Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của giảng viên các trường đại học thông qua vai trò của các biến trung gian

Nguyễn Xuân Hiệp

Email: [email protected]

Nguyễn Thị Cẩm Loan

Email: [email protected]

Phạm Thị Hiền

Email: [email protected]

Nguyễn Thị Thu Hằng

Email: [email protected]

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Tóm tắt

Nghiên cứu đo lường tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Chia sẻ tri thức của giảng viên các trường đại học thông qua vai trò của các biến trung gian: Trao quyền tâm lý, Cam kết tổ chức và Hành vi công dân tổ chức với phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập qua Google Docs với số lượng 416 giảng viên của 6 trường đại học trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và được xử lý bằng AMOS 24.0. Kết quả cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi vừa có tác động trực tiếp và gián tiếp đến Chia sẻ tri thức thông qua vai trò trung gian của Trao quyền tâm lý, Cam kết tổ chức, Hành vi công dân tổ chức. Dựa vào kết quả nghiên cứu này, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị gia tăng Chia sẻ tri thức của giảng viên thông qua tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Trao quyền tâm lý, Cam kết tổ chức và Hành vi công dân tổ chức.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Chia sẻ tri thức, Trao quyền tâm lý, Cam kết tổ chức, Hành vi công dân tổ chức

Summary

The study measures the impact of Transformational Leadership on Knowledge Sharing of university lecturers through the mediating role of Psychological Empowerment, Organizational Commitment and Organizational Citizenship Behavior with a qualitative and quantitative research method. The research data was collected via Google Docs with 416 lecturers from 6 universities in Ho Chi Minh City using a convenient sampling method and processed using AMOS 24.0. The results showed that Transformational Leadership has both direct and indirect impacts on Knowledge Sharing through the mediating role of Psychological Empowerment, Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior. Based on the results of this study, the study proposed managerial implications to increase Knowledge Sharing of lecturers through the impact of Transformational Leadership, Psychological Empowerment, Organizational Commitment and Organizational Citizenship Behavior.

Keywords: Transformational Leadership, Knowledge Sharing, Psychological Empowerment, Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior

ĐẶT VẤN ĐỀ

Các cơ sở giáo dục đại học có bản chất là một tổ chức sản xuất và chuyển giao tri thức, vì thế chia sẻ tri thức được xác định là chức năng chính yếu của các trường đại học, một công cụ chiến lược để các trường đại học duy trì hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Saif và cộng sự, 2024). Tuy nhiên, các cá nhân có tri thức ít có khuynh hướng chia sẻ tri thức của họ. Hơn nữa, hành vi chia sẻ tri thức thường không tự nhiên vì các cá nhân nhận thức rằng tri thức là tài sản quý giá của họ nên không sẵn sàng chia sẻ cho người khác (Davenport và Prusak, 1998). Vì thế, lãnh đạo trở thành chìa khóa để cải thiện hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức và nhiều nghiên cứu đã khẳng định vai trò quan trọng của lãnh đạo đối với việc này, trong đó phong cách lãnh đạo, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh mẽ đến chia sẻ tri thức của nhân viên (Aryawati và cộng sự, 2024). Chính vì vậy, đã xuất hiện nhiều nghiên cứu giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ tri thức. Các nghiên cứu này đã chứng minh mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên thông qua các cơ chế trung gian: Trao quyền tâm lý (PE), Cam kết tổ chức (OC) và Hành vi công dân tổ chức (OCB). Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức với sự tham gia đơn lẻ của PE, OC hoặc OCB, ngoại trừ nghiên cứu của Han và cộng sự (2016) đã xem xét mối quan hệ giữa 4 yếu tố: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, chia sẻ tri thức, PE, OC. Song, yếu tố OCB chưa được xem xét, mặc dù OCB được xác định là có tác dụng thúc đẩy chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong tổ chức, vì thế có vai trò quan trọng thúc đẩy nâng cao quả hoạt động của tổ chức (Aryawati và cộng sự, 2024).

