Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam

Huỳnh Thanh Tú

Trường Đại học Kinh tế Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh; Email: [email protected]

Lê Minh Hải

Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam; Email: [email protected]

Tóm tắt

Thông qua dữ liệu định lượng thu thập từ 327 nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam - doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu cà phê thuộc Tập đoàn Tata (Ấn Độ) - nghiên cứu này nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 7 yếu tố có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết, trong đó Thu nhập có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là Chính sách phúc lợi và khen thưởng, Cấp quản lý, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ trong công việc, Bản chất công việc và Đào tạo - thăng tiến. Nghiên cứu cũng chỉ ra không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn kết theo các đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động, đặc biệt tập trung vào cải thiện chính sách thu nhập, hoàn thiện chế độ khen thưởng và nâng cao năng lực lãnh đạo.

Từ khóa: Sự gắn kết, quản trị nhân lực, cấp quản lý, Tata Coffee Việt Nam

Abstract

Through quantitative data collected from 327 employees working at Tata Coffee Viet Nam Co., Ltd. – a coffee production and export enterprise under the Tata Group (India) – this study identifies and measures the factors affecting employee organizational commitment. The findings reveal that seven factors have a positive impact on commitment, among which Income exerts the strongest influence, followed by Welfare and reward policies, Management, Working conditions, Work relationships, Nature of work, and Training and promotion. The study also indicates no statistically significant differences in commitment based on personal characteristics (gender, age, education level, job position). On that basis, the study proposes managerial implications to enhance employee commitment, focusing particularly on improving income policies, finalizing reward systems, and elevating leadership capacity.

Keywords: Organizational commitment, human resource management, management, Tata Coffee Viet Nam

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và dòng chuyển dịch lao động trở nên mạnh mẽ, nguồn nhân lực đã được xác định là tài sản chiến lược quan trọng nhất của bất kỳ tổ chức nào (Barney, 1991). Các doanh nghiệp không chỉ phải nỗ lực thu hút nhân tài mà còn phải đối mặt với thách thức lớn hơn: làm thế nào để giữ chân và tạo ra sự gắn kết bền chặt với đội ngũ nhân viên. Sự gắn kết của người lao động, theo Kalleberg (1996), được thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến hết mình, mong muốn gắn bó lâu dài và sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung của tổ chức. Bằng chứng thực nghiệm từ Schaufeli và cộng sự (2006) đã khẳng định mối liên hệ tích cực giữa gắn kết nhân viên với năng suất lao động, sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ duy trì nhân sự.

Thực trạng nghỉ việc, nhảy việc trong doanh nghiệp giai đoạn gần đây, cùng với sự cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các doanh nghiệp, đã đặt ra bài toán cấp bách về xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả. Theo báo cáo của Towers Watson (2015), tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại Việt Nam đạt mức 17,1% và có xu hướng gia tăng. Đặc biệt tại các khu công nghiệp ở Bình Dương - nơi tập trung đông đảo lao động và cạnh tranh nhân lực gay gắt - tình trạng này càng trở nên nghiêm trọng.

Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam là một doanh nghiệp sản xuất cà phê sấy lạnh với công suất 5.000 tấn/năm, thuộc Tập đoàn Tata Group - tập đoàn đa ngành lớn nhất Ấn Độ. Nhà máy chính thức đi vào hoạt động từ năm 2019 tại Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore II, tỉnh Bình Dương. Trong giai đoạn 2018-2022, Công ty ghi nhận 45 nhân viên nghỉ việc và tuyển mới 61 người. Đáng quan ngại là thái độ làm việc thiếu tích cực của một bộ phận lao động đã ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất và sự ổn định của tổ chức. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nhận diện các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động để từ đó có những chính sách nhân sự phù hợp.

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013), các công trình tập trung vào lĩnh vực dịch vụ hoặc tổ chức công, trong khi bối cảnh doanh nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu còn ít được khai thác. Do đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết 3 mục tiêu cụ thể: (1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam; (2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố; (3) Đề xuất các hàm ý quản trị dựa trên kết quả thực nghiệm.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Khái niệm và các thành phần của sự gắn kết

Sự gắn kết với tổ chức được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau. Theo Mowday và cộng sự (1979), gắn kết là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ, bao gồm 3 khía cạnh: Niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu của tổ chức, Sẵn sàng nỗ lực và Mong muốn duy trì tư cách thành viên. Meyer và Allen (1990) phân biệt gắn kết tình cảm (mong muốn ở lại), gắn kết duy trì (cảm thấy phải ở lại do chi phí ra đi) và gắn kết đạo đức (trách nhiệm ở lại). Nghiên cứu này kế thừa định nghĩa của Kalleberg (1996), theo đó, sự gắn kết là sự sẵn sàng cống hiến và mong muốn gắn bó lâu dài.

