Điểm nghẽn trong đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành: Tiếp cận từ chuyển giao kết quả đào tạo

TS. Hoàng Thị Thu Thủy

Giảng viên, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Công Đoàn

Email: [email protected]

Tóm tắt

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp lữ hành, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực xử lý nghiệp vụ và tình huống của người lao động. Nghiên cứu nhằm nhận diện các điểm nghẽn trong quá trình đào tạo và chuyển giao kết quả đào tạo. Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp tại một trường hợp thực nghiệm tại Hà Nội, gồm khảo sát 100 người lao động, phỏng vấn 8 cán bộ quản lý và nhân viên, kết hợp dữ liệu quản trị giai đoạn 2023-2025, kết quả nghiên cứu cho thấy 3 điểm nghẽn chính: xác định nhu cầu còn thiên về yêu cầu trước mắt; nội dung đào tạo thực tiễn nhưng chưa được chuẩn hóa đầy đủ theo cấp độ năng lực; và đánh giá, phản hồi, theo dõi sau đào tạo còn hạn chế. Từ đó, nghiên cứu đề xuất chuyển từ quản lý khóa học sang quản trị chu trình chuyển giao đào tạo, trong đó dữ liệu năng lực và kết quả công việc trở thành đầu vào của chu kỳ đào tạo tiếp theo.

Từ khóa: Đào tạo nguồn nhân lực, chuyển giao đào tạo, doanh nghiệp lữ hành, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực du lịch

Abstract

Training human resources is particularly important for travel agencies, where service quality depends directly on employees’ professional competence and ability to handle work-related situations. The study identifies bottlenecks in the training process and the transfer of training outcomes to the workplace. A mixed-methods approach was employed in an empirical case study in Ha Noi, combining a survey of 100 employees, interviews with eight managers and staff members, and management data from 2023 to 2025. The findings reveal three major bottlenecks: training needs identification remains predominantly driven by immediate operational requirements; training content is practice-oriented but has not been sufficiently standardized according to competency levels; and post-training evaluation, feedback, and follow-up remain limited. Based on these findings, the study proposes a shift from course-based management to the systematic management of the training transfer cycle, in which competency data and job performance outcomes serve as inputs for subsequent training cycles.

Keywords: Human resource training, training transfer, travel agencies, training effectiveness, tourism workforce

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong doanh nghiệp lữ hành, chất lượng dịch vụ được tạo ra trong quá trình người lao động trực tiếp tư vấn, thiết kế chương trình, đặt dịch vụ, xử lý hồ sơ, phối hợp với nhà cung cấp và giải quyết các tình huống phát sinh. Sự thay đổi thường xuyên của sản phẩm, thị trường, công nghệ và yêu cầu khách hàng tạo áp lực cập nhật năng lực liên tục đối với đội ngũ nhân sự.

Các nghiên cứu gần đây ghi nhận mối liên hệ tích cực giữa đào tạo và kết quả thực hiện công việc trong du lịch, đồng thời nhấn mạnh vai trò của sự gắn kết, hỗ trợ tổ chức và động lực của người học (Arwab và cộng sự, 2022; Han và cộng sự, 2023; Trang và Huy, 2025). Tuy nhiên, giá trị của đào tạo không chỉ nằm ở kiến thức đạt được ngay sau khóa học, mà còn ở khả năng vận dụng và duy trì những gì đã học trong công việc.

Chuyển giao đào tạo là mắt xích quan trọng giữa hoạt động đào tạo và kết quả tổ chức. Tổng quan gần đây cho thấy, chuyển giao chịu ảnh hưởng đồng thời bởi đặc điểm người học, thiết kế chương trình, hỗ trợ của cấp trên, cơ hội vận dụng và môi trường học tập (Wißhak, 2022; Blume và cộng sự, 2023; Shukla và cộng sự, 2024; Yaqub và cộng sự, 2025). Trong doanh nghiệp lữ hành, yêu cầu này càng rõ do nhiều nội dung được đào tạo qua kèm cặp, tình huống và thực hành nghiệp vụ, trong khi công việc mang tính mùa vụ và khó chuẩn hóa hoàn toàn.