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả, cho đến nay ngay trong các cơ sở giáo dục đại học dường như vẫn chưa có sự đánh giá cao về tầm quan trọng của chia sẻ tri thức và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức. Các nghiên cứu liên quan chưa xem xét đến cơ chế trung gian của PE, OC và OCB trong mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của đội ngũ giảng viên, mặc dù đây là yếu tố quyết định năng lực đổi mới, sáng tạo trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership - TL)

TL là cách thức mà một người lãnh đạo tương tác, định hướng và ảnh hưởng đến nhân viên để đạt được mục tiêu chung của tổ chức (Maqbool và cộng sự, 2024). Phong cách lãnh đạo có thể được phân chia thành các kiểu như cổ điển độc đoán, dân chủ, phóng khoáng (Maqbool và cộng sự, 2024); lãnh đạo truyền thống và lãnh đạo chuyển đổi (Abbas và Ali, 2023; Al-Rjoub và cộng sự, 2024) hay phong cách phụng sự (Zada và cộng sự, 2024). Mỗi loại đại diện cho những cách thức riêng biệt trong việc gây ảnh hưởng đến người khác, và mức độ hiệu quả của chúng thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh và mục tiêu mà người lãnh đạo mong muốn. Trong đó, theo Saif và cộng sự (2024), Mohammed và cộng sự (2025), lãnh đạo chuyển đổi là phong cách trong đó nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và định hình tầm nhìn, khơi dậy động lực nội tại để nhân viên vượt lên lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung, dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức, sự quan tâm cá nhân hóa, kích thích trí tuệ và động lực dành cho nhân viên, từ đó tạo ra sự thay đổi ở cả cá nhân và tổ chức. Theo Saif và cộng sự (2024), TL có tác dụng nâng tầm nhân viên được thể hiện thông qua 4 cấu phần cốt lõi (4I): ảnh hưởng lý tưởng (idealized influence); tạo động lực truyền cảm hứng (inspirational motivation); kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individualized consideration). Kết quả là nhân viên được khuyến khích vượt lên trên lợi ích của cá nhân thông qua việc thay đổi, điều chỉnh về tinh thần, lý tưởng, mối quan tâm và giá trị, từ đó thực hiện công việc tốt hơn kỳ vọng ban đầu.

Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing - KS)

Theo Davenport và Prusak (1998), tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin, và sự hiểu biết thông thái có thể giúp đánh giá và thu nạp thêm những kinh nghiệm và thông tin mới.

KS được định nghĩa là một hành động chủ quan cố ý làm cho kiến thức cá nhân có sẵn được những người khác trong tổ chức có thể tiếp thu và sử dụng (Fayda-Kinik, 2022), thúc đẩy quá trình chuyển đổi kiến thức cá nhân thành kiến thức tổ chức (Fayda-Kinik, 2022); được đưa vào trong chiến lược kinh doanh của tổ chức, cung cấp cho các tổ chức nhiều lợi ích. Vì thế, KS là một phần không thể thiếu của các tổ chức, nơi tri thức được tạo ra trong các tổ chức đòi hỏi phài có sự chuyển giao tri thức.

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment - PE), Cam kết tổ chức (Organizational Commitment - OC) và Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior - OCB)

PE là một trạng thái nhận thức hoặc niềm tin nội tại của cá nhân đối với công việc và tổ chức (Mohammed và cộng sự, 2025), cho phép họ thực hiện một công việc cụ thể một cách hiệu quả, do đó có tác động tích cực đến tổ chức (Mohammed và cộng sự, 2025). Khi nhân viên được trao quyền tâm lý, họ thường vượt qua trách nhiệm chính thức của mình, đóng góp vào thành công lớn hơn của tổ chức bằng cách thể hiện lòng vị tha, đức tính công dân và sự tận tâm. PE là một quá trình nhận thức bao gồm 4 trạng thái tâm lý quan trọng: (1) Năng lực (Competence) đề cập niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc một cách thành thạo; (2) Tác động (Impact/Influence) đề cập mức độ tin rằng hành động của họ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả của tổ chức; (3) Ý nghĩa (Meaning) là mức độ công việc phù hợp với hệ thống giá trị của cá nhân; (4) Tự quyết (Self-determination) nói lên nhân viên cảm nhận có quyền tự chủ trong việc lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Các trạng thái tâm lý này được nhân viên cá nhân tiếp nhận thông qua môi trường làm việc.

OC là thái độ làm việc liên quan đến sự tham gia, gắn kết tổ chức của nhân viên và mối quan hệ này có sự ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên thể hiện sự gắn kết và cống hiến của nhân viên đối với tổ chức mà họ làm việc (Fayda-Kinik, 2022; Aryawati và cộng sự, 2024). OC bao gồm: cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực (Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự, 2023). Trong đó, cam kết tình cảm là sự gắn bó tình cảm của một cá nhân với tổ chức, thể hiện nhân viên cảm thấy mình thuộc về tổ chức, chia sẻ các giá trị và mong muốn tiếp tục duy trì mối quan hệ đó. Cam kết liên tục là cam kết dựa trên nhận thức của nhân viên về những mất mát về tài chính, cơ hội thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp,… nếu rời bỏ tổ chức. Cam kết chuẩn mực phản ánh ý thức của nhân viên về nghĩa vụ với tổ chức, thường được hình thành và duy trì bởi văn hóa tổ chức và các chuẩn mực xã hội.

