Tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam

ThS. Nguyễn Trung Thùy Linh; Email: [email protected]

ThS. Phùng Đức Thiện; Email: [email protected]

ThS. Nguyễn Thị Vui; Email: [email protected]

TS. Bùi Cẩm Phượng (tác giả liên hệ); Email: [email protected]

Trường Đại học Thăng Long

ThS. Nguyễn Thị Giang; Email: [email protected]

Trường Đại học Đại Nam

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động trực tiếp của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động tại các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam. Dựa trên khung lý thuyết của (Bass, 1985), mô hình nghiên cứu xem xét tác động của ba phong cách lãnh đạo (chuyển đổi, giao dịch, tự do) cùng với các biến kiểm soát về đặc điểm cá nhân. Kết quả phân tích hồi quy đa biến chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp, thuận chiều và mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng công việc, tiếp nối là phong cách lãnh đạo giao dịch. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do không cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê. Bên cạnh đó, kết quả ước lượng cũng cho thấy trình độ học vấn và thâm niên công tác là hai đặc điểm cá nhân quan trọng nhất điều tiết sự thỏa mãn của nhân viên. Từ những phát hiện này, nghiên cứu đề xuất các nhà quản trị cần linh hoạt kết hợp lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch nhằm gia tăng sự hài lòng và giữ chân người lao động.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo tự do, hài lòng công việc, khách sạn Việt Nam

Abstract

This study aims to evaluate the direct effects of leadership styles on employees’ job satisfaction in four- and five-star hotels in Viet Nam. Based on the theoretical framework of Bernard M. Bass (1985), the research model examines the impacts of three leadership styles: transformational, transactional, and laissez-faire leadership, along with control variables related to individual characteristics. The results of the multiple regression analysis indicate that transformational leadership has the strongest direct, positive effect on job satisfaction, followed by transactional leadership. In contrast, laissez-faire leadership does not demonstrate a statistically significant impact. In addition, the estimation results reveal that educational attainment and job tenure are the two most important individual characteristics influencing employee satisfaction. Based on these findings, the study suggests that managers should flexibly combine transformational and transactional leadership approaches to enhance employee satisfaction and retention.

Keywords: Transformational leadership, transactional leadership, laissez-faire leadership, job satisfaction, Vietnamese hotels

GIỚI THIỆU

Trong ngành công nghiệp dịch vụ khách sạn, sự hài lòng công việc của lực lượng lao động được xem là yếu tố nền tảng, có tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp cũng như sự thỏa mãn của khách hàng (Ottenbacher, 2007). Đặc biệt tại thị trường Việt Nam, sự trỗi dậy mạnh mẽ của ngành du lịch thời kỳ hậu COVID-19 đã kéo theo mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Người lao động trong ngành này mang đặc thù nghề nghiệp làm dâu trăm họ, đòi hỏi khả năng kiểm soát cảm xúc cá nhân và cường độ tương tác liên tục, từ đó tạo ra những áp lực tâm lý vô cùng lớn lên đội ngũ nhân viên tuyến đầu (Thao, Minh, Xuan, & Thien, 2022). Tình trạng căng thẳng kéo dài này là một rủi ro hiện hữu, đe dọa trực tiếp đến thái độ làm việc và sự gắn kết của người lao động với tổ chức (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010). Để tháo gỡ vấn đề này, vai trò định hướng, hỗ trợ và truyền cảm hứng từ các nhà quản lý thông qua phong cách lãnh đạo hiệu quả được nhận định là nhân tố then chốt (Bass, 1985; Kanat-Maymon & Reizer, 2017).

Mặc dù các tài liệu học thuật trước đây đã nhiều lần chứng minh mối quan hệ nhân quả trực tiếp giữa các phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Rothfelder, Ottenbacher, & Harrington, 2013), tuy nhiên, hướng tiếp cận truyền thống này vẫn bộc lộ một khoảng trống lý luận đáng kể. Trên thực tiễn vận hành, các khách sạn luôn phải đối diện với một nghịch lý quản trị, một mặt phải duy trì sự kiểm soát khắt khe để bảo vệ chất lượng và giá trị thương hiệu, mặt khác lại phải thúc đẩy sự linh hoạt, trao quyền để nhân viên có thể xử lý các sự cố tức thời một cách chủ động. Nếu ý chí và định hướng của nhà lãnh đạo không được tích hợp đồng bộ vào một cơ chế kiểm soát phù hợp, sự mâu thuẫn này sẽ gây ra trạng thái mơ hồ về vai trò, làm triệt tiêu những tác động tích cực mà nhà lãnh đạo muốn truyền tải đến sự thỏa mãn của nhân viên (Ghrairi, 2024).

