Nguyễn Văn Minh

Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thành Đông

Email: minhnv@thanhdong.edu.vn

Tóm tắt

Thông qua dữ liệu được thu thập từ 280 nhân viên, nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP. Hải Phòng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Trải nghiệm nhân viên chịu ảnh hưởng đồng thời từ 7 nhân tố: Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, Lương - thưởng - phúc lợi, Cơ hội phát triển, Cân bằng công việc - cuộc sống, Công nghệ hỗ trợ. Trong đó, Môi trường làm việc và Lãnh đạo là 2 yếu tố có tác động mạnh nhất, trong khi Công nghệ hỗ trợ có ảnh hưởng thấp nhất. Nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực tiễn về trải nghiệm nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, đồng thời gợi ý các hàm ý quản trị nhằm nâng cao gắn kết và hiệu quả nguồn nhân lực.

Từ khóa: Trải nghiệm nhân viên, doanh nghiệp nhỏ và vừa , môi trường làm việc, Hải Phòng

Summary

Based on data collected from 280 employees, the study aims to analyze the factors influencing employee experience in small and medium-sized enterprises (SMEs) located in Hai Phong City, Viet Nam. The findings indicate that employee experience is simultaneously affected by seven key factors: work environment, leadership, organizational culture, compensation and benefits, development opportunities, work-life balance, and supportive technology. Among these, the work environment and leadership exert the strongest influence, while supportive technology has the least impact. The study contributes to the growing body of empirical evidence on employee experience within the context of Vietnamese small and medium-sized enterprises and provides managerial implications for enhancing employee engagement and human resource effectiveness.

Keywords: Employee experience, small and medium-sized enterprises, work environment, Hai Phong

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không còn dựa chủ yếu vào tài chính hay công nghệ, mà ngày càng phụ thuộc vào cách thức tổ chức kiến tạo trải nghiệm cho người lao động. Trải nghiệm nhân viên (EX) do đó đã nổi lên như một xu hướng quản trị chiến lược của thế kỷ XXI. EX không chỉ phản ánh cảm nhận chủ quan mà còn bao quát toàn bộ hành trình nghề nghiệp của nhân viên, từ khi gia nhập đến lúc rời khỏi tổ chức, với những thành tố quan trọng như môi trường làm việc, lãnh đạo, cơ hội phát triển và giá trị tinh thần. Các nghiên cứu quốc tế đã khẳng định vai trò trung tâm của EX đối với hiệu quả tổ chức. Điển hình, IMB and Globoforce (2016) xác định 5 thành tố cốt lõi gồm: mục đích, sự thuộc về, thành tựu, hạnh phúc và năng lượng. Gallup (2020) cho thấy, chỉ khoảng 20% nhân viên toàn cầu thực sự gắn bó, trong khi PwC (2021) chỉ ra rằng sau đại dịch COVID-19, người lao động đòi hỏi nhiều hơn về linh hoạt, thấu cảm và phúc lợi phi tài chính, vượt xa phạm vi lương thưởng truyền thống. Về lý luận, EX là khái niệm tích hợp giữa quản trị nhân sự, hành vi tổ chức, thiết kế dịch vụ và chuyển đổi số. Jaco Morgan (2017) với mô hình “3E” đã nhấn mạnh 3 trụ cột: văn hóa tổ chức, công nghệ và môi trường vật lý. Tại Việt Nam, trong khi một số tập đoàn lớn đã chú ý tới EX, nhưng ở khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm hơn 97% tổng số thì đây vẫn là khái niệm mới. Các nghiên cứu trong nước (Vũ Việt Hằng, 2018; Nguyễn Thanh Tuấn, 2020; Đỗ Xuân Trường, 2024; Trương Ngọc Hảo, 2025) mới chỉ tập trung vào một số nhân tố riêng lẻ, chưa có cách tiếp cận hệ thống. Do đó, việc xây dựng một mô hình toàn diện về EX trong bối cảnh DNNVV là hết sức cấp thiết, vừa bổ sung học thuật, vừa cung cấp bằng chứng thực tiễn cho quản trị nhân sự hiện đại.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Ngày nay, EX đang trở thành khái niệm trung tâm, thay thế cho các tiếp cận truyền thống như sự hài lòng công việc hay mức độ gắn kết. Sự phát triển của EX phản ánh bước chuyển từ “quản lý nhân sự” sang “thiết kế hành trình nhân sự”, trong đó tổ chức chủ động kiến tạo những trải nghiệm tích cực, nhất quán và có ý nghĩa cho người lao động trong toàn bộ vòng đời nghề nghiệp (Jaco Morgan, 2017). Từ giữa những năm 2010, các tập đoàn tư vấn và công nghệ như Deloitte, IBM, Gallup hay Bersin đã nhấn mạnh rằng EX là trải nghiệm tổng thể của nhân viên, được tạo nên bởi những thời điểm then chốt có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi và mức độ cam kết của họ đối với tổ chức. Jaco Morgan (2017) đề xuất mô hình “3E” gồm 3 trụ cột: văn hóa tổ chức, môi trường công nghệ và không gian làm việc vật lý. Đây là nền tảng định hình cảm xúc, nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên. Tương tự, IMB and Globoforce (2016) định nghĩa, EX là tập hợp cảm xúc và nhận thức của nhân viên trong mọi tương tác với tổ chức, được đo lường qua 5 thành tố: mục đích, sự thuộc về, thành tựu, hạnh phúc và năng lượng. Trong bối cảnh chuyển đổi số, EX trở thành trọng tâm của xu hướng đặt con người ở vị trí trung tâm chiến lược. Báo cáo của Deloitte (2019) chỉ ra rằng, tổ chức đầu tư vào EX có khả năng giữ chân nhân tài cao gấp 4 lần và cải thiện hiệu quả tài chính gấp đôi so với các doanh nghiệp không chú trọng.