Các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng, con người có 5 cấp độ nhu cầu, từ sinh lý đến tự hoàn thiện; chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Thuyết này cung cấp cơ sở để hiểu vì sao thu nhập và điều kiện làm việc thường là ưu tiên hàng đầu của người lao động.

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959) phân tách yếu tố duy trì (lương, điều kiện, quan hệ) - nếu thiếu sẽ gây bất mãn và yếu tố động viên (công nhận, thăng tiến, bản chất công việc) tạo sự hài lòng thực sự.

Thuyết công bằng của Adams (1963) nhấn mạnh hành vi so sánh đóng góp - quyền lợi giữa các cá nhân, từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi làm việc.

Kết hợp 3 lý thuyết này cho phép xây dựng một khung phân tích đa chiều về các yếu tố tác động đến sự gắn kết.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm (Mowday và cộng sự, 1979; Trần Kim Dung, 2005; Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013; Hà Nam Khánh Giao và cộng sự, 2017; Abdullah và cộng sự, 2014) và tham vấn chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (Hình) gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam bao gồm: Bản chất công việc (CV), Đào tạo và thăng tiến (TT), Cấp quản lý (QL), Thu nhập (TN), Chính sách phúc lợi và khen thưởng (CSPL), Mối quan hệ trong công việc (MQH), Điều kiện làm việc (DK).

Từ đó, các giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:

H1: Bản chất công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H2: Đào tạo và thăng tiến có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H3: Cấp quản lý có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H4: Thu nhập có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H5: Chính sách phúc lợi và khen thưởng có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H6: Mối quan hệ trong công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

H7: Điều kiện làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam. Giai đoạn định tính bao gồm thảo luận nhóm với 10 chuyên gia và cán bộ quản lý nhằm hiệu chỉnh thang đo, từ đó xác định bộ thang đo sơ bộ gồm 32 biến quan sát. Giai đoạn định lượng thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi với 327 nhân viên (phát ra 350, thu về hợp lệ 327, đạt tỷ lệ 93,4%), sử dụng thang Likert 5 mức. Dữ liệu được phân tích bằng SPSS 20.0.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định thang đo

Kết quả Bảng 1 cho thấy, hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo dao động từ 0,644 đến 0,936, đều > ngưỡng 0,6. Các hệ số tương quan biến - tổng đều > 0,3, cho thấy độ tin cậy nội bộ tốt. Biến quan sát TN5 (Anh/Chị có thể sống dựa vào thu nhập của mình) bị loại khỏi thang đo “Thu nhập” do hệ số tải nhân tố thấp trong phân tích nhân tố khám phá (EFA); sau khi loại, thang đo TN đạt Alpha = 0,935.

Bảng 1: Hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau lần phân tích EFA thứ nhất, biến TN5 bị loại do chênh lệch hệ số tải giữa 2 nhân tố < 0,3. Lần phân tích thứ hai với 31 biến quan sát trích được 7 nhân tố với tổng phương sai trích 66,220%, hệ số KMO = 0,734, kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000, đáp ứng các tiêu chí (Bảng 2). Các biến quan sát hội tụ về đúng nhân tố kỳ vọng, không có biến tải chéo.

Bảng 2: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett - Biến độc lập (lần 2)

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, phân tích EFA cho biến phụ thuộc với 4 biến quan sát trích được một nhân tố với tổng phương sai trích 69,511%, KMO = 0,755, kiểm định Bartlett có hệ số Sig. = 0,000, đạt yêu cầu.

Phân tích tương quan và hồi quy

Ma trận tương quan Pearson (Bảng 3) cho thấy, biến phụ thuộc Sự gắn kết có tương quan dương có ý nghĩa với các biến độc lập (p < 0,01), ngoại trừ biến CV và TT có Sig. > 0,05 trong tương quan riêng phần nhưng vẫn được giữ lại theo nguyên tắc của nghiên cứu giải thích.

Bảng 3: Hệ số tương quan Pearson

Chú thích: ** p < 0,01

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Kết quả hồi quy đa biến (Bảng 4) cho thấy mô hình có R² hiệu chỉnh = 0,529, nghĩa là 7 biến độc lập giải thích được 52,9% sự biến thiên của Sự gắn kết. Giá trị F = 53,341 với Sig. = 0,000 khẳng định mô hình phù hợp. Kiểm tra đa cộng tuyến có VIF tối đa = 2,356 (< 10), không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Bảng 4: Kết quả hồi quy tuyến tính bội

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

Từ hệ số Beta chuẩn hóa ở Bảng 4, ta có phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau:

GKTC = 0,137*CV + 0,127*TT + 0,216*QL + 0,584*TN + 0,347*CSPL + 0,158*MQH + 0,177*DK

Như vậy, tất cả 7 giả thuyết H1-H7 đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%. Trong đó, Thu nhập có tác động mạnh nhất, tiếp theo lần lượt là Chính sách phúc lợi và khen thưởng, Cấp quản lý, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ trong công việc, Bản chất công việc và Đào tạo - thăng tiến.