OCB là hành vi người lao động chủ động thực hiện mà không nằm trong yêu cầu công việc chính thức của người lao động, nhưng lại làm tăng hiệu quả tổ chức, là một tập hợp đa dạng các hành vi tự nguyện, hữu ích, vượt ra ngoài vai trò của người nhân viên. Những hành vi này không được công nhận trực tiếp hoặc rõ ràng bởi chế độ đãi ngộ, khen thưởng chính thức nhưng có ảnh hưởng tích cực lên toàn bộ hoạt động của tổ chức, phản ánh những suy nghĩ của nhân viên về công việc và về tổ chức mà họ đang làm việc (Phạm Thu Trang, 2024).

Mối quan hệ tác động của TL đổi đến KS thông qua vai trò trung gian của PE, OC và OCB

Nghiên cứu của Lin và Hsiao (2014) và Han và cộng sự (2016) cho thấy TL có liên quan tích cực đến hành vi KS của người lao động.

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Chia sẻ tri thức

Gautam (2023) cho thấy TL ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của tổ chức trong mô hình tích hợp về ý định KS. Môi trường này có mối quan hệ tích cực với PE. Bên cạnh ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến ý định KS, PE còn ảnh hưởng gián tiếp đến ý định KS thông qua OC, mặc dù mức độ ảnh hưởng gián tiếp là không đáng kể.

H2, H7: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Trao quyền tâm lý và Trao quyền tâm lý có mối quan hệ tích cực đến Chia sẻ tri thức

Mối quan hệ tác động giữa TL đến KS thông qua các cơ chế trung gian là PE, OC và OCB. Trong đó, TL là yếu tố quan trọng tác động đến OC và OC là chìa khóa để thúc đẩy KS, là vai trò trung gian chính trong mối quan hệ tác động giữa TL, PE, OC và OCB.

H3, H8: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Cam kết tổ chức và Cam kết tổ chức có mối quan hệ tích cực đến Chia sẻ tri thức

H2, H5, H8: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Trao quyền tâm lý; Trao quyền tâm lý có mối quan hệ tích cực đến Cam kết tổ chức và Cam kết tổ chức có có mối quan hệ tích cực đến chia sẻ tri thức.

Lin và Hsiao (2014) đã thực hiện nghiên cứu ở Hàn Quốc - nơi có hệ thống quản lý tri thức, kỹ năng chia sẻ tri thức được chú trọng và phát triển. Kết quả cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp cùng chiều đến Trao quyền tâm lý, Cam kết tổ chức và Hành vi công dân tổ chức. Trong đó, Hành vi công dân tổ chức là biến trung gian chính trong mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Chia sẻ tri thức. Hành vi công dân tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Chia sẻ tri thức.

Nghiên cứu Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (2022) tại Việt Nam cho thấy, OC đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa OCB và TL. Kết quả nghiên cứu Lê Nhật Hạnh và cộng sự (2019) cũng cho thấy TL có ảnh hưởng tích cực mạnh mẽ đến OCB thông qua thúc đẩy OC.

H4, H9: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Hành vi công dân tổ chức và Hành vi công dân tổ chức có mối quan hệ tích cực đến Chia sẻ tri thức.

H2, H5, H6, H9: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Trao quyền tâm lý; Trao quyền tâm lý có mối quan hệ tích cực đến Cam kết tố chức; Cam kết tổ chức có có mối quan hệ tích cực đến Hành vi công dân tổ chức và Hành vi công dân tổ chức có mối quan hệ với Chia sẻ tri thức.

H3, H6, H9: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực đến Cam kết tố chức; Cam kết tổ chức có có mối quan hệ tích cực đến Hành vi công dân tổ chức; Hành vi công dân tổ chức có mối quan hệ tích cực đến Chia sẻ tri thức.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung (gồm 2 nhóm, mỗi nhóm 8 giảng viên là trưởng các khoa; một nhóm 10 giảng viên của Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh - UEH; Trường Đại học Tài chính - Marketing; Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh) được thực hiện trong tháng 5/2025, nhằm thẩm định mối quan hệ tác động của TL đến KS của nhân viên, vai trò trung gian của PE, OC và OCB được đề xuất trong mô hình lý thuyết và thang đo các khái niệm nghiên cứu này. Nghiên cứu định lượng được thực hiện vào tháng 6 và tháng 7 năm 2025. Đối tượng khảo sát là giảng viên của 6 trường đại học đại diện các loại hình trường đại học (công lập và dân lập) và khối ngành đào tạo (kinh tế - luật và kỹ thuật - công nghệ) trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, gồm: Đại học UEH; Trường Đại học Tài chính-Marketing; Trường Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh, Trường Đại học Bách khoa TP. Hồ Chí Minh, Trường Đại học Văn Lang, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.