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết của thực tiễn ngành dịch vụ lưu trú cũng như nỗ lực nhằm lấp đầy khoảng trống lý thuyết nêu trên, nhóm tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu “Tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam”. Nghiên cứu không chỉ làm sáng tỏ cách thức các hành vi lãnh đạo kiến tạo nên sự hài lòng trong công việc, mà còn cung cấp những căn cứ khoa học vững chắc giúp các nhà quản trị khách sạn tối ưu hóa hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong bối cảnh mới

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

Phong cách lãnh đạo

Có nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo, lãnh đạo có thể hiểu là quá trình đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung thông qua việc hướng dẫn, thúc đẩy và truyền cảm hứng (Northouse, 2025). Hoặc lãnh đạo là công việc của truyền cảm hứng và thúc đẩy các thành viên cùng nhau hướng tới mục tiêu chung bằng việc tạo ra sự thay đổi tích cực (Bass & Avolio, 2004).

Phong cách lãnh đạo là một mô hình hành vi không đổi và là đặc điểm thể hiện trong hành vi của nhà lãnh đạo (Bass, 1985). Theo đó, có 3 loại phong cách lãnh đạo gồm: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do. Trong đó, hành vi lãnh đạo mang tính chuyển đổi mang lại nguồn cảm hứng cho nhân viên với tầm nhìn rõ ràng, đưa ra bức tranh về tương lai của tổ chức.

Sự hài lòng công việc

Hài lòng công việc là khái niệm không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu khác nhau. Sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công việc và các khí cạnh công việc và xem sự hài lòng công việc như một biến hành vi. Hài lòng công việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụ thể hoặc hài lòng chung với công việc (Spector, 1997). Một số tác giả khác cho rằng, sự hài lòng công việc được xem là do tác động của bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoặc các tác động của tổ chức đối với các cảm nhận về công việc (Luddy, 2005).

Mô hình nghiên cứu

Tại nghiên cứu này, nhóm tác giả sử dụng lý thuyết của Bass (1985) để triển khai các đánh giá về phong cách lãnh đạo tại khách sạn, theo đó, phong cách lãnh đạo được chia thành: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, (2) Phong cách lãnh đạo giao dịch, (3) Phong chánh lãnh đạo tự do. Trong đó:

- Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện tiêu chuẩn cao về đạo đức và hành vi đạo đức. Nhân viên được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo chuyển đổi cảm thấy hài lòng hơn với công việc nói chung. Nghiên cứu quan trọng về lãnh đạo chứng minh rằng cấp dưới của các nhà lãnh đạo chuyển đổi có mức độ hài lòng công việc tổng thể cao hơn so với cấp dưới của các nhà lãnh đạo giao dịch (Bass & Avolio, 1995; Bass & Stogdill, 1990). Một số nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khách sạn cũng nhận thấy mối liên hệ này cũng tồn tại trong ngành dịch vụ khách sạn (H. Erkutlu, 2008; Ghrairi, 2024).

- Các nhà lãnh đạo giao dịch thể hiện hành vi khen thưởng ngẫu nhiên cho những nhân viên đạt được kết quả như những gì họ kỳ vọng. Những phần thưởng này có thể dưới dạng lời khen ngợi, biểu dương, tiền thưởng hoặc thậm chí là tăng lương. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo giao dịch, áp dụng phương pháp quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động, cần theo dõi chặt chẽ bất kỳ sai sót hoặc sai lệch nào và thực hiện các hành động khắc phục trực tiếp hoặc trì hoãn. Các phong cách lãnh đạo này bao gồm rất nhiều sự kiểm soát và giám sát. Do đó, những phương pháp này có thể làm chậm sự phát triển của cá nhân thay vì khuyến khích nó. Vì những lý do này, có thể lập luận rằng quản lý bằng ngoại lệ chủ động và thụ động làm giảm sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Trong các nghiên cứu trước đây nhận thấy rằng cấp dưới của các nhà lãnh đạo giao dịch có mức độ hài lòng công việc tổng thể thấp hơn so với cấp dưới của các nhà lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio, 1995; Bass & Stogdill, 1990).

