là một cấu phần trong quản trị hiệu quả tài chính, chứ không chỉ là hoạt động chăm sóc khách hàng theo nghĩa hẹp.

THẢO LUẬN

Từ cơ sở lý thuyết và thực trạng ngành logistics Việt Nam, có thể nhận diện 5 nhóm vấn đề trọng tâm trong quản trị dịch vụ sau bán hàng (Bảng 2).

Bảng 2: Khung phân tích định tính về dịch vụ sau bán hàng trong logistics

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Thứ nhất, khả năng đáp ứng có vai trò giảm chi phí chờ đợi và chi phí bất định cho khách hàng. Trong logistics, thời gian phản hồi chậm có thể làm khách hàng mất khả năng điều chỉnh kế hoạch sản xuất, giao hàng hoặc phân phối. Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập tiêu chuẩn thời gian phản hồi, phân quyền xử lý nhanh và ứng dụng hệ thống theo dõi yêu cầu khách hàng.

Thứ hai, độ tin cậy là nền tảng của quan hệ kinh doanh dài hạn. Độ tin cậy thể hiện ở việc doanh nghiệp thực hiện đúng cam kết về thời gian, chứng từ, thông tin và phương án xử lý. Khi khách hàng tin tưởng vào năng lực thực hiện cam kết của nhà cung cấp, chi phí giám sát, chi phí thay đổi đối tác và rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng có thể giảm xuống.

Thứ ba, sự đảm bảo phản ánh năng lực chuyên môn và mức độ chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ. Trong logistics, khách hàng thường cần được hỗ trợ về chứng từ, quy định hải quan, lịch vận chuyển, thủ tục giao nhận và xử lý tình huống phát sinh. Vì vậy, năng lực chuyên môn của nhân viên sau bán hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận an tâm của khách hàng.

Thứ tư, sự đồng cảm thể hiện khả năng thấu hiểu đặc thù hoạt động của từng khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng trong các lĩnh vực sản xuất, xuất nhập khẩu, thương mại điện tử hoặc phân phối có yêu cầu logistics khác nhau. Doanh nghiệp có khả năng cá nhân hóa hỗ trợ và hiểu áp lực vận hành của khách hàng sẽ có lợi thế trong duy trì quan hệ.

Thứ năm, sự đồng cảm là yếu tố đặc biệt quan trọng trong bối cảnh logistics có nhiều rủi ro phát sinh. Việc bổ sung hiệu quả giải quyết khiếu nại vào các thành phần chất lượng dịch vụ giúp phản ánh rõ hơn đặc điểm của hoạt động logistics, nơi sai lệch về thời gian, chứng từ, thông tin hoặc giao nhận có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách hàng.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Trước hết, doanh nghiệp logistics cần chuẩn hóa quy trình dịch vụ sau bán hàng theo hướng gắn với các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Các chỉ tiêu như thời gian phản hồi yêu cầu, tỷ lệ xử lý đúng hạn, tỷ lệ khiếu nại lặp lại, tỷ lệ cập nhật thông tin đúng thời điểm và mức độ hoàn tất hồ sơ chứng từ nên được đưa vào hệ thống đánh giá nội bộ. Việc lượng hóa các chỉ tiêu này giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí chất lượng kém và nâng cao trách nhiệm của bộ phận chăm sóc khách hàng.

Thứ hai, cần xem đầu tư vào dịch vụ sau bán hàng là một khoản đầu tư tạo giá trị tài chính dài hạn. Trong logistics B2B, chi phí duy trì khách hàng hiện hữu thường thấp hơn chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Do đó, các khoản đầu tư vào hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, nền tảng theo dõi lô hàng, đào tạo nhân viên và quy trình xử lý khiếu nại có thể góp phần tăng doanh thu lặp lại, giảm tỷ lệ rời bỏ khách hàng và cải thiện lợi nhuận dài hạn.

Thứ ba, doanh nghiệp cần tăng cường chuyển đổi số trong hoạt động hỗ trợ sau bán hàng. Hệ thống quản trị khách hàng, cổng thông tin theo dõi đơn hàng, cảnh báo tự động, chatbot hỗ trợ nghiệp vụ cơ bản và cơ chế phản hồi đa kênh có thể giúp rút ngắn thời gian xử lý, nâng cao tính minh bạch và giảm chi phí vận hành. Tuy nhiên, chuyển đổi số cần đi kèm đào tạo nhân sự để bảo đảm công nghệ thực sự hỗ trợ quyết định và tương tác với khách hàng.

Thứ tư, cần xây dựng cơ chế phục hồi dịch vụ và giải quyết khiếu nại có tính phòng ngừa. Doanh nghiệp không nên chỉ xử lý khiếu nại sau khi thiệt hại đã phát sinh, mà cần phân tích nguyên nhân gốc rễ, nhận diện điểm nghẽn quy trình và thiết lập cơ chế cảnh báo sớm. Cách tiếp cận này giúp giảm tổn thất tài chính, hạn chế tranh chấp hợp đồng và duy trì uy tín với khách hàng doanh nghiệp.

Thứ năm, doanh nghiệp logistics cần phân loại khách hàng theo giá trị vòng đời, mức độ rủi ro và đặc thù ngành hàng để thiết kế chính sách sau bán hàng phù hợp. Khách hàng có tần suất giao dịch cao, yêu cầu chứng từ phức tạp hoặc rủi ro vận hành lớn cần được bố trí đầu mối chăm sóc chuyên trách. Cách tiếp cận phân khúc này giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn, tránh phân bổ đồng đều nhưng thiếu trọng tâm.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu cho thấy, dịch vụ sau bán hàng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng quan hệ khách hàng và hiệu quả tài chính dài hạn của doanh nghiệp logistics. Một hệ thống hỗ trợ sau bán hàng hiệu quả có thể góp phần giảm chi phí xử lý sai sót, hạn chế chi phí bồi thường, giảm rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng, nâng cao khả năng tái sử dụng dịch vụ và củng cố quan hệ hợp tác dài hạn với khách hàng doanh nghiệp. Ngược lại, phản hồi chậm, chứng từ thiếu chính xác, phối hợp kém hoặc xử lý khiếu nại không hiệu quả có thể làm gia tăng chi phí vận hành, suy giảm uy tín và làm mất khách hàng trong dài hạn.

Từ đó, nghiên cứu hàm ý rằng, doanh nghiệp logistics cần tiếp cận dịch vụ sau bán hàng như một khoản đầu tư tạo giá trị, thay vì chỉ là hoạt động chăm sóc khách hàng mang tính hỗ trợ. Các doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình phản hồi, nâng cao độ tin cậy trong thực hiện cam kết, đào tạo năng lực chuyên môn cho nhân viên, cá nhân hóa hỗ trợ theo đặc thù khách hàng và xây dựng cơ chế giải quyết khiếu nại có tính phòng ngừa. Đồng thời, việc ứng dụng công nghệ số trong quản trị quan hệ khách hàng, theo dõi lô hàng và xử lý phản hồi cần được đẩy mạnh nhằm nâng cao tính minh bạch, rút ngắn thời gian xử lý và kiểm soát tốt hơn chi phí chất lượng kém.

Tài liệu tham khảo:

1. Cục Thống kê (2026). Thông cáo báo chí tình hình kinh tế - xã hội quý IV và năm 2025.

2. Oliver, R. L. (1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marketing Research, 17(4), 460- 469. http://dx.doi.org/10.2307/3150499

3. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12- 40.

4. Thủ tướng Chính phủ (2025). Quyết định số 2229/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển dịch vụ logistics Việt Nam thời kỳ 2025-2035, tầm nhìn đến 2050.