Nguyễn Thị Thúy Nga

Hội sở Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh

Email: Ngathuy1012@gmail.com

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên Khối Bảo hiểm tại Hội sở Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh (HDBank) và đề xuất giải pháp tăng cường động lực. Kết quả khảo sát 80 nhân viên cho thấy các yếu tố tài chính và phi tài chính đều tác động mạnh đến mức độ động lực, trong đó tiền lương và phúc lợi là 2 yếu tố cần cải thiện. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào việc thực hiện chính sách lương, thưởng, đảm bảo phúc lợi và môi trường làm việc nhằm nâng cao năng suất, gia tăng gắn bó và hiệu quả hoạt động hợp tác giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm (bancassurance).

Từ khóa: Động lực làm việc, bảo hiểm, HDBank, quản trị nhân sự, bancassurance

Summary

The study aims to assess the current state of employee motivation in the Insurance Division at the Head Office of Ho Chi Minh City Development Joint-Stock Commercial Bank (HDBank) and to propose measures to enhance motivation. A survey of 80 employees indicates that both financial and non-financial factors significantly influence motivation, with salary and benefits identified as the two areas requiring improvement. Based on these findings, the study proposes strategies to improve human resource management effectiveness, focusing on the implementation of salary and incentive policies, ensuring employee benefits, and fostering a supportive work environment to enhance productivity, strengthen employee engagement, and improve the effectiveness of collaboration between the bank and insurance companies (bancassurance).

Keywords: Employee motivation, insurance, HDBank, human resource management, bancassurance

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng và cạnh tranh ngày càng gay gắt, lĩnh vực tài chính - ngân hàng tiếp tục giữ vai trò huyết mạch của nền kinh tế, vừa là trung gian tài chính, vừa cung cấp các dịch vụ hiện đại, hỗ trợ tăng trưởng bền vững. Sự chuyển đổi số mạnh mẽ cùng áp lực đổi mới mô hình kinh doanh đã khiến nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Trong đó, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên - những người trực tiếp đóng góp doanh thu, lợi nhuận và hình ảnh thương hiệu - trở thành nhiệm vụ trọng tâm trong quản trị nhân sự hiện đại.

Mô hình Bancassurance - hợp tác giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm - đã trở thành xu hướng tất yếu, giúp ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng nguồn thu phi tín dụng. Tại HDBank, Khối Bảo hiểm giữ vai trò then chốt trong triển khai sản phẩm bảo hiểm, thúc đẩy bán chéo và đóng góp tích cực vào kết quả kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, đây cũng là lĩnh vực chịu áp lực rất lớn về doanh số, hiệu suất (KPI), kiến thức chuyên môn và tương tác khách hàng. Nếu không được quan tâm đúng mức về chính sách tạo động lực, nhân viên dễ rơi vào căng thẳng tâm lý, giảm nhiệt huyết và tăng nguy cơ nghỉ việc. Do vậy, việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho đội ngũ nhân viên Khối Bảo hiểm tại Hội sở HDBank là hết sức cần thiết, vừa mang ý nghĩa lý luận trong quản trị nhân sự, vừa góp phần ổn định nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo phát triển bền vững của Ngân hàng.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

Động lực làm việc là phạm trù trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, phản ánh mức độ sẵn sàng và nỗ lực của người lao động nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Robbins và Judge (2019) định nghĩa đây là “tập hợp lực bên trong và bên ngoài con người, ảnh hưởng đến hướng đi, cường độ và kiên trì của hành vi hướng tới mục tiêu”. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2015) cho rằng động lực là sự khao khát tự nguyện của nhân viên nhằm nỗ lực cao nhất để đạt mục tiêu tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Như vậy, động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi nhu cầu cá nhân, môi trường tổ chức, cơ chế quản lý và văn hóa doanh nghiệp, thể hiện qua hành vi tích cực, sáng tạo và sự gắn bó.

Maslow (1943) cho rằng con người hành động để thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao; Herzberg (1959) phân biệt yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì, còn Nguyễn Hữu Lam (2018) nhấn mạnh vai trò kỷ luật, trách nhiệm và cam kết nghề nghiệp trong ngân hàng. Gibson (2012) khẳng định động lực giúp chuyển hóa tiềm năng thành kết quả, nâng cao năng suất, sự gắn bó và khả năng đổi mới.

