Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thuộc thế hệ Z tại TP. Hồ Chí Minh

Lê Nguyễn Thành Đồng

Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trong bối cảnh người lao động thuộc thế hệ Z đang dần trở thành lực lượng lao động chủ chốt trong doanh nghiệp, hiện tượng làm việc cầm chừng hoặc nghỉ việc do mất động lực làm việc ngày càng phổ biến trong nhóm lao động này. Do đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định và đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động thuộc thế hệ Z tại TP. Hồ Chí Minh. Dựa trên dữ liệu khảo sát từ 227 người lao động và quản lý, kết quả phân tích cho thấy có 4 yếu tố tác động tích cực đến động lực làm việc, bao gồm: bản chất công việc, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, và cơ hội thăng tiến và phát triển. Từ kết quả này, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp tối ưu hóa môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ nhằm duy trì động lực cho nguồn nhân lực trẻ.

Từ khóa: Động lực làm việc, tạo động lực làm việc, thế hệ Z, làm việc cầm chừng, hành vi tổ chức.

Abstract

As Generation Z progressively emerges as the core workforce within contemporary enterprises, the phenomena of demotivation and “quiet quitting” have become increasingly prevalent among this demographic. Consequently, this study was conducted to identify and quantitatively measure the factors influencing the work motivation of Generation Z employees in Ho Chi Minh City. Based on survey data collected from 227 employees, the analytical results indicate that four key factors positively impact work motivation, including: the nature of work, compensation and benefits, relationships with leadership, and opportunities for promotion and development. Drawing upon these empirical findings, the study proposes practical managerial implications to assist enterprises in optimizing their work environments and remuneration policies, thereby sustaining the motivation of this young human resource.

Keywords: Motivation, motivating emloyee, generation Z, quite quitting, organizational behavior.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh chuyển dịch nhân khẩu học mạnh mẽ, thế hệ Z - Gen Z (sinh từ năm 1997-2012) đang trở thành lực lượng lao động chủ chốt, chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong nền kinh tế toàn cầu cũng như tại Việt Nam. Theo dự báo của PwC Việt Nam (2025), Gen Z sẽ chiếm khoảng một phần ba lực lượng lao động. Sự gia nhập của thế hệ này mang lại sự đổi mới và năng lực chuyển đổi số ưu việt, song cũng kéo theo nhiều thách thức đáng quan ngại cho công tác quản trị nhân sự. Điển hình là các hiện tượng làm việc cầm chừng (quiet quitting) và tỷ lệ nhảy việc cao ngày càng phổ biến.

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thực trạng trên phần lớn đến từ mất động lực làm việc. Khác với các thế hệ trước như Millennials hay Gen X thường sẵn sàng đánh đổi để thăng tiến, Gen Z đặt ưu tiên cực kỳ cao vào sức khỏe tinh thần và sự cân bằng giữa công việc - cuộc sống (work-life balance). Áp lực từ khối lượng công việc, kỳ vọng hiệu suất KPI, và môi trường làm việc thiếu linh hoạt đã làm suy giảm đáng kể động lực của họ. Khảo sát của Deloitte (2025) cho thấy, 40% Gen Z cảm thấy căng thẳng phần lớn thời gian, chủ yếu do công việc. Do đó, việc thực hiện nghiên cứu "Các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thế hệ Z tại TP. Hồ Chí Minh” là cấp thiết, nhằm cung cấp bức tranh rõ nét và cơ sở khoa học định lượng giúp các nhà quản trị điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đặc trưng và tâm lý của người lao động thế hệ Z (Gen Z)

