Tác động của lãnh đạo toàn diện đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên: Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo

NCS. Lê Nhật Linh

Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội

PGS, TS. Lê Ba Phong (Tác giả liên hệ)

Email: [email protected]

Đại học Công nghiệp Hà Nội

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo toàn diện đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên thông qua vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo. Nghiên cứu vận dụng Lý thuyết trao đổi xã hội và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối tương quan giữa các nhân tố nghiên cứu dựa trên dữ liệu sơ cấp thu thập được từ 395 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Lãnh đạo toàn diện có ảnh hưởng tích cực đến Niềm tin vào lãnh đạo, Thu nhận tri thức và Truyền đạt tri thức của nhân viên. Đặc biệt, kết quả bootstrap xác nhận vai trò trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo toàn diện và 2 hành vi chia sẻ tri thức. Kết quả nghiên cứu gợi mở các hàm ý quản trị về thực hành phong cách lãnh đạo toàn diện và xây dựng niềm tin vào lãnh đạo nhằm thúc đẩy dòng chảy tri thức trong tổ chức.

Từ khóa: Lãnh đạo toàn diện, niềm tin vào lãnh đạo, chia sẻ tri thức, thu nhận tri thức, truyền đạt tri thức

Abstract

This study examines the impact of inclusive leadership on employees’ knowledge-sharing behavior, with trust in leadership as a mediating factor. Drawing upon Social Exchange Theory and employing Structural Equation Modeling (SEM), the study tests the relationships among the proposed constructs using primary data collected from 395 employees working in small and medium-sized enterprises (SMEs) in the manufacturing and service sectors in Viet Nam. The findings indicate that inclusive leadership positively affects trust in leadership, knowledge acquisition, and knowledge dissemination. Furthermore, bootstrap analysis confirms the mediating role of trust in leadership in the relationship between inclusive leadership and both dimensions of knowledge-sharing behavior. The study provides managerial implications for fostering inclusive leadership practices and strengthening employees’ trust in leadership to promote knowledge flows within organizations.

Keywords: Inclusive leadership, trust in leadership, knowledge sharing, knowledge acquisition, knowledge dissemination

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế tri thức, khả năng học hỏi, chia sẻ và khai thác tri thức là nền tảng nâng cao hiệu suất và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Wang và Noe, 2010; Phong, 2025). Khác với các nguồn lực hữu hình, tri thức có thể được tích lũy, kết hợp và tái sử dụng để tạo ra giá trị mới (Grant, 1996). Tuy nhiên, giá trị này chỉ được hiện thực hóa khi tri thức được chia sẻ và ứng dụng hiệu quả. Theo Van den Hooff và De Ridder (2004), chia sẻ tri thức (CSTT) gồm 2 hành vi bổ sung là thu nhận tri thức và truyền đạt tri thức, các hành vi này phản ánh đầy đủ dòng chảy tri thức trong tổ chức Vì vậy, CSTT là yếu tố cốt lõi của quản trị tri thức, giúp chuyển hóa tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức, qua đó nâng cao năng lực học hỏi, đổi mới sáng tạo và lợi thế cạnh tranh (Wang và Noe, 2010; Le và Lei, 2019).

Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) tại Việt Nam, CSTT có ý nghĩa đặc biệt quan trọng do những hạn chế về nguồn lực tài chính, công nghệ và năng lực quản trị (Phong và Tuyen, 2025; Tuyen và Phong, 2025). Vì vậy, khai thác hiệu quả nguồn lực tri thức của nhân viên thông qua CSTT là điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Trong các nhân tố thúc đẩy CSTT, Lãnh đạo toàn diện (LĐTD) nổi lên như một hướng tiếp cận trọng yếu nhờ sự cởi mở, dễ gần và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên, qua đó tạo môi trường thuận lợi cho học hỏi và CSTT (Nembhard và Edmondson, 2006; Carmeli và cộng sự, 2010; Le và cộng sự, 2024). Tuy nhiên, tác động của LĐTD đối với từng hành vi CSTT và cơ chế thúc đẩy các hành vi này vẫn chưa được nghiên cứu thấu đáo (Lei và cộng sự, 2024).

Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005) giúp biện giải cơ chế trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa LĐTD và hành vi CSTT của nhân viên. Khi cảm nhận được sự quan tâm, công bằng và hỗ trợ từ lãnh đạo, nhân viên có xu hướng hình thành niềm tin và đáp lại bằng các hành vi tích cực như chia sẻ, tìm kiếm và tiếp nhận tri thức từ đồng nghiệp. Mặc dù niềm tin vào lãnh đạo đã được khẳng định là nhân tố thúc đẩy nhiều hành vi tích cực của nhân viên (Le và Lei, 2018), song vai trò trung gian của niềm tin trong mối quan hệ giữa LĐTD và 2 dạng hành vi CSTT (thu nhận và truyền đạt tri thức) vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ.

Dựa trên mẫu khảo sát 395 nhân viên tại các DNVVN Việt Nam, nghiên cứu tập trung giải quyết 3 câu hỏi: (1) LĐTD có tác dộng tích cực đến hành vi thu nhận và truyền đạt tri thức? (2) LĐTD ảnh hưởng thế nào đến niềm tin vào lãnh đạo? (3) Niềm tin này đóng vai trò trung gian ra sao? Kết quả nghiên cứu kỳ vọng làm rõ tác động của LĐTD lên 2 hành vi CSTT, đồng thời cung cấp bằng chứng thực nghiệm về cơ chế dẫn truyền bằng niềm tin trong bối cảnh đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Ảnh hưởng của lãnh đạo toàn diện đến hành vi chia sẻ tri thức

LĐTD phản ánh hành vi khuyến khích và ghi nhận sự tham gia của nhân viên (Nembhard và Edmondson, 2006). Theo Carmeli và cộng sự (2010), LĐTD được đặc trưng bởi 3 đặc điểm cốt lõi: sự cởi mở, sự dễ gần và sự sẵn sàng hỗ trợ. Sự cởi mở thể hiện ở việc tôn trọng, lắng nghe và tiếp nhận các quan điểm khác biệt. Sự dễ gần tạo cảm giác thân thiện, khuyến khích nhân viên trao đổi và bày tỏ ý kiến. Sự sẵn sàng hỗ trợ phản ánh sự quan tâm và sẵn sàng dành thời gian, nguồn lực cho nhân viên khi cần thiết (Carmeli và cộng sự, 2010; Javed và cộng sự, 2021). Những đặc điểm này giúp các nhà LĐTD xây dựng môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng, hỗ trợ và hòa nhập.

CSTT là quá trình trao đổi tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm và chuyên môn giữa các cá nhân nhằm thúc đẩy học hỏi, nâng cao hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu chung (Van den Hooff và De Ridder, 2004; Le và Lei, 2019; Phong và Tuyen, 2025). Van den Hooff và De Ridder (2004) phân biệt CSTT thành 2 dạng hành vi: truyền đạt tri thức (đề cập đến việc chủ động cung cấp tri thức cho người khác) và thu nhận tri thức (đề cập đến hành vi chủ động tìm kiếm, đề nghị và tiếp nhận tri thức từ đồng nghiệp). Việc xem xét 2 hành vi CSTT riêng biệt này giúp phản ánh đầy đủ hơn bản chất của CSTT, đồng thời làm rõ các tiền đề và cơ chế thúc đẩy từng hành vi.

LĐTD được cho rằng rất phù hợp với các hành vi CSTT mang tính chủ động và tự nguyện của nhân viên (Carmeli và cộng sự, 2010; Javed và cộng sự, 2021; Le và cộng sự, 2024). Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, sự hỗ trợ và ghi nhận từ lãnh đạo tạo ra nghĩa vụ đáp lại, thúc đẩy nhân viên tích cực đóng góp cho tập thể (Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005). Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, LĐTD khuyến khích nhân viên chủ động CSTT ẩn và tri thức hiện với đồng nghiệp (Le và cộng sự, 2024; Lei và cộng sự, 2024). Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H1a: LĐTD có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi thu nhận tri thức.

H1b: LĐTD có ảnh hưởng tích cực đến Hành vi truyền đạt tri thức.