Từ đó, nghiên cứu tập trung trả lời 2 câu hỏi: (1) những điểm nghẽn chủ yếu xuất hiện ở đâu trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành; và (2) dữ liệu sau đào tạo phản ánh như thế nào về khoảng cách giữa tham gia đào tạo và khả năng vận dụng kết quả đào tạo vào công việc.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ KHOẢNG TRỐNG

Các nghiên cứu hiện đại tiếp cận đào tạo như một quá trình gồm các hoạt động trước, trong và sau đào tạo. Wißhak (2022), từ tổng quan hệ thống 19 phân tích tổng hợp, cho rằng chuyển giao là tiêu chí quan trọng nhưng khó đạt được của đào tạo nghề nghiệp; các điều kiện hỗ trợ cần được chuẩn bị ngay từ khâu thiết kế thay vì chỉ xem xét sau khi khóa học kết thúc. Blume và cộng sự (2023) cho thấy, hỗ trợ của cấp trên liên quan đến mức độ tham gia và chuyển giao, hàm ý rằng một chương trình phù hợp mới chỉ là điều kiện cần.

Trong lĩnh vực du lịch, bằng chứng hiện có chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu suất hoặc vai trò của các biến trung gian, điều tiết (Arwab và cộng sự, 2022; Han và cộng sự, 2023; Trang và Huy, 2025). Ít nghiên cứu xem xét đồng thời chu trình từ xác định nhu cầu, thiết kế và tổ chức đào tạo đến đánh giá, phản hồi và chuyển giao sau đào tạo trong bối cảnh doanh nghiệp lữ hành Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu này không nhằm xây dựng mô hình nhân quả mới, mà sử dụng dữ liệu đa nguồn để nhận diện các điểm nghẽn quản trị trong chu trình đào tạo và diễn giải chúng dưới góc độ chuyển giao đào tạo.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp theo hướng nghiên cứu trường hợp, trong đó doanh nghiệp được xem là nguồn bằng chứng thực nghiệm cho vấn đề đào tạo trong lĩnh vực lữ hành, không phải đối tượng mô tả trung tâm. Dữ liệu định lượng được thu thập trong tháng 6/2026 từ 100 người lao động; 94% số người khảo sát đã từng tham gia ít nhất một chương trình đào tạo giai đoạn 2023-2025. Bảng hỏi gồm 29 phát biểu theo thang Likert 5 mức, phản ánh 5 nội dung: xác định nhu cầu; lựa chọn đối tượng; chương trình, nội dung và phương pháp; tổ chức thực hiện; và đánh giá kết quả sau đào tạo.

Nghiên cứu đồng thời thực hiện 8 phỏng vấn bán cấu trúc với đại diện lãnh đạo, nhân sự, quản lý và nhân viên nghiệp vụ; sử dụng thêm hồ sơ đào tạo và dữ liệu công việc giai đoạn 2023-2025 để đối chiếu. Phân tích định lượng chủ yếu sử dụng tần suất, tỷ lệ phần trăm và giá trị trung bình. Do bảng hỏi chưa được kiểm định như một thang đo biến tiềm ẩn, kết quả được diễn giải theo hướng mô tả - khám phá, không dùng để khẳng định quan hệ nhân quả.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Bức tranh chung

Kết quả khảo sát cho thấy, 5 nội dung của quá trình đào tạo được đánh giá ở mức tương đối tích cực nhưng có sự chênh lệch đáng chú ý giữa khâu thiết kế - tổ chức và khâu đánh giá sau đào tạo (Bảng).

Bảng: Nội dung của quá trình đào tạo

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Khoảng cách giữa nội dung được đánh giá cao nhất - chương trình, nội dung và phương pháp (3,55) - với nội dung thấp nhất - đánh giá kết quả sau đào tạo (3,31) - cho thấy điểm nghẽn không nằm chủ yếu ở việc doanh nghiệp thiếu hoạt động đào tạo, mà ở khả năng kết nối đào tạo với thay đổi trong công việc.

Ba điểm nghẽn chủ yếu

Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo còn thiên về phản ứng với yêu cầu trước mắt. Nhóm này đạt 3,46 điểm; việc cập nhật nhu cầu khi xuất hiện sản phẩm, thị trường hoặc nghiệp vụ mới được đánh giá cao hơn, trong khi cơ hội để người lao động phản ánh nhu cầu và nội dung phát triển nghề nghiệp thấp hơn. Điều này cho thấy, doanh nghiệp phản ứng khá nhanh trước thay đổi vận hành nhưng chưa hình thành đầy đủ cơ chế dự báo khoảng cách năng lực. Kết quả phù hợp với de Jong và cộng sự (2025), khi động lực chuyển giao có liên quan đến mức độ chủ động và tiếng nói của người học trong quá trình tham gia đào tạo.