Thế hệ Z (những cá nhân sinh từ năm 1997 đến 2012) lớn lên trong sự bùng nổ của kỷ nguyên kỹ thuật số, do đó họ mang những đặc trưng tâm lý, hệ giá trị và kỳ vọng về công việc khác biệt căn bản so với thế hệ Millennials hay Gen X (Chillakuri, 2020). Trong môi trường công sở, Gen Z không coi công việc là toàn bộ cuộc sống. Thay vào đó, họ đề cao tính linh hoạt, ý nghĩa của công việc và đặc biệt là sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (work-life balance). Hơn nữa, thế hệ này có mức độ nhạy cảm cao với sức khỏe tinh thần. Khi đối mặt với môi trường làm việc thiếu định hướng, quản lý vi mô hoặc áp lực kéo dài, họ hiếm khi lựa chọn sự cam chịu; thay vào đó, Gen Z dễ dàng có xu hướng phản kháng ngầm thông qua hành vi “làm việc cầm chừng” (quiet quitting) hoặc quyết định nhảy việc (Gould và cộng sự, 2022).

Các học lý thuyết cơ sở

Nghiên cứu này vận dụng sự giao thoa của hai lý thuyết trong lĩnh vực hành vi tổ chức nhằm giải thích cơ chế hình thành và suy giảm động lực của Gen Z dưới áp lực:

Thứ nhất, thuyết tự quyết của Deci và Ryan (2000). Lý thuyết này khẳng định động lực nội tại (intrinsic motivation) của con người được nuôi dưỡng bền vững nhất khi ba nhu cầu tâm lý cơ bản được đáp ứng: Nhu cầu tự chủ (Autonomy), Nhu cầu năng lực (Competence) và Nhu cầu gắn kết (Relatedness). Đối với Gen Z, khao khát được trao quyền và làm việc độc lập là rất lớn. Khi áp lực công việc gia tăng nhưng nhân viên bị tước đi sự “tự chủ” trong cách thức giải quyết vấn đề, động lực làm việc sẽ sụt giảm nghiêm trọng.

Thứ hai, thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Herzberg phân định rõ các “yếu tố duy trì” (lương thưởng, chính sách công ty) và “yếu tố động viên” (bản chất công việc, sự công nhận, cơ hội phát triển). Áp dụng vào Gen Z, thu nhập và phúc lợi là “điều kiện cần” để ngăn chặn sự bất mãn, nhưng “điều kiện đủ” để họ sẵn sàng cống hiến vượt qua áp lực chính là sự thú vị của bản chất công việc và sự ghi nhận kịp thời từ lãnh đạo.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Lương thưởng và phúc lợi luôn được xem là công cụ truyền thống nhưng thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu của Nguyễn Giác Trí (2023) và Nguyễn Thị Tuyết Nga cùng cộng sự (2023) đều khẳng định thu nhập tài chính có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của người lao động tại Việt Nam. Mặc dù Gen Z thường được gắn liền với hình ảnh đề cao các giá trị tinh thần, nghiên cứu của Dwivedula (2025) chỉ ra rằng lương thưởng vẫn là “điều kiện vệ sinh” (hygiene factor) cốt lõi. Trong môi trường áp lực cao, một mức đãi ngộ không tương xứng sẽ đẩy nhanh quá trình cạn kiệt cảm xúc (emotional exhaustion). Ngược lại, chính sách lương thưởng công bằng và phúc lợi linh hoạt (như chăm sóc sức khỏe tinh thần) đóng vai trò là “bộ đệm” giúp Gen Z cảm thấy công sức của mình được ghi nhận, từ đó duy trì động lực.

Nghiên cứu của Chillakuri (2020) cho thấy nhóm nhân sự trẻ có xu hướng rời bỏ tổ chức rất nhanh nếu họ cảm thấy bị “mắc kẹt” trong một vị trí không có không gian phát triển. Tương tự, Lê Thị Thu Trang (2024) nhấn mạnh rằng việc cung cấp các chương trình đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý căng thẳng không chỉ giúp nâng cao năng lực mà còn thể hiện sự cam kết đầu tư dài hạn của doanh nghiệp đối với nhân viên. Khi nhận thấy tổ chức tạo điều kiện để thăng tiến, Gen Z sẽ có xu hướng chuyển hóa áp lực thành động lực phấn đấu.