Từ các tiếp cận trên, có thể định nghĩa tổng quát: trải nghiệm nhân viên là tổng hòa cảm nhận, đánh giá và tương tác có ý thức hoặc vô thức của người lao động trong toàn bộ hành trình làm việc tại tổ chức, được hình thành từ sự kết hợp của văn hóa, lãnh đạo, công nghệ, chính sách và môi trường làm việc vật lý. Trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt tại các DNNVV, EX chính là lợi thế mềm giúp bù đắp hạn chế về tài chính, tạo nên sự nhân văn và khác biệt trong cạnh tranh nguồn nhân lực.

Giả thuyết nghiên cứu

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture - OC): Văn hóa được coi là “hệ điều hành” của tổ chức, định hình cách nhân viên cảm nhận, suy nghĩ và hành động. Denison và Mishra (1995) chứng minh rằng, các đặc tính như sự tham gia, nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh có liên hệ chặt chẽ với hiệu quả tổ chức. Schein (2010) bổ sung rằng văn hóa với giá trị cốt lõi rõ ràng, sự minh bạch trong hành xử và cơ chế khuyến khích học hỏi sẽ giúp nhân viên cảm thấy an toàn tâm lý và đồng thuận, từ đó nâng cao EX tích cực. Theo nghiên cứu của Jaco Morgan (2017), môi trường văn hóa đóng góp 40% vào trải nghiệm nhân viên tổng thể. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H1: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Môi trường làm việc vật lý và xã hội

Môi trường làm việc vật lý và xã hội (Work Environment - MTV): Môi trường làm việc, cả vật lý và xã hội, là yếu tố định hình EX hàng ngày. IMB and Globoforce (2016) cho thấy, môi trường an toàn, tiện nghi, thân thiện có ảnh hưởng lớn đến hạnh phúc và động lực nhân viên. Báo cáo Great Place to Work năm 2020 khẳng định rằng, mối quan hệ đồng nghiệp tích cực, không gian sáng tạo và văn hóa chăm sóc “well-being” toàn diện giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ cả về thể chất lẫn tinh thần, từ đó củng cố trải nghiệm làm việc tích cực (Jaco Morgan, 2017). Môi trường vật lý là nơi nhân viên làm việc thực tế, bao gồm mọi thứ xung quanh nhân viên, từ nghệ thuật treo trên tường, bữa ăn được phục vụ, cho đến các ô làm việc hay sơ đồ mặt bằng mở…; những yếu tố này đóng góp 30% vào tổng thể trải nghiệm nhân viên. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H2: Môi trường làm việc vật lý có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Công nghệ hỗ trợ