Ảnh hưởng của lãnh đạo toàn diện đến niềm tin vào lãnh đạo

Theo Rousseau và cộng sự (1998), niềm tin là trạng thái tâm lý phản ánh sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro dựa trên kỳ vọng tích cực về ý định hoặc hành vi của người khác. Trong bối cảnh tổ chức, niềm tin vào lãnh đạo thể hiện mức độ nhân viên tin tưởng vào năng lực, sự chính trực, thiện chí và tính công bằng của lãnh đạo (Mayer và cộng sự, 1995). Niềm tin vào lãnh đạo giúp nhân viên giảm cảm nhận rủi ro trong các tương tác công việc, đặc biệt khi nhân viên chia sẻ thông tin, thừa nhận sai sót hoặc bày tỏ quan điểm cá nhân.

Niềm tin vào lãnh đạo được hình thành từ quá trình nhân viên quan sát hành vi, quyết định và cách ứng xử của lãnh đạo trong các tương tác hằng ngày. LĐTD có thể củng cố niềm tin này thông qua sự tôn trọng, quan tâm và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên. Khi lãnh đạo lắng nghe ý kiến, khuyến khích sự tham gia và phản hồi tích cực, nhân viên có cơ sở để tin vào thiện chí và sự quan tâm của lãnh đạo đối với sự phát triển của họ. Đồng thời, sự dễ gần và sẵn sàng hỗ trợ giúp nhân viên tin tưởng rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ khi cần thiết.

Theo quan điểm về quan hệ lãnh đạo - nhân viên, các tương tác chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên góp phần gia tăng niềm tin, cam kết và nghĩa vụ qua lại (Le và cộng sự, 2024; Amırlı và cộng sự, 2025). LĐTD thúc đẩy các tương tác này bằng cách khiến nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình được tôn trọng và ghi nhận (Carmeli và cộng sự, 2010; Javed và cộng sự, 2021). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H2: LĐTD có ảnh hưởng tích cực đến Niềm tin vào lãnh đạo.

Tác động của niềm tin vào lãnh đạo đến hành vi chia sẻ tri thức

Niềm tin vào lãnh đạo có thể thúc đẩy hành vi thu nhận tri thức, vì nhân viên tin tưởng lãnh đạo thường cảm thấy an toàn hơn khi thừa nhận nhu cầu học hỏi hoặc thiếu hụt tri thức. Khi nhân viên tin rằng lãnh đạo công bằng và hỗ trợ, họ có thể chủ động tìm kiếm tri thức từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc tốt hơn (Le và Lei, 2018; Phong và và cộng sự, 2018).

Đối với truyền đạt tri thức, niềm tin vào lãnh đạo làm giảm lo ngại rằng tri thức cá nhân sẽ bị sử dụng sai mục đích hoặc việc chia sẻ không được ghi nhận công bằng. Khi nhân viên tin tưởng lãnh đạo, họ có nhiều khả năng chia sẻ kinh nghiệm, thông tin và chuyên môn với đồng nghiệp vì tin rằng, đóng góp của họ sẽ được đánh giá tích cực và không làm suy giảm vị thế cá nhân (Le và Lei, 2018; Phong và và cộng sự, 2018). Do đó, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H3a: Niềm tin vào lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Thu nhận tri thức.

H3b: Niềm tin vào lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Truyền đạt tri thức.

Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo

Các nhà LĐTD có thể ảnh hưởng trực tiếp đến CSTT, nhưng ảnh hưởng này cũng có thể được giải thích thông qua niềm tin vào lãnh đạo. Khi lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, dễ tiếp cận và sẵn sàng hỗ trợ, nhân viên có thể hình thành kỳ vọng tích cực về ý định và hành vi của lãnh đạo. Nói cách khác, niềm tin vào lãnh đạo là cầu nối giúp chuyển hóa hành vi LĐTD thành hành vi thu thập và truyền đạt tri thức (Le và Lei, 2018). Do đó, LĐTD được kỳ vọng thúc đẩy niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo và niềm tin này sau đó thúc đẩy các hành vi thu nhận tri thức và truyền đạt tri thức. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết sau:

H4a: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian giữa LĐTD và Thu nhận tri thức.

H4b: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian giữa LĐTD và Truyền đạt tri thức.

