Thương hiệu nhà tuyển dụng - Chìa khóa thành công trong chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài tại các doanh nghiệp

Nguyễn Vĩnh Luận

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

Nguyễn Thị Mỹ Linh

Khoa Kinh tế, Trường Đại học Kiên Giang

Tóm tắt

Thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng cao là mục tiêu quan trọng của tất cả nhà quản trị doanh nghiệp cũng như nhà nghiên cứu trong suốt thời gian vừa qua. Điều này càng cần thiết hơn trong bối cảnh nền kinh tế tri thức, nơi mà yếu tố con người mang tính quyết định sự thành công của mỗi tổ chức. Do vậy, hiện tại có rất nhiều chiến lược, cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng để thu hút và giữ nhân người lao động, trong đó, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một trong những phương pháp mới và hiệu quả để thực thi chiến lược này. Trên cở sở đó, nghiên cứu này sẽ đi sâu phân tích và cung cấp những yếu tố quan trọng để xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, cũng như một môi trường làm việc hạnh phúc tại các doanh nghiệp.

Từ khóa: Hiệu quả làm việc nhân viên, nơi làm việc hạnh phúc, sự gắn kết nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng

Summary

Attracting and retaining high-quality human resources have been key objectives for both business managers and researchers in recent years. This objective has become even more critical in the context of the knowledge-based economy, where human capital plays a decisive role in organizational success. Accordingly, firms have adopted various strategies and practices to attract and retain employees, among which employer branding has emerged as a relatively new and effective approach. On this basis, this study provides an in-depth analysis of the key factors involved in building an attractive employer brand, as well as fostering a happy workplace within enterprises.

Keywords: Employee work performance, happy workplace, employee engagement, employer branding

GIỚI THIỆU

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình xây dựng hình ảnh và thương hiệu của nhà tuyển dụng trong tâm trí các bên liên quan (bản sắc nhà tuyển dụng) (Backhaus và Tikoo, 2004). Trong những năm gần đây, có một số nghiên cứu đã chứng minh tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng đến các yếu tố liên quan đến nhân viên hiện tại, cụ thể là hiệu suất làm việc và sự gắn kết của nhân viên - đây thực sự là một giải pháp chiến lược để cải thiện hiệu suất làm việc cũng như sự gắn kết của nhân viên. Điều này được giải thích bởi vì các giá trị và lợi ích của thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn cần được hình thành trong nhận thức của nhân viên để có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc của nhân viên. (Ha và cộng sự, 2021). Nếu các nhà quản lý muốn cải thiện sự gắn kết và hiệu suất của nhân viên, thì chiến lược xây dựng sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng là giải pháp hiệu quả mà họ cần lựa chọn (Luan và Ha, 2023).

Về mặt thực tiễn, theo báo cáo của Anphabe (2024), một tổ chức khảo sát và tư vấn nơi làm việc hạnh phúc hàng đầu tại Việt Nam thì có đến gần 50% người lao đông tại các doanh nghiệp có sự gắn kết ở mức độ thấp. Trong số này, có 50,4% không tin tưởng vào tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, 64,6% sẵn sàng rời khỏi công ty nếu tìm một cơ hội công việc với mức lương tốt hơn và 52,7% chia sẻ đang tìm kiếm một công việc khác. Với thực trạng đáng báo động này, Anphabe cũng xác nhận hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chính là chìa khóa quan trọng cho các doanh nghiệp để giải mã bài toán về nguồn nhân lực khó khăn này. Tuy nhiên, một thử thách đặt ra là hiện tại các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng ở các doanh nghiệp chưa thực sự bài bản và hiệu quả. Do vậy, việc tìm ra được một mô hình bài bản và hệ thống về hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Thương hiệu nhà tuyển dụng

Khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng về cơ bản rất gần gũi với 3 khái niệm: văn hóa doanh nghiệp, marketing nội bộ và uy tín doanh nghiệp (Ambler và Barrow, 1996). Theo văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò hỗ trợ cho mục đích, chiến lược và bản sắc doanh nghiệp, để xây dựng một môi trường làm việc xã hội và tâm lý khác biệt so với các doanh nghiệp khác (Lipton, 1996). Đối với marketing nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng thực hiện các hoạt động mang tính chất marketing để tác động đến thị trường nhân viên nội bộ (Papasolomou-Doukakis, 2003). Theo tiếp cận về uy tín doanh nghiệp, thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ thống nhất nhận thức giữa các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài, bao gồm: nhân viên, khách hàng và các bên liên quan quan trọng khác (Hatch và Schultz, 2001). Thương hiệu nhà tuyển dụng cũng được xem là quá trình xây dựng bản sắc nhà tuyển dụng (K. Backhaus và Tikoo, 2004).