Công nghệ hỗ trợ công việc (Technology Support - CN): Trong kỷ nguyên số, công nghệ trở thành một thành tố trung tâm của EX. Deloitt (2019) nhấn mạnh rằng, trải nghiệm số ảnh hưởng mạnh đến năng suất và sự hài lòng, đặc biệt trong bối cảnh làm việc từ xa và hybrid. Công nghệ giúp nhân viên tiếp cận thông tin, cộng tác hiệu quả và cảm nhận sự linh hoạt, do đó gia tăng trải nghiệm tổng thể. Cũng theo Jaco Morgan (2017), môi trường công nghệ đóng góp 30% vào trải nghiệm nhân viên tổng thể, ngang bằng với môi trường vật lý. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H3: Công nghệ hỗ trợ công việc có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là biến dự báo mạnh mẽ nhất của trải nghiệm nhân viên. Given (2008) cho thấy, lãnh đạo chuyển đổi với 4 thành phần cốt lõi: ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, có ảnh hưởng sâu sắc đến sự gắn kết và cảm nhận giá trị của nhân viên. Gallup (2020) cũng khẳng định rằng, chất lượng mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên giải thích phần lớn sự khác biệt trong mức độ gắn bó và hiệu quả công việc. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H4: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Cơ hội phát triển nghề nghiệp (PTP): Phát triển nghề nghiệp là nhân tố giữ chân và tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt với thế hệ trẻ. Saks (2006) chỉ ra rằng, cơ hội học tập và thử thách mới là yếu tố thúc đẩy gắn kết. Gallup (2017) bổ sung rằng phản hồi thường xuyên và định hướng rõ ràng về con đường nghề nghiệp có tác động mạnh mẽ đến EX. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Lương, thưởng và phúc lợi

Hệ thống lương, thưởng và phúc lợi: Lương, thưởng không chỉ là lợi ích tài chính mà còn là biểu hiện của công bằng và công nhận. Milkovich và Newman (2005) nhấn mạnh rằng, hệ thống đãi ngộ minh bạch, cạnh tranh và cá nhân hóa sẽ củng cố niềm tin và gia tăng cảm giác được trân trọng. Các chính sách phúc lợi linh hoạt, phù hợp với nhu cầu cá nhân, cũng tạo ra niềm tin và sự gắn bó lâu dài. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H6: Lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến EX.

Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB)

Greenhaus và Beutel (1985) khái niệm hóa WLB như mức độ phù hợp giữa yêu cầu công việc và vai trò cá nhân, nhấn mạnh rằng xung đột công việc - gia đình sẽ làm giảm chất lượng cuộc sống. Haar và cộng sự (2014) trong nghiên cứu đa quốc gia chỉ ra rằng, WLB tốt có mối liên hệ tích cực với sự hài lòng công việc, hài lòng cuộc sống và sức khỏe tinh thần. Vì vậy, tổ chức quan tâm đến WLB sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mềm thông qua EX. Do đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H7: Cân bằng công việc - cuộc sống có ảnh hưởng tích cực đến EX

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ 7 giả thuyết nghiên cứu nói trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập dựa trên tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước, đồng thời sử dụng khảo sát sơ cấp bằng phiếu điều tra. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại các DNNVV ở TP. Hải Phòng. Tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, sử dụng thang đo Likert 5 mức (từ 1 - Hoàn toàn không đồng ý, đến 5 - Hoàn toàn đồng ý). Thời gian khảo sát được tiến hành từ tháng 5-7/2025; sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ, nghiên cứu thu được 280 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích trên phần mềm SPSS 26.0.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến Văn hóa tổ chức (OC), Lãnh đạo (LD), Cơ hội phát triển (PTP), Lương - thưởng và phúc lợi (LT), Yếu tố Công nghệ hỗ trợ (CN), Môi trường làm việc (MTV), Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB), Trải nghiệm nhân viên (EX) lần lượt là: 0,853; 0,911; 0,889; 0,802; 0,892; 0,845; 0,894; 0,939 và hệ số tương quan biến tổng của các biến độc lập đều lớn hơn 0,3. Như vậy, thang đo thiết kế trong nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới trải nghiệm nhân viên là có ý nghĩa thống kê, đạt hệ số tin cậy cần thiết.

Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Kết quả kiểm định KMO và Bartlet cho thấy, hệ số KMO = 0,900, vượt ngưỡng 0,5, chứng tỏ dữ liệu khảo sát phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA). Đồng thời, kiểm định Bartlett có giá trị Chi-Square = 5901,592 với Sig. = 0,000 (< 0,05), cho thấy các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhau trong tổng thể, đáp ứng điều kiện cho EFA.