Các học thuyết kinh điển như Maslow (1943), Herzberg (1959), Vroom (1964), Adams (1963), Skinner (1953), Hackman và Oldham (1976) cung cấp cơ sở thiết kế chính sách nhân sự, từ cơ chế lương - thưởng công bằng đến việc phát triển công việc đa dạng, ý nghĩa, có tự chủ và phản hồi rõ ràng. Tiêu chí đánh giá động lực gồm mức độ hài lòng (Trần Kim Dung, 2015), tính chủ động - sáng tạo (Hackman và Oldham, 1976), kỷ luật và trách nhiệm (Nguyễn Hữu Lam, 2018), sự gắn bó (Meyer và Allen, 1991). Nội dung công tác tạo động lực kết hợp các biện pháp vật chất như lương, thưởng, phúc lợi và tinh thần như ghi nhận thành tích, trao quyền, phát triển nghề nghiệp, xây dựng môi trường tích cực (Herzberg, 1959).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện khảo sát 80 nhân viên tại khối bảo hiểm Hội sở HDBank và sử dụng phương pháp phân tích thống kê (tỷ lệ phần trăm, trung bình) kết hợp với thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ và tài liệu chuyên ngành để tiến hành đánh giá thực trạng.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Khối Bảo hiểm tại Hội sở HDBank hiện nay thể hiện những nỗ lực đồng bộ nhưng vẫn còn một số hạn chế cần cải thiện. Việc xác định nhu cầu của nhân viên đã được Ngân hàng thực hiện qua khảo sát định kỳ, phỏng vấn trực tiếp và đánh giá kết quả làm việc hàng năm, nhằm nhận diện các nhóm nhu cầu khác nhau và điều chỉnh chính sách phù hợp (Phòng Nhân sự HDBank, 2024).

Kết quả khảo sát giai đoạn 2022-2024 cho thấy, nhóm nhân viên mới ưu tiên thu nhập ổn định, môi trường thân thiện và cơ hội học hỏi; nhân viên thâm niên quan tâm đến cơ hội thăng tiến và công bằng trong đánh giá; còn quản lý trung gian mong muốn quyền tự chủ và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, một số khảo sát còn mang tính hình thức, phản hồi chưa đầy đủ và phân loại nhu cầu chưa đồng bộ giữa các phòng ban, dẫn đến chính sách chưa thực sự cá nhân hóa.

Bảng 1: Thu nhập bình quân của nhân viên Khối Bảo hiểm HDBank giai đoạn 2022-2024

Nguồn: Phòng Nhân sự HDBank (2022-2024)

Về chính sách vật chất, tiền lương tại HDBank được thiết kế theo mô hình 3P (Position - Person - Performance), kết hợp với cơ chế thưởng doanh số bảo hiểm, nhằm đảm bảo công bằng và gắn chặt thu nhập với kết quả công việc (Phòng Nhân sự HDBank, 2024). Thu nhập bình quân của nhân viên Khối Bảo hiểm tăng đều qua các năm, với tốc độ trung bình 8%/năm, cao hơn mức tăng bình quân toàn Ngân hàng. Tuy nhiên, mức tăng chủ yếu dựa vào thưởng doanh số, trong khi lương cơ bản chưa thay đổi đáng kể, gây chênh lệch giữa các nhóm nhân viên. Khảo sát mức độ hài lòng với tiền lương cho thấy điểm trung bình dao động từ 2,89 đến 3,52/5, phản ánh sự hài lòng ở mức trung bình khá, với tiêu chí “mức lương đảm bảo nhu cầu sống cơ bản” được đánh giá cao nhất, còn “mức lương tương xứng với khối lượng công việc” và “công bằng giữa các vị trí” là thấp nhất (Khảo sát nội bộ HDBank, 2024).