- Phong cách lãnh đạo tự do về cơ bản đề cập đến sự vắng mặt của lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo, khi áp dụng phong cách lãnh đạo này, không hướng dẫn cấp dưới, cũng không thúc đẩy hay truyền cảm hứng cho họ từ bên ngoài. Phong cách lãnh đạo tự do có mối quan hệ tiêu cực với sự hài lòng công việc của cấp dưới trong ngành dịch vụ khách sạn (H. Erkutlu, 2008), trong khi nghiên cứu của Ghrairi thì không nhận thấy tồn tại mối quan hệ này trong ngành khách sạn tại Đức (Ghrairi, 2024).

Từ những lập luận trên, nhóm nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động thuận chiều với sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam.

H2: Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động thuận chiều với sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam.

H3: Phong cách lãnh đạo tự do tác động ngược chiều với sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam.

Trên cơ sở đó, nhóm nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Đầu tiên, nhóm tác giả tiến hành khảo sát thử đối với 91 người lao động làm việc trong các khách sạn tại Hà Nội. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo đều cho hệ số Cronbach’s Alpha của các biến đều > 0.7, chỉ có hệ số tương quan với biến tổng của biến HLCV3 < 0.3 nên nhóm tác giả loại biến này ra khỏi nghiên cứu. Tiếp đó, nhóm tác giả phát phiếu khảo sát 450 người lao động tại 20 khách sạn 4 và 5 sao kéo dài từ Bắc vào Nam của Việt Nam trong khoảng thời gian từ tháng 5/2024 đến tháng 8/2024 và thu về đủ 432 phiếu, trong đó có 27 phiếu không hợp lệ do thiếu thông tin hoặc sai, còn lại 405 phiếu hợp lệ để thực hiện phân tích (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định thang đo

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phương pháp trích yếu tố Principal components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có giá trị riêng của ma trận (eigenvalue) bằng 1 được sử dụng cho phân tích nhân tố với 17 biến quan sát của 03 biến độc lập, và 03 biến quan sát cho 01 biến phụ thuộc trong mô hình.

Kết quả phân tích EFA với các biến độc lập cho hệ số KMO đạt 0.842 với giá trị Sig. = 0.000 và giá trị Eigenvalues đạt 63.548 ở điểm dừng nhân tố đạt 3.131. Kết quả ma trận xoay cũng cho thấy, các thang đo của nghiên cứu hội tụ về 03 nhân tố phù hợp với mô hình nghiên cứu đã đề xuất. Kết quả phân tích EFA với biến phụ thuộc “Sự hài lòng công việc” cho hệ số KMO đạt 0.728 với giá trị Sig. = 0.000 và giá trị Eigenvalues đạt 78.936 ở điểm dừng nhân tố đạt 2.368. Kết quả ma trận xoay cũng cho thấy, cả ba biến quan sát chỉ giải thích cho một nhân tố duy nhất.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các khái niệm, thang đo nghiên cứu cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều đạt giá trị > 0,7, do đó các thang đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp.

Như vậy, tập dữ liệu nghiên cứu thỏa mãn các điều điện để đưa vào kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính về tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Tiếp theo, các biến độc lập: LDCD (X1), LDGD (X2), LDTD (X3), và biến phụ thuộc HLCV (Y) được đưa vào phân tích hồi quy tuyến tính. Giá trị của biến phụ thuộc và các biến độc lập trong mô hình được tính theo giá trị trung bình các nhân tố. Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện như sau:

Bảng 1: Bảng kết quả phân tích hồi quy

Model	R	Hệ số xác định R2	R2 hiệu chỉnh	Sai số chuẩn của ước lượng	Durbin-Watson
1	0.514a	0.225	0.219	0.95820	2.011

