Đặng Hiệp

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Hòa Hiệp

Email: danghiep2004@gmail.com

Tóm tắt

Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm thiết bị điện của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Hòa Hiệp, dựa trên khảo sát 120 khách hàng, 25 đại lý và 5 nhân viên thị trường tại TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Nghiên cứu kế thừa các lý thuyết và mô hình quản trị kênh phân phối hiện đại, đánh giá mức độ hiệu quả, tính bao phủ và sự hài lòng của các thành viên trong kênh. Kết quả cho thấy hệ thống phân phối của Công ty vẫn còn hạn chế ở quản lý đại lý cấp hai, chính sách chiết khấu chưa linh hoạt và hoạt động truyền thông hỗ trợ còn yếu. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty cải thiện mạng lưới phân phối nhằm mở rộng thị phần thiết bị điện dân dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Từ khóa: Kênh phân phối, thiết bị điện, đại lý, khách hàng, Hòa Hiệp

Summary

The study analyzes the current state of the product distribution system of Hoa Hiep Production, Trade and Service Co., Ltd, based on a survey of 120 customers, 25 dealers, and 5 sales representatives in Ho Chi Minh City and neighboring provinces. The study draws on contemporary distribution channel management theories and models to evaluate the effectiveness, coverage, and satisfaction levels of channel members. The findings indicate that the company’s distribution system remains limited in several aspects, including weak management of second-tier dealers, inflexible discount policies, and insufficient communication support activities. Accordingly, the study proposes solutions to help the company improve its distribution network, expand its market share in household electrical equipment, and enhance competitiveness.

Keywords: Distribution channel, electrical equipment, dealers, customers, Hoa Hiep

GIỚI THIỆU

Ngành thiết bị điện tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng nhờ quá trình đô thị hóa và chuyển đổi số. Trong bối cảnh đó, hệ thống phân phối trở thành yếu tố chiến lược trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp quy mô vừa như Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Hòa Hiệp, xây dựng kênh phân phối hiệu quả không chỉ giảm chi phí lưu thông, mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển thương hiệu trên thị trường. Theo Hiệp hội Doanh nghiệp cơ điện Việt Nam (2024), thiết bị điện dân dụng chiếm khoảng 62% thị phần toàn ngành, trong đó kênh bán hàng thông qua đại lý chiếm hơn 70%. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với các thương hiệu ngoại như Panasonic, Philips hay Schneider, việc hoàn thiện kênh phân phối là yêu cầu cấp thiết. Nghiên cứu này nhằm đánh giá toàn diện hoạt động phân phối của Công ty Hòa Hiệp hiện nay, nhận diện ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và mở rộng mạng lưới phân phối.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Kênh phân phối được định nghĩa là tập hợp các tổ chức hoặc cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (Kotler & Keller, 2016).

Mô hình “4C trong quản trị kênh” của Rosenbloom (2012) nhấn mạnh rằng, tính bao phủ và hiệu quả kiểm soát là 2 yếu tố quyết định khả năng chiếm lĩnh thị trường. Coughlan và cộng sự (2015) cũng lưu ý rằng doanh nghiệp cần chú trọng đến mức độ hài lòng và sự gắn bó của các trung gian để đảm bảo tính bền vững của hệ thống. Nghiên cứu trong nước (Lê Thị Thanh Huyền, 2022) chỉ ra rằng các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) Việt Nam thường gặp khó khăn trong việc kiểm soát giá bán lẻ và chính sách chiết khấu giữa các cấp kênh, dẫn đến mâu thuẫn nội bộ và giảm hiệu quả tiêu thụ.

Trên cơ sở lý thuyết và các công trình trước, nghiên cứu này sử dụng khung phân tích gồm 4 nhóm tiêu chí chính: (1) Cấu trúc và độ bao phủ kênh; (2) Cơ chế chính sách và quản lý thành viên kênh; (3) Hiệu quả hoạt động và mức độ hài lòng; (4) Các yếu tố hỗ trợ, gồm truyền thông, hậu cần và công nghệ.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát 120 khách hàng, 25 đại lý và 5 nhân viên thị trường của Công ty Hòa Hiệp tại TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Tây Ninh (các địa bàn trước khi sắp xếp đơn vị hành chính cấp tỉnh) từ tháng 6-7/2025. Dữ liệu thứ cấp tổng hợp từ báo cáo kinh doanh giai đoạn 2022-2024, tài liệu nội bộ Công ty, các ấn phẩm của Bộ Công Thương và Tổng cục Thống kê (nay là Cục Thống kê, Bộ Tài chính). Phân tích định lượng được thực hiện bằng Excel, với chỉ tiêu thống kê mô tả và phân tích trung bình theo thang Likert 5 mức.

THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HÒA HIỆP

Nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu khách hàng trong ngành thiết bị điện, với những sản phẩm chủ yếu gồm đèn LED, thiết bị chiếu sáng công nghiệp, thiết bị điện dân dụng và phụ kiện lắp đặt, hiện nay Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Hòa Hiệp đang vận hành mô hình phân phối hỗn hợp, kết hợp giữa kênh trực tiếp và gián tiếp nhiều cấp. Cụ thể, hệ thống phân phối của Công ty được triển khai theo 3 mô hình chính:

- Kênh 4 cấp (Công ty → Đại lý cấp 1 → Đại lý cấp 2 → Cửa hàng bán lẻ → Người tiêu dùng).

- Kênh 3 cấp (Công ty → Đại lý cấp 1 → Đại lý cấp 2 → Khách hàng dự án).

- Kênh 0 cấp (Công ty trực tiếp cung cấp cho khách hàng dự án lớn như nhà máy, trung tâm thương mại, chuỗi khách sạn).

Trong đó, kênh 4 cấp chiếm khoảng 55% doanh thu, kênh 3 cấp chiếm 30%, và kênh 0 cấp chiếm 15%, nhưng đang có tiềm năng tăng trưởng cao nhờ biên lợi nhuận tốt và khả năng kiểm soát trực tiếp.

Về địa lý, hệ thống phân phối tập trung chủ yếu ở TP. Hồ Chí Minh, nơi chiếm hơn 60% lượng hàng tiêu thụ, với 10 đại lý cấp 1 và hệ thống kho - showroom lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối nội thành và các tỉnh lân cận. Các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương có 6 và 4 đại lý cấp 1, tuy nhiên chưa có kho phụ, dẫn đến chi phí vận chuyển cao và thời gian giao hàng kéo dài. Khu vực miền Trung và Tây Nguyên với 4 và 2 đại lý cấp 1 còn mỏng về độ phủ, chưa có kho trung chuyển hay showroom, gây hạn chế tốc độ phân phối và mất cơ hội khai thác thị trường. Khu vực miền Bắc mới bắt đầu phát triển với 4 đại lý cấp 1, chủ yếu dựa vào kho Hải Phòng, chưa có showroom và đội tiếp thị chuyên biệt, nhưng nếu được đầu tư hạ tầng, có thể phát triển thành trung tâm điều phối khu vực Bắc Bộ. Nhìn chung, hệ thống phân phối chưa được phân định rõ ràng theo vùng và chưa tối ưu hóa hạ tầng kho bãi, dẫn đến sự mất cân đối về độ phủ thị trường.

Cấu trúc kênh phân phối hiện tại cho thấy sự khác biệt rõ ràng giữa đại lý cấp 1 và cấp 2. Đại lý cấp 1 có vai trò trung tâm, nhập hàng trực tiếp, doanh số cao, được hỗ trợ kỹ thuật thường xuyên và điều phối xuống cấp 2; trong khi đại lý cấp 2 chủ yếu bán lẻ, ít tiếp cận trực tiếp Công ty, dẫn đến hạn chế trong cập nhật thông tin và hỗ trợ kỹ thuật. Với 5 nhân viên tiếp thị phụ trách tổng cộng khoảng 30 đại lý cấp 1 và 60 đại lý cấp 2, mỗi nhân viên trung bình quản lý 16 đầu mối phân phối, đội ngũ này đảm nhận nhiệm vụ điều phối đơn hàng, hỗ trợ triển khai khuyến mãi, huấn luyện sản phẩm, thu thập báo cáo bán hàng và giám sát trưng bày tại điểm bán. Tuy nhiên, phương thức quản lý chủ yếu qua báo cáo giấy và file Excel, chưa có hệ thống phần mềm quản lý khách hàng (CRM) hay quản lý kênh phân phối (DMS), gây chậm trễ và hạn chế khả năng phân tích dữ liệu theo thời gian thực.