Phân tích phương sai trích cho thấy, có 7 nhân tố có Eigenvalue > 1 được rút trích, giải thích tổng cộng 66,402% phương sai của dữ liệu. Tỷ lệ này vượt ngưỡng tối thiểu 50% theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (1998), khẳng định khả năng khái quát tốt của mô hình. Các nhân tố sau khi xoay Varimax có sự phân nhóm rõ ràng, phản ánh tính hội tụ và phân biệt giữa các biến quan sát.

Kết quả ma trận xoay cho thấy, các biến quan sát đều tải mạnh (> 0,5) lên nhân tố tương ứng:

Nhóm Lãnh đạo (LD): gồm 6 biến quan sát (LD1 - LD6) với hệ số tải dao động từ 0,774 đến 0,827. Nhóm Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB): gồm 6 biến (WLB1 - WLB6), hệ số tải từ 0,718 đến 0,845. Nhóm Công nghệ hỗ trợ (CN): gồm 5 biến (CN1 - CN5), hệ số tải từ 0,758 đến 0,835. Nhóm Cơ hội phát triển (PTP): gồm 5 biến (PTP1 - PTP5), hệ số tải từ 0,714 đến 0,863. Nhóm Văn hóa tổ chức (OC): gồm 5 biến (OC1 - OC5), hệ số tải từ 0,494 đến 0,855. Mặc dù biến OC5 có tải nhân tố thấp (0,494), nhưng vẫn chấp nhận được ở mức ngưỡng tối thiểu 0,4. Nhóm Môi trường làm việc (MTV): gồm 5 biến (MTV1 - MTV5), hệ số tải từ 0,665 đến 0,787. Nhóm Lương - thưởng và phúc lợi (LT): gồm 5 biến (LT1 - LT5), hệ số tải từ 0,578 đến 0,769.

Như vậy, kết quả phân tích EFA đã khẳng định rằng, 42 biến quan sát ban đầu được rút trích thành 7 nhân tố đại diện, phù hợp với mô hình lý thuyết đề xuất. Các nhân tố này có ý nghĩa giải thích toàn diện trải nghiệm nhân viên tại các DNNVV ở Hải Phòng, bao gồm: Lãnh đạo, Cân bằng công việc - cuộc sống, Công nghệ hỗ trợ, Cơ hội phát triển, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc và Lương, thưởng, phúc lợi. Đây là cơ sở quan trọng để tiếp tục tiến hành các bước phân tích CFA và SEM nhằm kiểm định mô hình đo lường và mô hình cấu trúc trong nghiên cứu. Phân tích hồi quy

Bảng 1: Tổng hợp kết quả mô hình

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ở Bảng 1 cho thấy, mô hình nghiên cứu đạt mức độ giải thích khá cao. Cụ thể, hệ số R² hiệu chỉnh đạt 0,631, nghĩa là khoảng 63,1% sự biến thiên của biến phụ thuộc Trải nghiệm nhân viên (EX) được giải thích bởi 7 biến độc lập trong mô hình (Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo, Cơ hội phát triển, Lương thưởng, Công nghệ hỗ trợ, Môi trường làm việc và Cân bằng công việc - cuộc sống). Điều này cho thấy bộ thang đo có giá trị giải thích tốt, đảm bảo độ phù hợp của mô hình.

Bảng 2: Phân tích phương sai

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả

Kết quả kiểm định ANOVA ở Bảng 2 cho thấy, giá trị F = 69,106 với Sig. = 0,000 (< 0,05), khẳng định mô hình hồi quy là phù hợp và có ý nghĩa thống kê. Hệ số Durbin-Watson = 2,266, nằm trong khoảng chấp nhận (1,5-2,5), chứng tỏ mô hình không vi phạm hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất.

Bảng 3 cho thấy, từ hệ số Beta chuẩn hóa cho thấy, tất cả 7 nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến EX. Trong đó, Môi trường làm việc (MTV, β = 0,241) và Lãnh đạo (LD, β = 0,237) là 2 yếu tố có tác động mạnh nhất, tiếp đến là Văn hóa tổ chức (OC, β = 0,176), Lương - thưởng và phúc lợi (LT, β = 0,184), Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB, β = 0,151) và Cơ hội phát triển (PTP, β = 0,159). Yếu tố Công nghệ hỗ trợ (CN, β = 0,088) cũng có tác động tích cực, nhưng ở mức độ thấp hơn so với các biến còn lại.