Các yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng của mỗi tổ chức một cách bền vững. Yếu tố này phản ánh mức độ quan tâm của một tổ chức đến các vấn đề đạo đức và xã hội. Mối quan tâm này bao gồm tất cả các bên liên quan như: nhân viên, xã hội, chính phủ. Ngoài ra, theo Tangngisalu và cộng sự (2020), CSR nâng cao niềm tin của nhân viên và uy tín của doanh nghiệp. Nói cách khác, CSR là một thành phần quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng.

Sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống là một yếu tố chính quyết định hiệu quả của chương trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tại mỗi doanh nghiệp, bao gồm 2 yếu tố quan trọng: hiệu quả cân bằng công việc và cuộc sống và sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống. Cụ thể, hiệu quả cân bằng công việc và cuộc sống thể hiện hiệu quả trong việc kết hợp và hoàn thành tất cả trách nhiệm của cả gia đình và công việc. Trong khi đó, sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống cho thấy nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của sự đóng góp của họ cho công việc và cách họ được khen thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc.

Cơ hội thăng tiến chính là động lực mạnh mẽ đối với tất cả người lao động làm việc trong tổ chức. Sự thăng tiến này có thể diễn ra đối với vị trí hiện tại cũng như định hướng tương lai của nhân viên. Ngoài ra, yếu tố này còn bao gồm thách thức và sức hấp dẫn của các loại hình công việc cũng như cơ hội sử dụng năng lực của nhân viên (Ha và cộng sự, 2021).

Đào tạo và phát triển là một thành phần rất quan trọng của chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Yếu tố này đại diện cho các hoạt động phát triển kỹ năng mà tổ chức cung cấp cho nhân viên để họ có thể đảm nhiệm các vị trí hiện tại cũng như phát triển các vị trí trong tương lai. Đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

Cơ hội du lịch. Du lịch là một nhu cầu thiết yếu và quan trọng đối với mỗi cá nhân, đặc biệt là những nhân viên trẻ (gen Z) và yêu thích trải nghiệm. Yếu tố cơ hội du lịch thể hiện việc một tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên cơ hội, vừa làm việc, vừa giải trí cho nhân viên của mình. Cụ thể, tổ chức này có thể tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm cuộc sống xã hội bên ngoài.

Làm việc nhóm là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa trong chiến lược thương hiệu nhà tuyển dụng, phản ánh mức độ thân thiện và môi trường làm việc căng thẳng, đồng thời thể hiện tinh thần làm việc nhóm giữa các nhân viên (Tanwar và Prasad, 2016). Môi trường làm việc là duy nhất và được sử dụng như một đề xuất giá trị nhân viên (EVP) của mỗi công ty, giúp phân biệt công ty này với công ty khác.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khám phá vai trò, cơ chế và ý nghĩa của thương hiệu nhà tuyển dụng trong chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài tại các doanh nghiệp. Phương pháp định tính được lựa chọn vì chủ đề nghiên cứu liên quan trực tiếp đến nhận thức, trải nghiệm, cảm xúc và quá trình ra quyết định của con người, những yếu tố khó có thể đo lường đầy đủ bằng các công cụ định lượng. Ngoài ra, phương pháp thống kê mô tả còn được sử dụng trong nghiên cứu nhằm xác định mức độ cảm nhận, đánh giá hoặc đồng thuận của người trả lời đối với từng biến nghiên cứu; so sánh mức độ biểu hiện tương đối giữa các biến trong cùng một nhóm khái niệm; cung cấp cơ sở thực nghiệm để thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp dựa trên nền tảng lý thuyết của nghiên cứu.