Thứ hai, nội dung đào tạo có tính thực tiễn cao nhưng mức độ chuẩn hóa còn hạn chế. Nhóm chương trình, nội dung và phương pháp đạt 3,55 điểm; các nội dung bám sát nghiệp vụ, kèm cặp và phân tích tình huống được đánh giá tích cực. Tuy nhiên, tài liệu dùng để tra cứu sau khóa học và việc phân chia nội dung theo cấp độ cơ bản - nâng cao - chuyên sâu có điểm thấp hơn. Đây là sự đối lập giữa tính thực tiễn và tính hệ thống: kinh nghiệm tại chỗ giúp giải quyết nhanh vấn đề nghiệp vụ, nhưng nếu thiếu tài liệu, tiêu chuẩn đầu ra và cấp độ năng lực thống nhất thì chất lượng học tập dễ phụ thuộc vào người hướng dẫn. Kết quả này tương thích với Shukla và cộng sự (2024), khi thiết kế và lập kế hoạch đào tạo được xem là một nhóm yếu tố quan trọng đối với chuyển giao.

Thứ ba, điểm nghẽn rõ nhất nằm ở đánh giá và theo dõi sau đào tạo. Nhóm này đạt điểm thấp nhất (3,31); các nội dung về phản hồi cho người học, theo dõi thay đổi trong kết quả công việc và sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh chương trình tiếp theo đều thấp hơn mức đánh giá chung. Trong khi đó, người lao động vẫn cảm nhận đào tạo góp phần giảm sai sót và thực hiện công việc hiệu quả hơn. Sự chênh lệch này cho thấy ích lợi của đào tạo đã được nhận diện, nhưng cơ chế đo lường và duy trì ích lợi đó chưa tương xứng.

Khoảng cách từ hoàn thành đào tạo đến chuyển giao vào công việc

Dữ liệu quản trị giai đoạn 2023-2025 củng cố nhận định trên. Năm 2025, trong 38 người được theo dõi sau đào tạo, 29 người được ghi nhận có khả năng vận dụng nội dung đã học vào công việc, tương đương khoảng 76,32%. Dữ liệu cũng cho thấy xu hướng giảm ở một số sai sót nghiệp vụ và phản hồi chưa tốt của khách hàng. Tuy nhiên, do nghiên cứu không có nhóm đối chứng và chưa kiểm soát các yếu tố khác, các xu hướng này chỉ được xem là bằng chứng hỗ trợ chứ không đủ để kết luận đào tạo là nguyên nhân trực tiếp tạo ra thay đổi.

Điểm đáng chú ý về quản trị là vẫn còn khoảng cách giữa số người được theo dõi và số người được ghi nhận vận dụng đầy đủ kết quả đào tạo. Phát hiện này phù hợp với Gemmano và cộng sự (2026), khi đánh giá đào tạo chính thức được xem là cơ chế quan trọng kết nối hoạt động phát triển nguồn nhân lực với chuyển giao. Như vậy, tổ chức nhiều khóa học hơn chưa chắc tạo ra chuyển giao tốt hơn nếu thiếu cơ hội áp dụng, phản hồi và học tập tiếp nối.

Từ kết quả nghiên cứu, chuỗi điểm nghẽn có thể khái quát như sau: nhu cầu còn mang tính phản ứng → nội dung thực tiễn nhưng chưa chuẩn hóa đầy đủ → điều kiện tổ chức bị chi phối bởi công việc và mùa vụ → đánh giá sau đào tạo chưa liên tục → chuyển giao vào công việc chưa hoàn toàn.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Trên cơ sở các điểm nghẽn được xác định, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và khả năng chuyển giao kết quả đào tạo vào công việc.

Một là, doanh nghiệp lữ hành cần chuyển từ xác định nhu cầu theo sự kiện sang xác định khoảng cách năng lực. Với từng nhóm vị trí, cần xác định năng lực cốt lõi, mức độ thành thạo và kết hợp dữ liệu hiệu suất, sai sót nghiệp vụ, phản hồi khách hàng với nhu cầu phát triển của người lao động.

Hai là, cần chuẩn hóa chương trình nhưng vẫn giữ ưu thế của đào tạo thực tiễn. Tình huống, bảng kiểm (checklist), hồ sơ mẫu và kinh nghiệm xử lý nên được chuyển thành tri thức tổ chức có thể lưu trữ, cập nhật và tái sử dụng; nội dung cần phân theo cấp độ năng lực.

Ba là, thiết kế chuyển giao cần được đưa vào ngay từ đầu chương trình. Trước đào tạo, quản lý xác định người học sẽ áp dụng nội dung nào vào nhiệm vụ nào; sau đào tạo, cần bố trí cơ hội thực hành, người hỗ trợ và tiêu chí theo dõi. Cách tiếp cận này phù hợp với Yaqub và cộng sự (2025), khi điều kiện chuyển giao do nhà quản lý thiết kế có thể thúc đẩy động lực và ý chí vận dụng.