Bảng 3: Phân tích hồi quy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả

Ngoài ra, Bảng 3 cũng cho thấy, các chỉ số VIF dao động từ 1,298 đến 1,447, đều < 2, cho thấy không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến, đảm bảo tính ổn định của mô hình. Từ đó, ta có phương trình hồi quy bội như sau:

EX_mean = -1.052 + 0. 194 OC_mean + 0.250LD_mean + 0 .167PTP_mean + 0.216 LT_mean + 0.092 CN_mean + 0.269 MTV_mean + 0.164WLB_mean

Phương trình này cho thấy, các yếu tố: Lãnh đạo (LD), Cân bằng công việc - cuộc sống (WLB), Công nghệ hỗ trợ (CN), Cơ hội phát triển (PTP), Văn hóa tổ chức (OC), Môi trường làm việc (MTV), Lương - thưởng và phúc lợi (LT) tăng lên thì EX cũng tăng lên.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Trải nghiệm nhân viên chịu ảnh hưởng đồng thời từ 7 nhân tố: Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, Lương - thưởng - phúc lợi, Cơ hội phát triển, Cân bằng công việc - cuộc sống, Công nghệ hỗ trợ. Trong đó, Môi trường làm việc và Lãnh đạo là 2 yếu tố có tác động mạnh nhất, trong khi Công nghệ hỗ trợ có ảnh hưởng thấp nhất.

Hàm ý quản trị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao Trải nghiệm nhân viên (EX) tại các DNNVV ở Hải Phòng như sau:

Thứ nhất, tăng cường chất lượng lãnh đạo. Kết quả cho thấy, Lãnh đạo là một trong 2 yếu tố có tác động mạnh nhất đến EX (β = 0,237). Do đó, DNNVV cần chú trọng bồi dưỡng kỹ năng quản lý con người cho đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao, đặc biệt về giao tiếp minh bạch, phản hồi kịp thời, công nhận thành tích và trao quyền cho nhân viên. Có thể triển khai các khóa huấn luyện ngắn hạn về lãnh đạo chuyển đổi và trí tuệ cảm xúc, giúp lãnh đạo tạo động lực, truyền cảm hứng và đồng hành cùng nhân viên.

Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc tích cực. Yếu tố môi trường làm việc có tác động mạnh nhất đến EX (β = 0,241). Điều này đòi hỏi DNNVV phải chú trọng đến cả khía cạnh vật lý (không gian làm việc an toàn, thoải mái, sạch sẽ) và khía cạnh xã hội (quan hệ đồng nghiệp thân thiện, gắn kết). Doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động gắn kết đội nhóm (team building, sinh hoạt văn hóa) và khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải thiện môi trường làm việc. Các biện pháp đơn giản như điều chỉnh ánh sáng, bố trí không gian nghỉ ngơi hay chăm sóc sức khỏe tinh thần cũng mang lại hiệu quả lớn với chi phí thấp.

Thứ ba, củng cố văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến EX (β = 0,176). DNNVV cần xác định rõ giá trị cốt lõi, truyền thông nhất quán và đảm bảo các nguyên tắc công bằng, minh bạch trong vận hành. Doanh nghiệp có thể áp dụng những nghi thức công nhận nhỏ nhưng thường xuyên để ghi nhận đóng góp của nhân viên, từ đó tăng cảm giác tự hào và thuộc về.

Thứ tư, chính sách lương thưởng và phúc lợi. Lương thưởng, phúc lợi tiếp tục là yếu tố quan trọng trong EX (β = 0,184). Với hạn chế về nguồn lực tài chính, DNNVV có thể áp dụng cơ chế phúc lợi mềm như hỗ trợ ăn trưa, gửi xe, nghỉ mát, bảo hiểm sức khỏe cơ bản hoặc linh hoạt thời gian làm việc. Điều quan trọng là minh bạch cách tính lương, thưởng để củng cố niềm tin và cảm giác công bằng của nhân viên.

Thứ năm, phát triển cơ hội nghề nghiệp. Kết quả chỉ ra, Cơ hội phát triển có tác động tích cực (β = 0,159). Dù quy mô nhỏ, các DNNVV có thể thiết kế lộ trình phát triển nghề nghiệp đơn giản để nhân viên thấy được hướng đi trong tương lai. Có thể áp dụng mô hình “học bằng cách trực tiếp làm”, giao các dự án thử thách để nhân viên phát triển kỹ năng, kết hợp phản hồi định kỳ từ quản lý để nâng cao năng lực.