Phần mềm xử lý SPSS 24.0 và AMOS. Thang đo TL, KS, PE kế thừa từ Saif và cộng sự (2024), OC kế thừa từ Basit và cộng sự (2024), OCB kế thừa từ Mutahar và công sự (2022) theo thang đo Likert 7 bậc từ 1 đến 7; các khái niệm nghiên cứu gồm 28 biến quan sát.

Nghiên cứu này sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả Cronbach’s alpha sau khi loại các biến TL4; PE6; OC5; OCB6, các thang đo đều đạt độ tin cậy (Cronbach’s alpha > 0.6) và tương quan biến - tổng đạt yêu cầu (≥ 0.4) (Bảng 1).

Bảng 1: Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s alpha

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của nhóm tác giả

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA), sau khi loại biến quan sát PE3 có chênh lệch trọng số nhân tố không đạt tiêu chuẩn (< 0.3), 23 biến quan sát được rút trích vào 5 nhân tố tại Eigenvalue = 1.236 và phương sai trích đạt 73.971%, đồng thời các trọng số tải nhân tố của các biến được trích vào các nhân tố đều đạt chuẩn (> 0.3).

Kết quả CFA mô hình tới hạn trên AMOS đồng bộ plugins (Hình 2), sau khi loại bỏ các biến: TL6; OCB2 và KS5 có chỉ số MI (Modification Index) cao, AVE lớn hơn 0.5 và p < 0.05; các giá trị phương sai chia sẻ lớn nhất MSV (Maximum Shared Variance) < AVE (Average Variance Extracted), chứng tỏ thang đo các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Các chỉ số CR (Composite Reliability) ≥ 0.7 và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05), chứng tỏ các thang đo đều đạt độ tin cậy tổng hợp.

Hình 2: Kết quả CFA mô hình tới hạn

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của nhóm tác giả

Hình 3: Kết quả SEM mô hình chuẩn hoá

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của nhóm tác giả

Kết quả ước lượng mối quan hệ tác động giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết bằng Plugin tích hợp vào AMOS 24 đều có ý nghĩa thống kê, trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi vừa tác động trực tiếp, vừa tác động gián tiếp đến chia sẻ tri thức của các giảng viên thông qua các trung gian như đã được xác định trong mô hình lý thuyết đề xuất (Hình 3 và Bảng 2). Điều này cho thấy tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận.

Bảng 2: Kết quả phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của giảng viên

Significance of Estimates: *** p < 0.001; ** p < 0.010; * p < 0.050; ✝p < 0.100

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của nhóm tác giả

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả của nghiên cứu tương đồng với nghiên cứu Han và cộng sự (2016). Theo đó, TL có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến KS thông qua yếu tố PE và OC và OCB. Tuy nhiên, điểm khác biệt của kết quả nghiên cứu này so với nghiên cứu Han là kiểm chứng sự tác động của TL đến chia sẻ tri thức gián tiếp qua yếu tố PE.

Các mối quan hệ tác động tính trực tiếp và gián tiếp giữa TL đến KS thông qua các yếu tố trung gian OC, cũng như mối quan hệ tác động giữa PE, OC và OCB là tương đồng với các nghiên cứu của Han và cộng sự (2016); Mohammed và cộng sự (2025); Aryawati và cộng sự (2024), Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (2023).

KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ tác động gián tiếp của TL đến KS cao hơn so với tác động trực tiếp. Điều này cho thấy PE, OC và OCB đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển tiếp tác động của TL đến KS của nhân viên. Trong đó, PE, OC và OCB không chỉ đóng vai trò trung gian để chuyển tải tác động trực tiếp của TL đến KS, mà các yếu tố này còn đóng vai trò trung gian chuyển tải tác động gián tiếp của TL đến KS của giảng viên các trường đại học. Do vậy, từ kết quả của nghiên cứu này, để gia tăng chia sẻ tri thức của giảng viên các trường đại học, bên cạnh phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong quản trị giáo dục đại học, các trường đại học cần phải gia tăng đồng bộ mức độ trao quyền tâm lý, cam kết tổ chức và hành vi công dân tổ chức của đội ngũ giảng viên.