Chính sách thưởng của HDBank đa dạng, bao gồm thưởng KPI, thưởng vượt chỉ tiêu, thưởng định kỳ và đột xuất. Mức thưởng trung bình tăng theo tỷ lệ hoàn thành KPI, nhưng chỉ 10% nhân viên vượt chỉ tiêu trên 120%. Khảo sát mức độ hài lòng về thưởng cho thấy điểm trung bình dao động 2,80-3,00/5, cho thấy một bộ phận lớn nhân viên chưa cảm thấy mức thưởng phản ánh đúng năng lực và công sức (Khảo sát nội bộ HDBank, 2024).

Hệ thống phúc lợi tại HDBank được xây dựng đầy đủ, bao gồm phúc lợi bắt buộc theo pháp luật và phúc lợi tự nguyện, đáp ứng nhu cầu nhân viên về bảo hiểm, hỗ trợ tài chính, chăm sóc đời sống tinh thần và cơ hội đào tạo (Khảo sát nội bộ HDBank, 2024). Mức độ hài lòng chung dao động từ 3,18-4,18/5, cao nhất là các chế độ bảo hiểm đầy đủ và kịp thời, thấp nhất là cơ hội tham gia khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, cho thấy vẫn cần cải thiện về đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

Về các biện pháp khuyến khích tinh thần, HDBank hướng tới môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, khuyến khích phản hồi 2 chiều và xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở (Khảo sát nội bộ HDBank, 2024). Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng dao động từ 3,59-3,97/5. Ngân hàng cũng tạo cơ hội đào tạo, thăng tiến và ghi nhận thành tích thông qua các khóa đào tạo nội bộ, chương trình “Future Leader” và danh hiệu khen thưởng tinh thần, với điểm hài lòng dao động 3,28-3,56/5. Hoạt động gắn kết và phong trào nội bộ như hội thao, team building đạt mức hài lòng 3,63-3,73/5 (Bảng 2), giúp tăng tinh thần đồng đội và giảm căng thẳng công việc.

Bảng 2: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Khối Bảo hiểm HDBank năm 2024

Nguồn: Khảo sát nội bộ nhân viên Khối Bảo hiểm HDBank, 2024

Đánh giá tổng thể cho thấy mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên Khối Bảo hiểm ở mức khá, với điểm trung bình 3,5-3,85/5 (Bảng 2). Nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển, nhưng vẫn còn hạn chế về thu nhập, thưởng và phúc lợi. HDBank cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế đãi ngộ linh hoạt, tăng cường minh bạch trong chính sách thưởng, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động ghi nhận và phát triển cá nhân để biến động lực thành yếu tố bền vững.

Nghiên cứu cho thấy, HDBank đã xây dựng hệ thống tạo động lực tương đối toàn diện, kết hợp cả chính sách vật chất và tinh thần, giúp duy trì đội ngũ ổn định, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, Ngân hàng vẫn cần tập trung cải thiện tính linh hoạt, công bằng và minh bạch trong các chính sách để đáp ứng kỳ vọng đa dạng của nhân viên Khối Bảo hiểm và thúc đẩy động lực làm việc lâu dài (Phòng Nhân sự HDBank, 2024).

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

Giai đoạn 2025-2030, dựa trên định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ hiện đại - đa năng - bền vững với tầm nhìn “Phát triển vì hạnh phúc của khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng”, HDBank tập trung mở rộng mạng lưới giao dịch, đẩy mạnh ngân hàng số, ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và điện toán đám mây (IoT) để tối ưu hóa năng suất và nâng cao trải nghiệm khách hàng, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, trong đó mảng bảo hiểm được xác định là lĩnh vực chiến lược, chiếm 12-15% doanh thu dịch vụ phi tín dụng vào năm 2030. Ngân hàng coi phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là ưu tiên chiến lược, với mục tiêu xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, năng động, gắn bó lâu dài, 95% nhân viên có trình độ đại học trở lên và 60% được đào tạo chuyên sâu về tài chính, bảo hiểm hoặc công nghệ. Quan điểm quản trị nhân sự của HDBank nhấn mạnh việc tạo động lực làm việc dựa trên sự công bằng, ghi nhận và kết hợp hài hòa giữa yếu tố vật chất và tinh thần, xây dựng môi trường “hạnh phúc - gắn kết - hiệu quả”.