Thứ sáu, thúc đẩy cân bằng công việc - cuộc sống. Với tác động vừa phải (β = 0,151), Cân bằng công việc - cuộc sống vẫn là nhân tố cần được cải thiện, đặc biệt trong bối cảnh áp lực công việc cao tại DNNVV. Doanh nghiệp có thể triển khai chính sách linh hoạt giờ làm, khuyến khích nhân viên nghỉ phép hợp lý, hoặc tổ chức hoạt động hỗ trợ gia đình (ngày gia đình, khám sức khỏe cho thân nhân). Điều này vừa tăng EX vừa giảm ý định rời bỏ.

Thứ bảy, đầu tư vào công nghệ hỗ trợ: Công nghệ có tác động thấp nhất (β = 0,088), phản ánh hạn chế của các DNNVV. Tuy nhiên, trong dài hạn, đây là yếu tố không thể bỏ qua khi cạnh tranh lao động trong bối cảnh chuyển đổi số. Doanh nghiệp có thể đầu tư các công cụ chi phí thấp nhưng hiệu quả cao như phần mềm quản lý công việc, nền tảng giao tiếp nội bộ hoặc công cụ quản lý nhân sự trực tuyến. Đồng thời, cần đào tạo nhân viên sử dụng để giảm căng thẳng và tăng sự tự tin.

Tài liệu tham khảo:

1. Deloitte (2019). Deloitte-2019-millennial-survey.

2. Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, 6(2), 204-223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204

3. Đỗ Xuân Trường. (n.d.). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức: nghiên cứu tại tập đoàn Phúc Bình. Retrieved August 23, 2025, from https://kinhtevadubao.vn/cac-yeu-to-anh-huong-den-su-cam-ket-cua-nguoi-lao-dong-voi-to-chuc-nghien-cuu-tai-tap-doan-phuc-binh-30046.html

4. Gallup (2020). The Wellbeing-Engagement Paradox of 2020. https://www.gallup.com/workplace/336941/wellbeing-engagement-paradox-2020.aspx

5. Givens, R. J. (2008). Transformational Leadership: The Impact on Organizational and Personal Outcomes.

6. Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of Conflict between Work and Family Roles. The Academy of Management Review, 10(1), 76. https://doi.org/10.2307/258214

7. Haar, J. M., Russo, M., Suue, A., & Ollier-Malaterre, A. (n.d.). Outcomes of work-life balaace oo job satisfactioo, life satisfactioo aad meetal health: a study across seve cultures.

8. Hair Jr., J. F. et al. (1998). Multivariate Data Analysis with Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

9. IMB and Globoforce. (2016). The Employee Experience Index.

10. Jaco Morgan (2017). Employee experience advantage.

11. Milkovich, G. T. & Newman, J.M. (2005). Compensation. 8th Edition. Boston: McGraw Hill.

12. Nguyễn Thanh Tuấn, H. T. D. (2020). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, cam kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức của nhân viên công nghệ thông tin tại TP. Hồ Chí Minh. https://tapchicongthuong.vn/cac-nhan-to-anh-huong-den-su-thoa-man-cong-viec--cam-ket-voi-to-chuc-va-y-dinh-o-lai-to-chuc-cua-nhan-vien-cong-nghe-thong-tin-tai-tp--ho-chi-minh-69223.htm

13. PwC (2021). Đánh giá tác động của đại dịch Covid-19: Phân tích các tác động tiềm ẩn của Covid-19 đối với kinh tế Việt Nam, truy cập từ https://www.pwc.com/vn/vn/publications/vietnam-publications/economy-covid19.html.

14. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169

13. Schein, E. H. (2010). And and leadership leadership. www.josseybass.com

14. Trương Ngọc Hảo (2025). Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, cam kết tổ chức, sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc: Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. https://kinhtevadubao.vn/moi-quan-he-giua-van-hoa-to-chuc-cam-ket-to-chuc-su-hai-long-trong-cong-viec-va-y-dinh-nghi-viec-nghien-cuu-truong-hop-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho-tai-thanh-pho-ho-chi-minh-31769.html.

15. Vũ Việt Hằng, N. V. T. (2018). Sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ với cam kết tổ chức và ý định nghỉ việc - Trường hợp các nhân viên kỹ thuật ngành dịch vụ cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh, 13(2).