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Kết quả phân tích hồi quy (Bảng 1) cho thấy, trị số R = 0.514 nghĩa là mối quan hệ giữa các biến trong mô hình tương đối chặt chẽ. Hệ số R² hiệu chỉnh phản ánh chính xác sự phù hợp của mô hình với tổng thể, kết quả phân tích cho thấy, R² hiệu chỉnh có giá trị bằng 0.219 tức là chỉ có 21.7% sự biến thiên của biến phụ thuộc (Y) “sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam” được giải thích bởi 03 thành phần của phong cách lãnh đạo trong mô hình, còn 78.3% sẽ do các yếu tố khác ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên giải thích.

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể, nhóm tác giả xem xét đến giá trị thống kê F trong bảng phân tích phương sai ANOVA. Kết quả Bảng 2 cho thấy, giá trị F = 38.701 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05, bước đầu cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Bảng 2: Kết quả phân tích phương sai ANOVA

Mô hình		Tổng các bình phương	Bậc tự do (df)	Phương sai	F	Sig.
1	Hồi quy	106.598	3	35.533	38.701	0.000b
	Phần dư	368.174	401	0.918
	Total	474.773	404

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Để đánh giá việc mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, nghiên cứu xem xét hệ số phóng đại phương sai VIF. Hệ số phóng đại phương sai VIF của tất cả các nhân tố đều < 2, có thể kết luận rằng, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, tức là các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau.

Bảng 3: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Nhân tố		Hệ số chưa chuẩn hóa		Hệ số đã chuẩn hóa	t	Sig.	Thống kê cộng tuyến
		B	Độ lệch chuẩn	Beta			Độ chấp nhận	VIF
1	(Constant)	-1.200	0.442		-2.712	0.007
	LDCD	0.705	0.081	0.382	8.680	0.000	0.998	1.002
	LDGD	0.460	0.075	0.270	6.142	0.000	1.000	1.000
	LDTD	-0.033	0.040	-0.036	-0.821	0.412	0.998	1.002

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Từ kết quả phân tích hồi quy (Bảng 3) cho thấy, chỉ có phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch là có tác động trực tiếp và tích cực đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam, còn phong cách lãnh đạo tự do thì không đóng vai trò đối với sự hài lòng công việc của họ. Theo đó, phương trình hồi quy được viết lại như sau:

HLCV = 0.382*LDCD + 0.270*LDGD + ε

Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (LDCD) có tác động trực tiếp mạnh mẽ và tích cực nhất đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam.

Từ phương trình hồi quy đa biến, có thể khẳng định rằng để tối ưu hóa sự hài lòng công việc trong các khách sạn 4-5 sao tại Việt Nam, các nhà quản trị cần loại bỏ hoàn toàn sự né tránh của phong cách tự do. Thay vào đó, họ cần phải kết hợp linh hoạt nghệ thuật quản trị: sử dụng lãnh đạo giao dịch để duy trì tính kỷ luật và sự minh bạch trong khen thưởng, đồng thời phát huy tối đa lãnh đạo chuyển đổi để truyền cảm hứng, giảm áp lực và nuôi dưỡng nguồn lực cảm xúc cho đội ngũ nhân viên.

Thảo luận kết quả phân tích một số đặc điểm cá nhân người lao động tác động đến sự hài lòng công việc trong khách sạn

Ngoài việc xem xét tác động trực tiếp của các thành phần phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam, chúng tôi còn thực hiện xem xét sự tác động của các đặc điểm cá nhân người lao động (đóng vai trò là các biến kiểm soát) đến Sự hài lòng công việc (HLCV) của họ trong bối cảnh các khách sạn 4-5 sao ở Việt Nam.