Các giải pháp nâng cao động lực bao gồm hoàn thiện chính sách tiền lương theo hướng linh hoạt và công bằng, gắn kết thu nhập với năng lực, hiệu quả công việc và điều kiện thị trường, bổ sung lương biến động chiếm 15-25% tổng thu nhập, minh bạch trong đánh giá và chi trả, đánh giá 2 lần/năm để phản ánh kịp thời kết quả cá nhân. Chính sách thưởng và ghi nhận thành tích cũng được đổi mới theo cơ chế thưởng bậc hiệu suất và thưởng đột xuất cho sáng kiến tiêu biểu, đồng thời thiết lập Quỹ ghi nhận thành tích HDBankers và tổ chức vinh danh công khai, giúp nâng cao niềm tin và tinh thần phấn đấu của nhân viên. Về phúc lợi, ngân hàng mở rộng bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và người thân, hỗ trợ vay vốn ưu đãi, phát hành cổ phiếu cho người lao động (ESOP), nghỉ phép linh hoạt, các chương trình gắn kết tinh thần và đào tạo kỹ năng, nhằm vừa thỏa mãn nhu cầu vật chất, vừa nâng cao tinh thần và mức độ gắn bó với tổ chức.

Riêng với người lao động Khối Bảo hiểm, công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp được chú trọng với khung năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí, lộ trình nghề nghiệp cá nhân hóa, đào tạo nội bộ, trực tuyến và thực tế tại doanh nghiệp bảo hiểm đối tác, tập trung vào kỹ năng tư vấn, bán hàng, lãnh đạo nhóm và quản lý cảm xúc, đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ. Bên cạnh đó, HDBank tăng cường hoạt động khuyến khích tinh thần và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực thông qua chương trình “Văn hóa HDBankers - Tự hào và cống hiến”, truyền thông nội bộ, đào tạo kỹ năng lãnh đạo truyền cảm hứng, tổ chức team building, hội thao, cuộc thi sáng tạo và hoạt động thiện nguyện, nhằm tạo môi trường thân thiện, tôn trọng và gắn kết. Tất cả các giải pháp trên hướng tới mục tiêu nâng cao động lực, hiệu quả công việc, giữ chân nhân tài và phát triển bền vững Khối Bảo hiểm HDBank, đồng thời xây dựng hình ảnh Ngân hàng là nơi làm việc hạnh phúc, chuyên nghiệp và năng động.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác tạo động lực làm việc tại Khối Bảo hiểm HDBank đã đạt nhiều kết quả tích cực, thể hiện qua chính sách lương - thưởng linh hoạt, phúc lợi đầy đủ, môi trường làm việc thân thiện và chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp hiệu quả. Nhân viên duy trì tinh thần làm việc ổn định, gắn bó lâu dài và hiệu quả kinh doanh được cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế như cơ chế thưởng chưa kịp thời, phúc lợi phi tài chính chưa đa dạng, cơ hội thăng tiến chưa minh bạch và vai trò quản lý trung gian chưa đồng đều. Trên cơ sở đó, cần tiếp tục hoàn thiện chính sách lương - thưởng, đa dạng hóa phúc lợi, nâng cao công tác đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực; đồng thời, các cơ quan quản lý nên hoàn thiện khung pháp lý và khuyến khích ngân hàng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp HDBank duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững trong giai đoạn tới.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.

2. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., & Konopaske, R. (2012). Organizations: Behavior, Structure, Processes (14th ed.). New York: McGraw-Hill Education.

3. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.

4. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.

5. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

6. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

7. Nguyễn Hữu Lam (2018). Hành vi tổ chức. TP. Hồ Chí Minh: Nxb. Lao động - Xã hội.

8. Phòng Nhân sự HDBank (2022-2024). Báo cáo khảo sát nội bộ nhân viên Khối Bảo hiểm HDBank các năm 2022-2024.

9. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational Behavior (18th ed.). Boston: Pearson Education.

10. Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: The Free Press.

11. Trần Kim Dung (2015). Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: Nxb. Thống kê.

12. Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.