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

Thực trạng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Mỗi yếu tố CSR đều có điểm trung bình dao động từ 4,05 đến 4,39 (Bảng 1), điều này cho thấy các tổ chức đánh giá khá cao về trách nhiệm xã hội của mình.

Bảng 1: Thực trạng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Nhìn chung, các doanh nghiệp đều có sự cam kết mạnh mẽ đối với trách nhiệm xã hội của mình, đặc biệt là trong việc tuân thủ pháp luật và quan tâm đến khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn một số yếu tố như chăm sóc đời sống vật chất của nhân viên cần được cải thiện, thể hiện qua điểm số thấp hơn và độ lệch chuẩn cao hơn, cần tập trung cải thiện để nâng cao trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trong tương lai.

Thực trạng về sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống

Bảng 2 cho thấy mức độ hài lòng tương đối cao về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, với điểm số trung bình dao động từ 3,80 đến 3,98. Tuy nhiên, độ lệch chuẩn của một số yếu tố (như WLSA3 và WLSA4) có giá trị cao, điều này phản ánh sự phân tán trong cảm nhận của các cá nhân về các yếu tố này. Các yếu tố có độ lệch chuẩn thấp hơn, như WLSA5 và WLSA7, cho thấy mức độ đồng thuận cao hơn giữa các cá nhân. Mặc dù sự hài lòng chung khá cao, nhưng có vẻ như vẫn tồn tại sự phân chia rõ ràng trong cách người tham gia đánh giá khả năng cân bằng công việc và cuộc sống của họ.

Bảng 2: Thực trạng về sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Thực trạng về cơ hội thăng tiến

Bảng 3 cho thấy, các yếu tố liên quan đến cơ hội thăng tiến trong tổ chức được đánh giá trung bình của từng yếu tố dao động từ 3,65 đến 3,84. Đây là mức độ tương đối cao, phản ánh rằng nhân viên nhìn nhận các cơ hội thăng tiến trong tổ chức ở mức trung bình khá. Tuy nhiên, giá trị trung bình chưa đạt mức cao nhất (5 điểm), cho thấy vẫn còn tồn tại những hạn chế trong các yếu tố này.

Bảng 3: Thực trạng về cơ hội thăng tiến

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Nhìn chung, tổ chức cần cải thiện việc truyền đạt lộ trình thăng tiến rõ ràng hơn (PRO5) và nâng cao sự dồi dào của các cơ hội thăng tiến (PRO4) để nhân viên cảm thấy tự tin hơn về sự thăng tiến trong công việc. Các nhân viên cảm thấy các cơ hội thăng tiến trong tổ chức công bằng (PRO3) và tổ chức cung cấp triển vọng thăng tiến tốt cho các vị trí cao hơn (PRO1).

Thực trạng về đào tạo và phát triển

Bảng 4 cho thấy, các yếu tố liên quan đến đào tạo đều có giá trị trung bình khá cao, từ 3,74 đến 3,96, cho thấy sự hài lòng tổng thể của nhân viên về các chương trình đào tạo. Tuy nhiên, EDU7 (tổ chức nhiều hội thảo, hội nghị và chương trình đào tạo thường xuyên) có giá trị trung bình thấp nhất (3,74), điều này cho thấy nhân viên có thể cảm thấy rằng các hội thảo, chương trình đào tạo chưa được tổ chức thường xuyên hoặc chưa đáp ứng đủ nhu cầu.

Bảng 4: Thực trạng về đào tạo và phát triển

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Nhìn chung, thực trạng đào tạo và phát triển tại các doanh nghiệp cho thấy một bức tranh khá tích cực với nhiều chương trình đào tạo được tổ chức, chất lượng tốt và chú trọng vào việc phát triển kỹ năng cho nhân viên. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện một số khía cạnh như việc tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên hơn, đồng thời cần có sự đầu tư mạnh mẽ và rõ ràng hơn vào các chương trình đào tạo để đảm bảo công bằng và hiệu quả cho tất cả nhân viên.