Kết quả kiểm định với 4 đặc điểm cá nhân giữ vai trò làm biến kiểm soát tác động đến Sự hài lòng công việc (HLCV), bao gồm Giới tính (Gtinh), Trình độ (Trinhdo), Vị trí công việc (VitriCV) và Thâm niên (Thamnien) cho thấy:

Thứ nhất, trình độ chuyên môn của người lao động càng cao thì sự hài lòng công việc càng giảm (β = - 0.328, p = 0.000). Kết quả này cho thấy, người lao động có trình độ học vấn càng cao (đại học, sau đại học) thì mức độ hài lòng công việc của họ tại khách sạn càng thấp. Theo tâm lý học hành vi, điều này hoàn toàn có cơ sở thực tiễn. Những nhân sự có bằng cấp cao thường mang theo kỳ vọng rất lớn về mức lương, lộ trình thăng tiến, mức độ trao quyền và sự tự chủ trong công việc. Tuy nhiên, môi trường khách sạn 4-5 sao lại vận hành dựa trên các quy trình tiêu chuẩn (SOPs) vô cùng khắt khe, lặp đi lặp lại. Sự rập khuôn này cộng với áp lực phục vụ trực tiếp dễ làm những nhân sự trình độ cao cảm thấy bị gò bó, không phát huy hết năng lực trí tuệ, dẫn đến sự thỏa mãn công việc của họ thấp hơn hẳn so với nhóm lao động phổ thông hoặc trung cấp - những người thường dễ chấp nhận tính chất công việc rập khuôn hơn.

Thứ hai, Thâm niên công tác càng cao, thì càng tác động tích cực đến sự hài lòng công việc (β = 0.297, p = 0.000). Nghĩa là, những nhân viên gắn bó càng lâu năm với khách sạn thì mức độ hài lòng của họ càng cao. Có thể lý giải rằng, những người có thâm niên dài (từ 5-10 năm trở lên) là những người đã vượt qua được giai đoạn “sốc văn hóa” và đào thải khắc nghiệt ban đầu của ngành dịch vụ. Họ đã thích nghi tốt với phong cách lãnh đạo, thấu hiểu tính cách của các nhà lãnh đạo (dù là chuyển đổi hay giao dịch), đồng thời tích lũy đủ kinh nghiệm để xử lý mượt mà các tình huống gây căng thẳng. Thêm vào đó, thâm niên cao thường đi kèm với các lợi ích tích lũy về lương thưởng, vị thế và sự ổn định, từ đó củng cố trực tiếp mức độ hài lòng của họ đối với công việc hiện tại.

Thứ ba, Giới tính và vị trí công việc không có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc của người lao động trong các khách sạn ở Việt Nam (p> 0.05). Điều này khẳng định rằng, trong mô hình này, việc nhân viên là nam hay nữ, làm quản lý cấp trung hay nhân viên tuyến đầu không tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng công việc. Việc giới tính và vị trí không có sự chi phối mạnh mẽ phản ánh tính chuyên nghiệp và tiêu chuẩn hóa toàn cầu của các khách sạn 4-5 sao. Mọi cá nhân, không phân biệt nam nữ hay bộ phận, đều phải tuân thủ cùng một hệ quy chiếu kiểm soát chất lượng (SOPs), được đánh giá năng lực một cách minh bạch và chịu sự chi phối chung của phong cách lãnh đạo từ cấp trên.

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

Kết luận

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá tác động trực tiếp của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của người lao động tại phân khúc khách sạn 4 và 5 sao ở Việt Nam. Dựa trên lý thuyết lãnh đạo của Bass (1985) và dữ liệu phân tích từ 405 đáp viên làm việc tại 20 khách sạn trên cả nước, nghiên cứu đã cung cấp những bằng chứng thực nghiệm quan trọng, phản ánh rõ nét đặc thù quản trị của ngành dịch vụ lưu trú cao cấp.

Kết quả hồi quy khẳng định sự tồn tại phân hóa rõ rệt trong tác động của ba phong cách lãnh đạo. Cụ thể, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò cốt lõi, có tác động thuận chiều và mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng công việc. Sự truyền cảm hứng, quan tâm và kích thích trí tuệ từ nhà quản lý đã giúp nhân viên bổ sung nguồn vốn tâm lý, vượt qua áp lực của đặc thù nghề nghiệp “làm dâu trăm họ”. Đáng chú ý, phong cách lãnh đạo giao dịch cũng tác động tích cực đến sự thỏa mãn của người lao động thông qua việc thiết lập cơ chế đánh giá và khen thưởng minh bạch, đáp ứng đúng kỳ vọng về sự công bằng trong văn hóa làm việc tại Việt Nam. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do (né tránh, bỏ mặc) hoàn toàn không có tác động ý nghĩa đến sự hài lòng, bởi tính chất phối hợp nhóm liên tục và quy trình tiêu chuẩn hóa khắt khe của ngành khách sạn. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng phát hiện ra sự chi phối của các đặc điểm cá nhân như, người có trình độ học vấn càng cao lại càng dễ giảm sự hài lòng do bị gò bó bởi quy trình, trong khi những người có thâm niên càng dài thì mức độ hài lòng lại càng gia tăng; riêng giới tính và vị trí công tác không tạo ra sự khác biệt.