Từ cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu, nhóm tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu tác động của lãnh đạo toàn diện đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên thông qua vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng để kiểm định mô hình cấu trúc. Dữ liệu được thu thập từ tháng 11/2024-8/2025 thông qua khảo sát các nhân viên chủ chốt và nhà quản trị cấp cơ sở tại các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Việt Nam. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, đồng thời bảo đảm sự đa dạng về ngành nghề, lĩnh vực hoạt động và quy mô doanh nghiệp nhằm nâng cao tính đại diện. Trong số 500 bảng hỏi phát ra, nghiên cứu thu về 412 phản hồi, trong đó 395 bảng hỏi hợp lệ được sử dụng để phân tích. Kích thước mẫu này đáp ứng yêu cầu đối với các phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố tổng hợp (CFA) và mô hình SEM.

Các biến tiền ẩn trong nghiên cứu được đo lường bằng thang Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Trong đó, Lãnh đạo toàn diện (LĐTD) được đo lường bởi 9 biến quan sát kế thừa từ Lei và cộng sự (2024); Niềm tin vào lãnh đạo (NTLĐ) được đo lường bởi 9 biến quan sát được hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Dirks (2000); Thu nhận tri thức (TNTT) và Truyền đạt tri thức (TĐTT) với 5 biến quan sát cho mỗi cấu phần, được kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu Liao và cộng sự (2007).

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Mô hình đo lường

Để khẳng định chất lượng dữ liệu trước khi kiểm định giả thuyết, phân tích CFA cùng các chỉ tiêu đo lường độ tin cậy đã được thực hiện. Kết quả Bảng 1 chỉ ra rằng, hệ số tải chuẩn hóa của các biến quan sát dao động từ 0,716-0,880 và đều vượt xa ngưỡng 0,50. Hệ số Cronbach’s Alpha của các cấu trúc dao động từ 0,89-0,94; hệ số tin cậy tổng hợp (CR) dao động từ 0,888-0,945; phương sai trích trung bình (AVE) dao động từ 0,614-0,668, cho thấy các thang đo có độ tin cậy nội tại và giá trị hội tụ phù hợp.

Bảng 1: Phân tích CFA và đánh giá độ tin cậy thang đo

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Giá trị phân biệt được đánh giá bằng phương sai trích trung bình (AVE) theo tiêu chí của Fornell và Larcker (1981), nhằm xác nhận sự khác biệt giữa các khái niệm đo lường (xem Bảng 2).

Bảng 2: Thống kê mô tả và tính phân biệt của thang đo

Ghi chú: Giá trị trên đường chéo là căn bậc hai của AVE.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả ở Bảng 2 cho thấy căn bậc hai AVE của mỗi cấu trúc đều lớn hơn các hệ số tương quan tương ứng, qua đó xác nhận giá trị phân biệt của các thang đo theo tiêu chí Fornell và Larcker (1981).

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc (SEM)

Kết quả kiểm định mô hình SEM từ Hình 2 và Bảng 3 cho thấy các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận. Cụ thể, LĐTD có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Thu nhận tri thức (β = 0,331; p < 0,001) và Truyền đạt tri thức (β = 0,310; p < 0,001), do đó H1a và H1b được ủng hộ. LĐTD cũng có ảnh hưởng tích cực đối với Niềm tin vào lãnh đạo (β = 0,623; p < 0,001). Do đó, giải thuyết H2 được xác nhận.

Hình 2: Kết quả kiểm định từ mô hình SEM

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả nghiên cứu từ Bảng 3 cũng cho thấy, Niềm tin vào lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Thu nhận tri thức (β = 0,436; p < 0,001) và Truyền đạt tri thức (β = 0,518; p < 0,001), do đó H3a và H3b được ủng hộ. Đáng chú ý, hệ số ảnh hưởng của niềm tin vào lãnh đạo đối với truyền đạt tri thức lớn hơn so với thu nhận tri thức.

Bảng 3: Kết quả kiểm định giả nghiên cứu

Ghi chú: ***p < 0.001.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kiểm định vai trò trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo

Để kiểm tra và cung cấp bằng chứng về vai trò trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa LĐTD và 2 dạng khác nhau của hành vi CSTT, phương pháp khoảng tin cậy bootstrap đã được áp dụng với 3.000 lần lặp để xác minh quy mô và ý nghĩa thống kê của các tác động gián tiếp (Bảng 4).