Thực trạng về cơ hội du lịch

Kết quả bảng 5 cho thấy, cơ hội công tác quốc tế có mức độ khá thấp và sự chênh lệch lớn giữa các đánh giá của nhân viên. Cơ hội đi công tác nhiều và cơ hội thăm nhiều nơi trên thế giới có giá trị trung bình cao hơn, nhưng vẫn chưa ở mức lý tưởng, chứng tỏ tổ chức chưa tận dụng tối đa các cơ hội này cho nhân viên. Tổ chức nên tập trung vào việc cải thiện cơ hội quốc tế và các chương trình thăm quan quốc tế để tạo ra sự đồng đều và sự hài lòng cao hơn cho nhân viên.

Bảng 5: Thực trạng về cơ hội du lịch

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Thực trạng về làm việc nhóm

Các yếu tố liên quan đến làm việc nhóm (Bảng 6) đều được đánh giá khá cao, với mức độ đồng đều trong sự đánh giá của nhân viên. Mặc dù vẫn có sự chênh lệch nhỏ giữa các yếu tố, nhìn chung, tổ chức đã tạo ra một môi trường khuyến khích làm việc nhóm và các cơ hội làm việc cùng những người khác nhau, qua đó giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Bảng 6: Thực trạng về làm việc nhóm

Nguồn: Kết quả phân tích của nhóm tác giả, 2025

Tóm lại, qua phân tích các yếu tố liên quan đến Thực trạng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, Thực trạng về sự hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống, Thực trạng về cơ hội thăng tiến, Thực trạng về đào tạo và phát triển, Thực trạng về cơ hội Du lịch, Thực trạng về làm việc nhóm, tác giả đã rút ra được các hạn chế cần khắc phục như sau:

(i) Chưa có đủ chính sách môi trường (CSR2), mặc dù doanh nghiệp quan tâm đến bảo vệ môi trường, nhưng cần cải thiện chính sách và hành động cụ thể.

(ii) Lợi ích nhân viên (CSR9), mặc dù có sự quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên nhưng cần cải thiện thêm về các phúc lợi nhân viên.

(iii) Chưa hoàn hảo trong việc phân bổ thời gian (WLSA3), mặc dù điểm số khá cao, nhưng vẫn có nhân viên cảm thấy sự phân bổ thời gian giữa công việc và cuộc sống chưa hợp lý.

(iv) Tình trạng quá tải công việc (WLSA6-WLSA8), một số nhân viên có thể cảm thấy khó khăn trong việc ưu tiên công việc và cuộc sống, dẫn đến căng thẳng.

(v) Cơ hội thăng tiến vẫn còn hạn chế (PRO4), mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng một số nhân viên cảm thấy các cơ hội thăng tiến chưa thực sự đầy đủ.

(vi) Còn thiếu sự đa dạng trong cơ hội thăng tiến (PRO2), cơ hội thăng tiến trong một số lĩnh vực và bộ phận vẫn còn hạn chế.

(vii) Chưa có chương trình đào tạo đa dạng (EDU7), dù đã tổ chức nhiều khóa đào tạo, nhưng vẫn cần thêm các hội thảo, chương trình đào tạo khác để đáp ứng nhu cầu phát triển nghề nghiệp toàn diện cho nhân viên.

(viii) Đào tạo chưa thực sự đáp ứng nhu cầu (EDU4), một số nhân viên có thể chưa cảm thấy các chương trình đào tạo hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu thực tế.

(ix) Cơ hội du lịch không đều (TRA3), mặc dù có cơ hội du lịch, nhưng không phải nhân viên nào cũng được hưởng lợi từ các chương trình này.

(x) Sự phối hợp giữa các nhóm chưa thật sự nhịp nhàng (GR3), dù có nhiều cơ hội làm việc nhóm, nhưng vẫn còn những nhóm gặp khó khăn trong việc phối hợp với nhau.

CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

Theo kết quả nghiên cứu và thực tiễn thì ngoài một số yếu tố truyền thống (lương, thưởng hay phúc lợi) thì có nhiều yếu tố trong hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho tổ chức. Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm sâu sắc đến tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng để có thể xây dựng một cách hiệu quả nhất. Cụ thể:

Thứ nhất, đối với nhóm yếu tố liên quan đến cân bằng giữa công việc và cuộc sống, theo kết quả nghiên cứu, nhóm yếu tố này có tác động mạnh mẽ và chiếm tỷ trọng cao trong việc xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp. Nhóm này chiếm 40% các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm đến việc kiến ​​tạo và tạo môi trường làm việc, để nhân viên cảm nhận được sự cân bằng giữa công việc trong doanh nghiệp và cuộc sống gia đình. Đối với cảm giác căng thẳng, nhà quản lý nên có chương trình đào tạo hoặc tư vấn để nhân viên biết cách kiểm soát cảm xúc hiệu quả. Nhân viên không nên để tình cảm gia đình bị ảnh hưởng, căng thẳng làm ảnh hưởng đến công việc của công ty và ngược lại.

Thứ hai, đối với nhóm yếu tố phát triển, bao gồm Cơ hội thăng tiến và Đào tạo và Phát triển, các yếu tố này tạo ra hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên. Vì vậy, các nhà quản trị cần xây dựng một kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng và hấp dẫn cho tổ chức của mình. Đặc biệt, mang đến cho người lao động cơ hội trải nghiệm và công việc đa dạng. Cần có một lộ trình nghề nghiệp rõ ràng để mọi nhân viên có thể nhìn thấy và nhận thức được con đường thăng tiến của mình tại công ty.

Thứ ba, đối với nhóm các yếu tố xã hội như Làm việc nhóm, các nhà quản trị cần tạo sự an tâm và thân thiện cho nhân viên trong công ty. Vì vậy, các nhà quản lý chú ý xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, nhân văn để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Đặc biệt, các nhà quản lý cần thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến CSR như tuân thủ pháp luật hiện hành, bảo vệ tốt môi trường sống, xây dựng quy tắc ứng xử, đạo đức và kinh doanh tại doanh nghiệp trên tinh thần tôn trọng đạo đức và tính nhân văn, tôn trọng khách hàng cũng như định hướng và khuyến khích tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp.

Thứ tư, đối với yếu tố cơ hội du lịch, kết quả của nghiên cứu này cho thấy nhu cầu trải nghiệm và đi du lịch ngày càng trở nên thiết yếu đối với nhân viên của mọi loại hình doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên đi công tác ở những địa điểm xa nơi ở của nhân viên hoặc cung cấp thêm ngày nghỉ và khuyến khích nhân viên tự đi du lịch để khám phá và học hỏi thêm ở những vùng đất mới.

KẾT LUẬN

Qua kết quả phân tích, các yếu tố liên quan đến trách nhiệm xã hội, hài lòng về cân bằng công việc và cuộc sống, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển, cơ hội du lịch và làm việc nhóm đều có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại hạn chế. Các giải pháp đã tập trung vào cải thiện cơ hội phát triển nghề nghiệp, tăng cường đào tạo đa dạng và phát triển văn hóa làm việc nhóm hiệu quả. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần mở rộng cơ hội du lịch và công tác để tạo thêm động lực cho nhân viên.

Tài liệu tham khảo:

1. Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206.

2. Anphabe (2024). Báo cáo xu thế nơi làm việc 2024, https://www.anphabe.com/p/insights.

3. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501-517.

4. Ha, N. M., Luan, N. V., & Khoa, B. T. (2021). Employer Attractiveness and Employee Performance: An Exploratory Study. Journal of System and Management Sciences, 11(1), 97-123.

5. Hatch, M. J., & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand. Harvard Business Review, 79(2), 128-134.

6. Lipton, M. (1996). Demystifying the development of an organizational vision. Sloan Management Review, 83-93.

7. Luan, N. V., & Ha, N. M. (2023). The Impact of Employer Attractiveness on Employee Engagement: A Study in Vietnam. International Journal of Economics & Management, 17(1).

8. Papasolomou-Doukakis, I. (2003). Internal marketing in the UK retail banking sector: Rhetoric or reality. Journal of Marketing Management, 19(1-2), 197-224.

9. Tanwar, K., & Prasad, A. (2017). Employer brand scale development and validation: A second-order factor approach. Personnel Review, 46(2), 389-409.