Về chính sách quản lý kênh, Công ty áp dụng hợp đồng thương mại ràng buộc cho đại lý cấp 1, chiết khấu cố định từ 25% cho đại lý cấp 1 và 15-20% cho khách hàng lẻ hoặc cấp 2, kèm theo chương trình thưởng doanh số quý. Mức chiết khấu dựa trên giá trị đơn hàng cũng được áp dụng (2-2,5% cho đơn hàng hơn 50 triệu VNĐ). Tuy nhiên, đại lý cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ không có ràng buộc trực tiếp, dẫn đến khó kiểm soát giá bán cuối, chất lượng trưng bày và phản hồi thị trường. Khảo sát thực tế với 25 đại lý cấp 1 cho thấy, đại lý đánh giá cao tính minh bạch và hợp lý của chiết khấu (điểm trung bình 4,3/5), nhưng chính sách phạt không đạt doanh số còn cứng nhắc (3,1/5), hỗ trợ từ nhân viên tiếp thị chưa đồng đều và tốc độ phản hồi còn chậm ở khu vực xa (3,6-3,9 điểm). Nhu cầu chuyển sang mô hình hiện đại hơn như thương mại điện tử đạt mức cao (4,0-4,5/5), cho thấy đại lý mong muốn gắn kết chiến lược và tham gia vào kế hoạch phát triển cùng Công ty.

Hiệu suất hoạt động kênh phân phối nhìn chung ổn định, với hơn 85% đơn hàng được đáp ứng đúng hạn trong các tháng đầu năm 2025, đặc biệt vào mùa cao điểm từ tháng 8-12. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả theo khu vực và chi phí phân phối còn hạn chế do dữ liệu thu thập chủ yếu thủ công và nhân sự tiếp thị quá tải. Việc chưa triển khai DMS hay CRM, gây khó khăn trong giám sát tồn kho, theo dõi doanh số theo khu vực và dự đoán nhu cầu, đồng thời làm giảm khả năng phản ứng nhanh với biến động thị trường. Sự thiếu đồng bộ về marketing và vật phẩm nhận diện thương hiệu cũng ảnh hưởng đến hình ảnh chuyên nghiệp tại điểm bán, đặc biệt ở các tỉnh xa.

Khảo sát 120 khách hàng cho thấy 72,5% mua sản phẩm qua đại lý, 18,3% qua nhà thầu cung cấp và chỉ có 9,2% trực tiếp từ Công ty. Đánh giá về chất lượng dịch vụ kênh phân phối thể hiện qua Bảng.

Bảng: Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ kênh phân phối

Nguồn: Kết quả khảo sát khách hàng, 2025

Kết quả cho thấy khách hàng đánh giá cao khả năng cung ứng và chất lượng sản phẩm, nhưng truyền thông và hậu mãi còn hạn chế; 61% khách hàng đề nghị nâng cấp ứng dụng chăm sóc trực tuyến để tra cứu thông tin nhanh hơn.

Bên cạnh đó, hệ thống phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế như thiếu hệ thống quản lý dữ liệu kênh (CRM), phản hồi chậm và khó giám sát tồn kho; truyền thông marketing chưa đồng bộ, chủ yếu tập trung tại TP. Hồ Chí Minh; chính sách chiết khấu và khuyến mãi chưa cá nhân hóa; hệ thống logistics còn yếu, chi phí vận chuyển chiếm gần 14% doanh thu, cao hơn trung bình ngành 3%. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng bao phủ thị trường và mức độ hài lòng của khách hàng.

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HÒA HIỆP

Để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của hệ thống phân phối, Công ty Hòa Hiệp cần triển khai các giải pháp đồng bộ, tập trung vào tái cấu trúc mạng lưới, ứng dụng công nghệ, hoàn thiện chính sách bán hàng và tăng cường truyền thông, hậu mãi.

Trước hết, việc tái cấu trúc mạng lưới kênh phân phối sẽ giúp giảm bớt các cấp trung gian, rút ngắn thời gian lưu chuyển hàng hóa và thông tin, đồng thời mở rộng kênh phân phối trực tiếp với biên lợi nhuận cao hơn. Hiện tại, hệ thống 2 cấp gồm 54 đại lý cấp 1 và 285 đại lý cấp 2 chiếm khoảng 65% doanh thu toàn hệ thống, với TP. Hồ Chí Minh chiếm 38,5%, Bình Dương 21,7%, Đồng Nai 17,6% và các tỉnh miền Tây chỉ 15,2%. Công ty nên tập trung thiết lập các vùng kinh doanh chiến lược tại TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và các vùng tiềm năng ở Tây Nam Bộ; đồng thời tăng cường liên kết ngang giữa đại lý cấp 1 và cấp 2 qua hội nghị thường niên và chương trình hợp tác. Tại các khu vực có hạ tầng tốt, việc loại bỏ đại lý cấp 2 và triển khai kênh trực tiếp cho khách hàng dự án lớn sẽ giúp nâng doanh số từ kênh 0 cấp hiện 15% lên mục tiêu 30% vào năm 2027, đồng thời rút ngắn thời gian giao hàng trung bình từ 5 ngày xuống 2,5-3 ngày.