Bảng 4: Kết quả bootstrap về vai trò trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo

Ghi chú: ***p < 0.001.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả Bảng 4 cho thấy, Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐTD và các hành vi CSTT. Cụ thể, tác động gián tiếp của LĐTD đối với Thu nhận tri thức (β = 0,272; p < 0,001) và Truyền đạt tri thức (β = 0,323; p < 0,001) là có ý nghĩa và nằm trong khoảng tin cậy đã hiệu chỉnh độ lệch, qua đó hỗ trợ các giả thuyết H4a và H4b.

Thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, LĐTD có ảnh hưởng tích cực đến cả thu nhận và truyền đạt tri thức, đồng thời gia tăng niềm tin vào lãnh đạo. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây và Lý thuyết trao đổi xã hội, cho thấy sự cởi mở, dễ gần và sẵn sàng hỗ trợ của lãnh đạo khuyến khích nhân viên tích cực tìm kiếm, tiếp nhận và CSTT, đồng thời củng cố niềm tin vào lãnh đạo (Blau, 1964; Cropanzano và Mitchell, 2005; Lin, 2007; Le và cộng sự, 2024).

Bên cạnh đó, niềm tin vào lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến cả thu nhận và truyền đạt tri thức, trong đó tác động đến truyền đạt tri thức mạnh hơn. Điều này cho thấy niềm tin vào lãnh đạo không chỉ khuyến khích nhân viên chủ động học hỏi mà còn thúc đẩy họ sẵn sàng chia sẻ tri thức. Do CSTT thường gắn với các rủi ro xã hội như: lo ngại bị đánh giá, mất lợi thế tri thức hoặc không được ghi nhận, niềm tin vào lãnh đạo giúp giảm các rào cản tâm lý và thúc đẩy nhân viên tham gia tích cực hơn vào CSTT.

Kết quả bootstrap xác nhận vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa LĐTD và 2 dạng hành vi CSTT của nhân viên. Kết quả này cho thấy, LĐTD không chỉ trực tiếp thúc đẩy CSTT, mà còn tác động gián tiếp thông qua việc xây dựng niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo. Đây là bằng chứng quan trọng làm rõ cơ chế tâm lý trong mối liên hệ giữa LĐTD và hành vi CSTT của nhân viên.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu kiểm định ảnh hưởng của LĐTD đến hành vi thu nhận và truyền đạt tri thức thông qua niềm tin vào lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu cho thấy, LĐTD tác động tích cực đến cả 2 hành vi CSTT, trực tiếp và gián tiếp thông qua niềm tin vào lãnh đạo. Nghiên cứu góp phần làm rõ cơ chế tâm lý mà qua đó LĐTD thúc đẩy CSTT, đồng thời nhấn mạnh vai trò của LĐTD và niềm tin vào lãnh đạo trong thúc đẩy dòng chảy tri thức, tăng cường học hỏi tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh của DNVVN.

Hàm ý quản trị

Từ các phát hiện thực nghiệm, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị cho các nhà điều hành doanh nghiệp:

Một là, chú trọng thực hành và phát triển các hành vi lãnh đạo (thể hiện qua sự cởi mở, dễ gần và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên) nhằm tạo ra môi trường làm việc khuyến khích học hỏi và trao đổi tri thức.

Hai là, xây dựng và thiết lập niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo, bởi đây chính là nền tảng quan trọng của CSTT. Niềm tin được hình thành thông qua sự nhất quán, công bằng và minh bạch trong hành vi quản lý. Khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo, họ sẽ chủ động hơn trong việc tìm kiếm, tiếp nhận và CSTT với đồng nghiệp.

Ba là, xây dựng các cơ chế và hoạt động hỗ trợ CSTT như: nhóm học tập, chương trình cố vấn, diễn đàn trao đổi kinh nghiệm hoặc kho tri thức nội bộ. Tuy nhiên, các cơ chế này chỉ phát huy hiệu quả khi được triển khai trong môi trường làm việc dựa trên sự tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai

Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế. Thứ nhất, dữ liệu cắt ngang chưa cho phép khẳng định quan hệ nhân quả. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo nên sử dụng thiết kế theo thời gian hoặc dữ liệu đa nguồn. Thứ hai, nghiên cứu chỉ xem xét niềm tin vào lãnh đạo như cơ chế trung gian, do đó các nghiên cứu tương lai có thể bổ sung các cơ chế khác như: an toàn tâm lý, cam kết tổ chức hoặc động lực nội tại. Thứ ba, nghiên cứu được thực hiện tại các DNVVN Việt Nam, vì vậy, cần mở rộng sang các loại hình tổ chức và bối cảnh quốc gia khác để kiểm định tính khái quát của kết quả.