Trong doanh nghiệp, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới đóng vai trò quyết định trong việc hình thành tâm lý về môi trường làm việc an toàn. Theo Surugiu (2025), Gen Z phản ứng rất tiêu cực với phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc quản lý vi mô. Ngược lại, khi các nhà quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện – lắng nghe, thấu hiểu, phản hồi mang tính xây dựng thay vì chỉ trích – nhân sự trẻ sẽ cảm thấy được trao quyền và hỗ trợ.

Nghiên cứu của Chen (2023) về lực lượng lao động trẻ chỉ ra rằng động lực nội tại được khơi dậy mạnh mẽ nhất khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc họ làm. Thay vì các công việc lặp đi lặp lại mang tính máy móc, Gen Z khao khát những thử thách trí tuệ, được linh hoạt lựa chọn cách thức hoàn thành nhiệm vụ và nhìn thấy rõ đóng góp của mình vào mục tiêu chung của tổ chức. Việc làm phong phú các nhiệm vụ trong công việc cũng giúp tạo ra sự hứng khởi bên trong, khiến Gen Z tự nguyện dấn thân và kiên trì hơn khi đối mặt với khó khăn.

Trên cơ sở tổng lược những công trình nghiên cứu trước đó và lý thuyết cơ sở, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động thuộc thế hệ Z như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết được đưa ra như sau:

H1: Lương thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của Gen Z

H2: Cơ hội thăng tiến và phát triển có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của Gen Z

H3: Quan hệ với lãnh đạo có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của Gen Z

H4: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của Gen Z khi gặp áp lực công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng, với thang đo kế thừa từ các nghiên cứu trước (Nguyễn Thị Tuyết Nga và cộng sự, 2023; Lê Thị Thu Trang và cộng sự, 2024; Zubairi và cộng sự, 2024; Surugiu và cộng sự, 2025). Toàn bộ các biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý, đến 5: Hoàn toàn đồng ý).

Dữ liệu được thu thập thông qua kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện bằng bảng câu hỏi khảo sát. Mẫu khảo sát hợp lệ thu về bao gồm 227 nhân sự Gen Z đang làm việc chính thức tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Độ tuổi tiến hành khảo sát trong nghiên cứu là từ 18 tuổi trở lên. Mẫu nghiên cứu có đặc điểm: về giới tính, có 116 nam (51,1%), 96 nữ (42,3%) và giới tính khác 15 (6,6%); về trình độ học vấn, nhân sự có bằng trung cấp/cao đẳng là 26 (11,5%), đại học 173 (76,2%), và sau đại học 28 (12,3%); về lĩnh vực làm việc thuộc kinh doanh/sale là 46 (20,3%), marketing là 43 (18,9%), nhân sự/hành chính là 85 (37,4%), và khác là 53 (23,3%); về thâm niên làm việc, người tham gia khảo sát có thâm niên làm việc từ 1 đến 3 năm là 154 (67,8%) và trên 3 năm là 73 (32,2%); về độ tuổi, nhóm 23-26 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất (97 người, 42,7%), tiếp theo là nhóm 18-22 tuổi (84 người, 37,0%) và nhóm 27-30 tuổi (46 người, 20,3%).

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (Bảng 1) cho thấy, tất cả các thang đo trong mô hình nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy. Cụ thể, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0,823 đến 0,870. Điều này cho thấy các thang đo có mức độ nhất quán nội tại tốt và đủ điều kiện để tiếp tục đưa vào các bước phân tích tiếp theo.

Bảng 1: Kết quả Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) được sử dụng nhằm rút gọn và kiểm định cấu trúc các biến quan sát thuộc các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu. Phương pháp trích được sử dụng là Principal Component Analysis (PCA) kết hợp với phép quay Varimax.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy: chỉ số KMO = 0,821 (nằm trong khoảng 0,5 ≤ KMO ≤ 1) cho thấy dữ liệu phù hợp để thực hiện phân tích nhân tố. Kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000 (< 0,05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Eigenvalue nhỏ nhất = 1,482 (> 1), đảm bảo các nhân tố được giữ lại có ý nghĩa. Tổng phương sai trích = 68,286% (> 50%), cho thấy các nhân tố trích được giải thích tốt sự biến thiên của dữ liệu.

Ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix) cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0,5 và không xuất hiện hiện tượng tải chéo nghiêm trọng, đảm bảo giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo.

Kiểm định mô hình về mức độ phù hợp

Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp hồi quy bội với 4 biến độc lập bao gồm: lương thưởng và phúc lợi (LT), cơ hội thăng tiến và phát triển (TT), quan hệ với lãnh đạo (LD) và bản chất công việc (CV); cùng với biến phụ thuộc là động lực làm việc (DL) của nhân viên Gen Z. Giá trị của các biến được tính bằng giá trị trung bình của các biến quan sát tương ứng.

Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu trong Bảng 2 cho thấy, mô hình nghiên cứu phù hợp với việc phân tích hồi quy.

Bảng 2: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

Kết quả phân tích ANOVA trong Bảng 3 cho thấy giá trị F = 33,29 với mức ý nghĩa Sig. =0,000 < 0,05, chứng tỏ mô hình hồi quy là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có ý nghĩa thống kê.

Bảng 3: Kiểm định ANOVA

Nguồn: Phân tích của tác giả

Kết quả kiểm định

Kết quả phân tích mô hình hồi quy trong Bảng 4 cho thấy, các yếu tố lương thưởng, cơ hội phát triển và thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo và bản chất công việc đều có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc với hệ số chuẩn hoá lần lượt là 0,25; 0,16; 0,236; và 0,331. Ngoài ra các biến độc lập đều có hệ số VIF < 2 và Tolerance > 0,5, cho thấy không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình. Điều này đảm bảo các biến độc lập không có sự tương quan tuyến tính cao với nhau và kết quả hồi quy là đáng tin cậy. Kết quả phân tích hồi quy khẳng định các giả thuyết H1, H2, H3, H4 là phù hợp.

Bảng 4: Kết quả phân tích hồi quy

Nguồn: Phân tích của tác giả

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Nghiên cứu đã xác định và đo lường mức độ tác động của 04 nhân tố đến động lực làm việc của nhân sự Gen Z tại TP. Hồ Chí Minh trong bối cảnh chịu áp lực công việc. Kết quả thực nghiệm cho thấy cả 4 nhân tố đều có tác động thuận chiều, trong đó Bản chất công việc (β = 0,331) là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, khẳng định Gen Z đặc biệt coi trọng tính ý nghĩa và sự tự chủ. Tiếp theo lần lượt là Lương thưởng và phúc lợi (β = 0,250), Quan hệ với lãnh đạo (β = 0,236) và cuối cùng là Cơ hội thăng tiến và phát triển (β = 0,160). Điều này cho thấy để duy trì động lực cho thế hệ này, doanh nghiệp không chỉ cần một hệ thống đãi ngộ công bằng mà còn phải chú trọng đặc biệt đến việc thiết kế công việc và xây dựng văn hóa lãnh đạo hỗ trợ.

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các nhà quản trị doanh nghiệp cần tập trung vào các nhóm giải pháp trọng tâm sau:

Thứ nhất, chú trọng đặc biệt vào việc tái thiết kế và làm phong phú thêm công việc. Các nhà quản lý cần dịch chuyển từ mô hình giao việc truyền thống sang mô hình “trao quyền và tạo ý nghĩa”. Cụ thể, doanh nghiệp nên cho phép nhân viên Gen Z tham gia sâu hơn vào các khâu lên ý tưởng và lập kế hoạch thay vì chỉ thực thi các tác vụ đơn lẻ. Quan trọng hơn, nhà quản lý cần giúp nhân viên thấy rõ “tác động xã hội” của công việc họ đang làm – khi Gen Z cảm nhận được giá trị ý nghĩa đằng sau những áp lực, họ sẽ có xu hướng bền bỉ và tự nguyện dấn thân hơn.