Bốn là, đánh giá cần thực hiện theo nhiều thời điểm: ngay sau đào tạo để xác định mức độ tiếp thu, sau một khoảng thời gian để xem khả năng áp dụng và sau một chu kỳ công việc để đánh giá mức độ thực hiện độc lập. Các chỉ báo như mức độ cần hỗ trợ, tỷ lệ sai sót, thời gian hoàn thành nhiệm vụ và phản hồi khách hàng có thể trở thành dữ liệu cho chu kỳ đào tạo tiếp theo.

Từ đó, hoạt động đào tạo cần được quản trị như một chu trình khép kín: yêu cầu công việc → đánh giá năng lực → xác định khoảng cách → thiết kế và tổ chức đào tạo → tạo cơ hội vận dụng → theo dõi, phản hồi → đánh giá kết quả công việc → xác định nhu cầu mới.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu cho thấy, điểm nghẽn trong đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành không chủ yếu nằm ở việc thiếu khóa học mà ở khả năng quản trị chu trình từ xác định nhu cầu đến chuyển giao vào công việc. Ba vấn đề nổi bật gồm: nhu cầu còn thiên về yêu cầu trước mắt; nội dung thực tiễn nhưng chưa chuẩn hóa đầy đủ theo cấp độ năng lực; và đánh giá, phản hồi, theo dõi sau đào tạo còn hạn chế.

Về lý luận, nghiên cứu bổ sung bằng chứng khám phá cho hướng tiếp cận chuyển giao đào tạo trong bối cảnh doanh nghiệp lữ hành Việt Nam. Về thực tiễn, kết quả gợi ý doanh nghiệp cần chuyển trọng tâm từ số người hoàn thành khóa học sang mức độ thay đổi và duy trì năng lực trong công việc.

Tài liệu tham khảo:

1. Arwab, M., Adil, M., Nasir, M., & Ali, M. A. (2022). Task performance and training of employees: The mediating role of employee engagement in the tourism and hospitality industry. European Journal of Training and Development, 47(9), 900-920. https://doi.org/10.1108/EJTD-01-2022-0008

2. Blume, B. D., Huang, J. L., Wang, Z., & Ford, J. K. (2023). Promoting transfer of hybrid training: Interaction of task-contingent conscientiousness and supervisor support. Human Resource Development Quarterly, 34(3), 265-287. https://doi.org/10.1002/hrdq.21473

2. de Jong, B., Jansen in de Wal, J., & Cornelissen, F. (2025). The effects of voluntary and mandatory training participation on the dynamics of transfer of training for different training types. International Journal of Training and Development, 29(4), 419-432. https://doi.org/10.1111/ijtd.12371

3. Gemmano, C. G., Manuti, A., & González-Romá, V. (2026). Employee exposure to HRD and training transfer: The mediating role of formal training evaluation and the moderating role of informal learning behaviors. The Learning Organization, 33(7), 92-111. https://doi.org/10.1108/TLO-07-2025-0177

4. Han, J. W., Nguyen, T. T. M., Hua, S. M., & Pham, T.-H. (2023). Organizational learning through training effectiveness: Evidence from the hospitality industry in Vietnam. The Learning Organization, 30(5), 532-553. https://doi.org/10.1108/TLO-03-2022-0036

5. Shukla, A., Dash, S., & Kumar, A. (2024). Factors affecting transfer of online training: A systematic literature review and proposed taxonomy. Human Resource Development Quarterly, 35(3), 363-390. https://doi.org/10.1002/hrdq.21518

6. Trang, H. L. T., & Huy, H. T. (2025). On-the-job training, employee performance, and moderating effects of personal and organizational motives in Vietnam’s tourism industry. Journal of the Geographical Institute “Jovan Cvijić” SASA, 75(3), 419-433. https://doi.org/10.2298/IJGI250228013T

7. Wißhak, S. (2022). Transfer in der berufsbezogenen Weiterbildung: Systematisches Literaturreview und Synthese mit Blick auf die Handlungsmöglichkeiten der Lehrenden. Zeitschrift für Weiterbildungsforschung, 45, 69-88. https://doi.org/10.1007/s40955-022-00204-y

8. Yaqub, Y., Chhajer, R., Dutta, T., & Singh, A. K. (2025). An empirical investigation of managerial transfer design as a trigger of training transfer. The Learning Organization, 32(6), 926-952. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2024-0054