(*) Lời cảm ơn: Nghiên cứu này được tài trợ bởi Quỹ Phát triển khoa học và công nghệ Quốc gia (NAFOSTED) trong đề tài mã số: 502.02-2024.03.

Tài liệu tham khảo:

1. Amırlı, H., Fettahlıoğlu, Ö. O., Gül, N., & Tatlı, H. S. (2025). The Mediating Role of Psychological Empowerment and Trust in Leader on the Effect of Inclusive Leadership on Innovative Work Behavior: A Field Study in the Textile Industry in Türkiye. Sage Open, 15(4), 21582440251403306

2. Blau, P.M. (1964) Justice in Social Exchange. Sociological Inquiry, 34, 193-206. http://dx.doi.org/10.1111/j.1475-682X.1964.tb00583.x

3. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.

4. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900.

5. Dirks, K. T. (2000). Trust in leadership and team performance: evidence from NCAA basketball. Journal of Applied Psychology, 85(6), 1004.

6. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of marketing research, 18(1), 39-50.

7. Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), 109-122.

8. Javed, B., Fatima, T., Khan, A. K., & Bashir, S. (2021). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: the role of creative self‐efficacy. The Journal of Creative Behavior, 55(3), 769-782.

9. Le, P. B., & Lei, H. (2018). The mediating role of trust in stimulating the relationship between transformational leadership and knowledge sharing processes. Journal of Knowledge Management, 22(3), 521-537.

10. Le, P. B., & Lei, H. (2019). Determinants of innovation capability: the roles of transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational support. Journal of Knowledge Management, 23(3), 527-547.

11. Le, P. B., Tran, D. T., Tran Lan, H., & Tran, H. T. L. (2024). How to foster exploratory and exploitative innovation: investigating the effects of inclusive leadership, knowledge sharing and environmental uncertainty. Journal of Management Development, 43(4), 619-641.

12. Lei, H., Saeheng, P., & Le, P. B. (2024). Stimulating knowledge sharing behaviors for frugal innovation: the roles of inclusive leadership and competitive intensity. Journal of Knowledge Management, 28(5), 1468-1489.

13. Liao, S.-H., Fei, W.-C., & Chen, C.-C. (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and innovation capability: an empirical study of Taiwan's knowledge-intensive industries. Journal of Information Science, 33(3), 340-359.

14. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.

15. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(7), 941-966.

16. Phong, L. B. (2025). Văn hóa hợp tác và đổi mới thanh đạm: Vai trò trung gian của quản trị tri thức trong SMEs Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 336, 44-53.

17. Phong, L. B., Hui, L., & Son, T. T. (2018). How leadership and trust in leaders foster employees' behavior toward knowledge sharing. Social Behavior and Personality: an international journal, 46(5), 705-720.

18. Phong, L. B., & Lei, H. (2018). Fostering knowledge sharing behaviours through ethical leadership practice: the mediating roles of disclosure-based trust and reliance-based trust in leadership. Knowledge Management Research & Practice, 16(2), 183-195.

19. Phong, L. B., & Tuyen, N. T. (2025). Tăng cường hành vi CSTT của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Vai trò của lãnh đạo và an toàn tâm lý. Tạp chí Khoa học Thương Mại, 200(4), 81-92.

20. Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of management review, 23(3), 393-404.

21. Tuyen, N. T., & Phong, L. B. (2025). The impact of transformational leadership on employees’ knowledge sharing behavior: An empirical study in small and medium enterprises in Hanoi - Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi CSTT của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội. VNU Journal of Economics and Business, 5(1), 73-81.

22. Van den Hooff, B., & De Ridder, J. A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 8(6), 117-130.

23. Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human resource management review, 20(2), 115-131.