Kiểm định sự khác biệt

Phân tích T-test (giới tính) và ANOVA/Welch (độ tuổi, trình độ, vị trí) cho kết quả Sig. > 0,05 với tất cả các biến, cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn kết theo các đặc điểm cá nhân (Bảng 5). Điều này ngụ ý các yếu tố tác động mang tính chất tổ chức hơn là sự khác biệt giữa các nhóm lao động.

Bảng 5: Tổng hợp kiểm định khác biệt

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Kết quả nghiên cứu đã xác định và đo lường được 7 yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam, trong đó Thu nhập giữ vai trò quan trọng nhất, tiếp đến là Chính sách phúc lợi và khen thưởng, Cấp quản lý, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ trong công việc, Bản chất công việc và Đào tạo - thăng tiến. Kết quả không tìm thấy sự khác biệt về gắn kết giữa các nhóm nhân khẩu học, hàm ý rằng các giải pháp cần tập trung vào các yếu tố tổ chức hơn là can thiệp theo nhóm đối tượng.

Hàm ý quản trị đối với Công ty TNHH Tata Coffee Việt Nam

Đối với yếu tố Thu nhập: Công ty cần xây dựng hệ thống KPI cá nhân gắn với đánh giá hiệu quả công việc, công khai minh bạch cơ chế tăng lương và thưởng. Mức lương nên được rà soát định kỳ và điều chỉnh phù hợp với mặt bằng thị trường, ít nhất 5%-7%/năm. Đặc biệt, cần thông báo rõ ràng lý do khi không xem xét tăng lương để tránh sự bất mãn kéo dài.

Đối với Chính sách phúc lợi và khen thưởng: Cần phân bổ phúc lợi dựa trên kết quả đánh giá thực tế, không cào bằng. Có thể bổ sung bảo hiểm sức khỏe đặc thù cho lao động trong môi trường sản xuất, tổ chức nghỉ mát hàng năm và quy định chế độ nghỉ phép còn lại được thanh toán. Khen thưởng phải kịp thời, cụ thể và công bằng, kết hợp cả vật chất và tinh thần (tuyên dương, khen thưởng).

Đối với Cấp quản lý: Cần đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý cảm xúc cho các nhà quản lý trực tiếp. Khuyến khích tạo môi trường gần gũi, tin tưởng, lắng nghe và chia sẻ. Đánh giá hiệu quả quản lý dựa trên cả năng suất và mức độ hài lòng của nhân viên.

Đối với Điều kiện làm việc: Đầu tư cải thiện cơ sở vật chất, trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, tăng cường giám sát an toàn và vệ sinh lao động. Tạo không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát và có thông tin đầy đủ về kế hoạch sản xuất.

Đối với Mối quan hệ trong công việc: Xây dựng các hoạt động team building, khuyến khích làm việc nhóm và tăng cường giao tiếp giữa các phòng ban. Nghiêm cấm các hành vi gây mất đoàn kết.

Đối với Bản chất công việc: Bố trí đúng người đúng việc, luân chuyển công việc định kỳ, tạo sự mới mẻ. Xây dựng mô tả công việc rõ ràng và thường xuyên khảo sát nguyện vọng của nhân viên. Cân nhắc giao quyền và tạo cơ hội thử thách phù hợp với năng lực.

Đối với Đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho từng vị trí, ưu tiên đề bạt nội bộ và tạo cơ hội học tập nâng cao kỹ năng. Thiết lập chương trình đào tạo kế cận và các giải thưởng cho nhân viên xuất sắc.

Tài liệu tham khảo:

1. Abdullah and Ramay, M. I. (2014). Antecedents of organizational commitment of banking sector employees in Pakistan. Serbian Journal of Management, 7(1), 89-102.

2. Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.

3. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

4. Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2017). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM. Tạp chí Công Thương, 10, 11-15.

5. Herzberg, F. (1959). The motivation to work. John Wiley.

6. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

7. Meyer, J. P., Allen, N. J. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.

8. Mowday, R. T., Steers, R. M., Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.

9. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013). Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 29(4), 23-34.

10. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716.

11. Towers Watson (2015). Global Workforce Study 2015. Towers Watson.

12. Trần Kim Dung (2005). Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.