Một là, phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản trị cấp ban giám hiệu và trường các phòng, khoa, viện, trung tâm …, trong đó, trọng tâm là tạo nguồn cảm ứng thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ và khuyến kích nhân viên thử thách, đổi mới, sáng tạo thông qua chế độ phân công công việc, giao nhiệm vụ bổ sung trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị.

Hai là, gia tăng trao quyền tâm lý cho các nhà quản trị cấp bộ môn và giảng viên, trong đó trọng tâm là việc thiết kế và phân công, bố trí công viêc bảo đảm khích thích sự thích thú và tạo động cho giảng viên phụng sự suốt đời.

Ba là, gia tăng cam kết tổ chức của đội ngũ giảng viên trên cả 3 khía cạnh cam kết tính cảm, cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực để giảng viên tự nguyện cống hiến và gắn bó lâu dài với nhà trường trong mọi điều kiện.

Bốn là, củng cố và phát huy vai trò của hành vi công dân tổ chức của giảng viên theo hướng phát huy ý thức trách nhiệm của giảng viên, đống thời gạt bỏ những điều chưa hài lòng để hướng đến lợi ích chung của nhà trường.

Năm là, xây dựng và phát triển môi trường văn hóa chất lượng trong các trường đại học, trong đó coi chia sẻ tri thức là một trong các giá trị cối lõi và là động lực để xây dựng và phát triển nhà trường.

Tài liệu tham khảo:

1. Abbas, M., & Ali, R. (2023). Transformational versus transactional leadership styles and project success: A meta-analytic review. European Management Journal, 41(1),125-142.

2. Al-Rjoub, S., Alsharawneh, A., Alhawajreh, M., & Othman, E. (2024). Exploring the impact of transformational and transactional style of leadership on nursing care performance and patient outcomes. Journal of Healthcare Leadership, 16, 557-568.

3. Aryawati, N. N., Widnyana, I. W., & Aristana, I. N. (2024). The role of organizational commitment in the influence of competency and knowledge sharing on organizational citizenship behavior (Study at Udayana University). Journal of Economics, Finance and Management Studies, 7(8), 5130-5141.

4. Davenport, T.H. and Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA.

5. Fayda-Kinik, F. S. (2022). The role of organisational commitment in knowledge sharing amongst academics: An insight into the critical perspectives for higher education. International Journal of Educational Management, 36(2), 179-193.

6. Gautam, V. (2023). Determinants of Knowledge Sharing Intentions among Academics: Evidence from an Emerging Economy. Journal of Information and Knowledge Management, 22(05), e2350032.

7. Han, S. H., Seo, G., Yoon, S. W., & Yoon, D.-Y. (2016). Transformational leadership and knowledge sharing: Mediating roles of employee’s empowerment, commitment, and citizenship behavior. Journal of Workplace Learning, 28(3), 130-149.

8. Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (2022). Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổ chức thông qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Nghiên cứu trong ngành hàng không Việt Nam. HCMCOUJS - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 18(5), 155-167.

9. Lê Nhật Hạnh, Hồ Xuân Hướng, và Nguyễn Ngọc Đức. (2019). Hành vi công dân tổ chức của giảng viên đại học ở Việt Nam. Journal of Asian Business and Economic Studies (JABES), 8(2), 45-60. https://jabes.ueh.edu.vn/Content/ArticleFiles/c1f980e0-97db-4381-9b0c-ed91ea653a81/JABES-2020-2-V8.pdf.

10. Maqbool, S., Zafeer, H. M. I., Maqbool, S., Zeng, P., Draissi, Z., & Javed, S. (2024). Stance of numerous leadership styles and their effect on teaching to sustain academic performance at the high school level. Heliyon, 10(16), e36438.

11. Mohammed, A., Thabet, A. K. A., & Al‑Mamary, Y. H. (2025). Beyond leadership: How transformational leaders foster organizational citizenship and engagement through psychological empowerment. Journal of Chinese Human Resource Management, 16(1), 119-145.

12. Phạm Thu Trang. (2024). Tác động của đặc điểm công việc tới sự thoả mãn trong công việc, hành vi công dân tổ chức: Vai trò trung gian của gắn kết với tổ chức. Tạp chí Kinh tế - Luật & Ngân hàng, 265 (Tháng 6. 2024), 26-40.

13. Saif, N., Amelia, A., Goh, G. G. G., Rubin, A., Shaheen, I., & Murtaza, M. (2024). Influence of transformational leadership on innovative work behavior and task performance of individuals: The mediating role of knowledge sharing. Heliyon, 10(11), e32280.

14. Zada, M., Khan, J., Saeed, I., & Zada, S. (2024). Examining the nexus between servant leadership and employee task performance: The moderation-mediation model. Humanities and Social Sciences Communications, 11, 1559.