Ứng dụng công nghệ là bước đi then chốt. Triển khai CRM và DMS sẽ theo dõi tồn kho, doanh số và đơn hàng theo từng đại lý, đồng thời kiểm tra điểm bán thông qua GPS và hình ảnh thực tế. Dashboard trực tuyến giúp Ban Giám đốc cập nhật thông tin kịp thời, rút ngắn thời gian tổng hợp báo cáo từ 7 ngày xuống 1 ngày. Đại lý và nhân viên được đào tạo sử dụng công nghệ để quản lý đơn hàng từ xa, đồng thời tích hợp kênh phản hồi khách hàng qua Zalo và website để thu thập dữ liệu hành vi và nhu cầu thị trường.

Về chính sách bán hàng, Công ty cần thiết kế linh hoạt và cá nhân hóa theo khu vực, năng lực và tốc độ tăng trưởng của từng nhóm đại lý. Chiết khấu trung bình hiện tại 8-12% sẽ được phân tầng rõ ràng, kết hợp cơ chế “thưởng doanh số lũy tiến” nhằm khuyến khích mở rộng khách hàng. Chương trình “Đại lý đối tác chiến lược” với hợp đồng 2-3 năm, quỹ marketing địa phương từ 500.000-1.000.000 đồng/đại lý/năm và hội nghị đại lý hàng năm sẽ nâng tỷ lệ giữ chân đại lý chiến lược lên 90% và dự kiến tăng doanh số khu vực miền Trung và Tây Nguyên từ 4% mỗi năm lên 8-10%.

Tăng cường truyền thông và hậu mãi cũng là yếu tố quyết định. Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu mới, mở rộng digital marketing, triển khai chương trình “Khách hàng thân thiết Hòa Hiệp Plus” với ưu đãi bảo hành điện tử sẽ nâng mức độ hài lòng của khách hàng từ 65% hiện tại lên ≥ 85% vào năm 2027.

Nhìn chung, mô hình đề xuất giúp giảm 1-2 cấp trung gian, rút ngắn thời gian giao hàng 50%, tăng tỷ trọng doanh số kênh trực tiếp từ 15% lên 30%, cải thiện biên lợi nhuận từ 15% lên 30%, đồng thời nâng mức độ hài lòng đại lý từ 65% lên ≥ 85%. Các giải pháp này kỳ vọng sẽ tạo nền tảng bền vững giúp Hòa Hiệp mở rộng thị phần thiết bị điện tại khu vực phía Nam và Tây Nguyên, củng cố vị thế cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

KẾT LUẬN

Hệ thống kênh phân phối của Công ty Hòa Hiệp đã đạt mức bao phủ tương đối tốt tại khu vực phía Nam, nhưng hiệu quả quản lý và sự gắn kết giữa các cấp đại lý còn hạn chế. Nghiên cứu chỉ ra rằng công nghệ, chính sách chiết khấu linh hoạt và chăm sóc hậu mãi là 3 trụ cột quyết định năng lực cạnh tranh của kênh phân phối. Để nâng cao hiệu quả, Công ty cần chuyển hướng mạnh sang quản trị kênh dựa trên dữ liệu (data-driven), tăng cường phối hợp giữa marketing và logistics, đồng thời đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi chính sách bán hàng. Đây là hướng đi bền vững giúp Hòa Hiệp củng cố vị thế trên thị trường thiết bị điện Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Bộ Công Thương (2024). Báo cáo ngành thiết bị điện Việt Nam 2023-2024. Hà Nội.

2. Coughlan, A. T., Anderson, E., Stern, L. W., & El-Ansary, A. (2015). Marketing Channels (8th ed.). Pearson Education.

3. Hiệp hội Doanh nghiệp cơ điện Việt Nam (2024). Báo cáo thường niên ngành thiết bị điện.

4. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson.

5. Lê Thị Thanh Huyền (2022). “Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối tại doanh nghiệp SME Việt Nam”. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 315.

6. Rosenbloom, B. (2012). Marketing Channels: A Management View. South-Western Cengage Learning.