Đề xuất

Từ những phát hiện trên, để gia tăng sự hài lòng công việc, các nhà quản lý khách sạn cần kiên quyết loại bỏ sự né tránh của phong cách tự do và áp dụng linh hoạt nghệ thuật quản trị. Cụ thể:

- Cần sử dụng lãnh đạo giao dịch để duy trì kỷ luật, khen thưởng kịp thời, minh bạch nhằm tạo ra các mục tiêu đủ thách thức và niềm tin của nhân viên về thực thi chính sách đãi ngộ của khách sạn.

- Phát huy phong cách lãnh đạo chuyển đổi để truyền cảm hứng và giảm áp lực cho nhân viên.

- Đặc biệt, các khách sạn cần có chính sách nhân sự cá nhân hóa, tập trung giải quyết nút thắt cho nhóm nhân sự có trình độ cao nhưng thâm niên thấp, những người dễ rơi vào trạng thái bất mãn nhất. Việc trao cho họ một không gian để đóng góp sáng kiến kết hợp với lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp nhóm nhân sự này tìm thấy ý nghĩa công việc, bớt đi sự nhàm chán, từ đó giúp khách sạn giữ chân được đội ngũ lao động chất lượng cao./.

Tài liệu tham khảo:

1. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations (Vol. 25): Free press New York.

2. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionaire, Sampler Set Center, Technical report, Leader form, Rater form, Scoring key for MLQ form 5X-Short. Retrieved from Center for leadership studies, Binghamton University, NY.

3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004). Transformation leadership: Manual for multifactor leadership questionaire. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, C.A.

4. Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications: Simon and Schuster.

5. Erkutlu, H. (2008). The impact of transformational leadership on organizational and leadership effectiveness: The Turkish case. Journal of management development, 27(7), 708-726.

6. Ghrairi, A. M. (2024). Impact of Leadership Style on Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Role of Management Control Systems. Corporate Ownership & Control, 21(1), 146–157. doi:https://doi.org/10.22495/cocv21i1art12

7. Kanat-Maymon, Y., & Reizer, A. (2017). Supervisors' Autonomy Support as a Predictor of Job Performance Trajectories. Applied Psychology, 66(3), 468–486. doi:http://10.1111/apps.12094

8. Luddy, N. (2005). Job satisfaction amongst employees at a public Health Institution in the Western Cape. (Master thesis), University of the Western Cape.

90. Northouse, P. G. (2025). Leadership: Theory and practice: Sage publications.

10. Ottenbacher, M. C. (2007). Innovation Management in the Hospitality Industry: Different Strategies For Achieving Success. Journal of Hospitality & Tourism Research, 31, 431-454. doi:http://10.1177/1096348007302352

11. Rothfelder, K., Ottenbacher, M. C., & Harrington, R. J. (2013). The impact of transformational, transactional and non-leadership styles on employee job satisfaction in the German hospitality industry. Tourism and Hospitality Research, 0(0), 1-14.

12. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & stress, 24(2), 107-139.

13. Spector, P. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. London: Sage Publications.

14. Thao, T. D., Minh, P. V., Xuan, N. D., & Thien, P. D. (2022). Impact of leadership style on the employees’ occupational stress and intention to leave in Vietnamese supply enterprises in the context of COVID-19. International Journal of ADVANCED AND APPLIED SCIENCES, 8(9), 84-91. doi:https://doi.org/10.21833/ijaas.2022.08.011.

Ngày nhận bài: 18/4/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 13/6/2026; Ngày duyệt đăng: 22/6/2026