Thứ hai, tối ưu hóa hệ thống đãi ngộ theo hướng linh hoạt và quan tâm đến sức khỏe tinh thần. Bên cạnh lương thưởng, doanh nghiệp cần thay đổi cách thức chi trả theo hướng cá nhân hóa. Ngoài mức lương cứng cạnh tranh, hãy thiết lập các cơ chế “thưởng nóng” và sự ghi nhận tức thì ngay sau khi nhân viên hoàn thành một dự án áp lực cao. Đặc biệt, trong bối cảnh Gen Z rất nhạy cảm với các vấn đề tâm lý, các gói phúc lợi phi tài chính như: thẻ thành viên phòng tập, gói bảo hiểm sức khỏe tâm thần, hay các ngày nghỉ bổ sung sẽ là những điểm cộng lớn giúp doanh nghiệp xây dựng lòng trung thành.

Thứ ba, chuyển đổi phong cách lãnh đạo sang mô hình hỗ trợ và đồng hành. Doanh nghiệp cần đào tạo đội ngũ quản lý cấp trung có kỹ năng huấn luyện và cố vấn phù hợp Lãnh đạo nên tạo ra một văn hóa phản hồi hai chiều liên tục, nơi nhân viên có thể thoải mái chia sẻ về những khó khăn, sai lầm hoặc tình trạng quá tải mà không sợ bị phán xét. Việc xây dựng một môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý sẽ giúp xóa bỏ khoảng cách thế hệ, giúp Gen Z cảm thấy được thấu hiểu và bảo vệ khi đối mặt với những thách thức từ thị trường.

Thứ tư, doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình phát triển và thăng tiến rõ ràng. Thay vì những nấc thang thăng tiến dài hạn phải mất nhiều năm, doanh nghiệp nên chia nhỏ lộ trình thành các cột mốc ngắn hạn. Mỗi khi nhân viên đạt được một thành tích đáng ghi nhận, tổ chức cần có sự công nhận chính thức thông qua chức danh bổ sung hoặc trách nhiệm mới. Điều này đáp ứng nhu cầu khẳng định bản thân nhanh chóng của Gen Z, đồng thời giúp họ thấy được sự đầu tư nghiêm túc của tổ chức vào tương lai nghề nghiệp của mình.

Thứ năm, việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp trên không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì động lực cho Gen Z trong những giai đoạn áp lực cao, mà còn kiến tạo một môi trường làm việc nhân văn, linh hoạt, phù hợp với xu thế phát triển bền vững của quản trị nguồn nhân lực hiện đại.

Tài liệu tham khảo:

1. Chen, X. (2023). The impact of meaningful work on Gen Z's motivation and job performance. Journal of Youth Management.

2. Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management, 33(7), 1277-1296.

3. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.

4. Deloitte. (2025). The Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey: Progress on their own terms. https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/deloitte-2025-gen-z-and-millennial-survey.html

5. Dwivedula, R. (2025). Work motivation of Generation Z: A systematic literature review. Human Resource Management Review, 35(1), 100-115.

6. Gould, S., et al. (2022). Quiet quitting: The new workplace phenomenon. Journal of Business Dynamics, 14(2), 45-60.

7. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

8. Nguyễn Giác Trí (2023). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức: trường hợp tại Trường Đại học Đồng Tháp. Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp.

9. Nguyễn Thị Tuyết Nga, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Trương Tấn Hào (2023). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng chuỗi siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Phát Triển và Hội Nhập, (71), 129-137.

10. PwC Việt Nam. (2021). Thế hệ Z đã sẵn sàng cho kỷ nguyên số? Kết quả từ Khảo sát mức độ sẵn sàng kỹ năng số của PwC Việt Nam. https://www.pwc.com/vn/vn/publications/vietnam-publications/digital-readiness-gen-z.html

11. Surugiu, F. (2025). Coaching leadership and Gen Z engagement in highly pressured environments. International Journal of Organizational Leadership.