Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả làm việc: Vai trò của sự sẵn sàng thay đổi ở doanh nghiệp nhỏ và vừa

ThS. Trần Thị Thảo

Email: [email protected]

ThS. Nguyễn Thị Trường Hân

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Tóm tắt

Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý thuyết nhằm làm rõ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả công việc của người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh, đồng thời xem xét vai trò trung gian của sự sẵn sàng thay đổi. Trên cơ sở tổng quan tài liệu, nghiên cứu đề xuất khung mô hình gồm 4 giả thuyết nghiên cứu, qua đó chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi không chỉ trực tiếp nâng cao Hiệu quả công việc mà còn gián tiếp tác động thông qua việc thúc đẩy Sự sẵn sàng thay đổi của người lao động. Nghiên cứu đóng góp khung nền tảng cho các kiểm định thực nghiệm tiếp theo và đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm phát triển năng lực lãnh đạo, nâng cao hiệu quả vận hành trong bối cảnh nhiều biến động.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sẵn sàng thay đổi, hiệu quả công việc, doanh nghiệp nhỏ và vừa

Abstract

This study synthesizes the theoretical foundations to examine the impact of transformational leadership on employee job performance in small and medium-sized enterprises in Ho Chi Minh City, with a focus on the mediating role of readiness for change. Based on a literature review, the study proposes a conceptual framework comprising four hypotheses. It suggests that transformational leadership may enhance job performance both directly and indirectly by fostering employees’ readiness for change. The study provides a theoretical foundation for future empirical testing and proposes managerial implications for developing leadership capabilities and improving operational performance amid a rapidly changing business environment.

Keywords: Transformational leadership, readiness for change, job performance, small and medium-sized enterprises

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động do sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ, cạnh tranh trên thị trường và những thay đổi khó dự báo trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với yêu cầu thay đổi để tồn tại và phát triển. Để quá trình thay đổi đạt được kết quả, doanh nghiệp cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các bên liên quan, bao gồm cả người lao động. Thái độ, nhận thức và hành vi của người lao động có thể thúc đẩy hoặc cản trở quá trình thay đổi của tổ chức (Lewin, 1947)

Theo Arifin (2019), thái độ của người lao động đối với sự thay đổi chịu ảnh hưởng đồng thời bởi các yếu tố bên ngoài và bên trong của cá nhân. Trong đó, sự tự tin, sự hỗ trợ của tổ chức, cơ hội tham gia vào quá trình thay đổi và thông tin rõ ràng, minh bạch có thể góp phần hình thành thái độ tích cực của người lao động. Điều này cho thấy doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ, minh bạch, công bằng và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Trong bối cảnh đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì môi trường làm việc tích cực. Barling và cộng sự (1996) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể góp phần nâng cao lòng trung thành, niềm tin và sự tự trọng của người lao động.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh, vấn đề này có ý nghĩa thực tiễn đáng kể. Đây là nhóm doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tương đối linh hoạt nhưng thường hạn chế về nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực và năng lực quản trị. Những hạn chế này có thể làm gia tăng tâm lý lo ngại, kháng cự hoặc thiếu chủ động của người lao động trước các thay đổi trong tổ chức. Chính vì vậy, nghiên cứu tập trung tổng hợp và phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sẵn sàng thay đổi và hiệu quả công việc của người lao động. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Theo Burns (1978), nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ trao đổi lợi ích với nhân viên mà còn tạo ra sự thay đổi về nhận thức, động lực và giá trị của người lao động. Lãnh đạo chuyển đổi còn nhấn mạnh các yếu tố như sự tin tưởng, tôn trọng và ngưỡng mộ của nhân viên đối với nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thường bao gồm 4 thành phần cơ bản: ảnh hưởng lý tưởng hóa; động lực truyền cảm hứng; kích thích trí tuệ; và quan tâm cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có thể thực hiện điều này thông qua hoạt động hướng dẫn, đào tạo, phản hồi và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp. Nhờ đó, nhà lãnh đạo với phong cách chuyển đổi có thể tác động đến hiệu quả công việc và sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên.

Sự sẵn sàng thay đổi phản ánh niềm tin, thái độ và ý định của người lao động đối với một sự thay đổi cụ thể trong tổ chức. Bouckenooghe (2010) cho rằng, sự sẵn sàng thay đổi bao gồm các khía cạnh cảm xúc, nhận thức và ý định hành vi. Holt và cộng sự (2007) xác định 4 thành phần nhận thức quan trọng của sự sẵn sàng thay đổi, bao gồm nhận thức về sự phù hợp, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo, nhận thức về khả năng thực hiện và nhận thức về lợi ích cá nhân. Nếu người lao động cho rằng chi phí và rủi ro của thay đổi lớn hơn lợi ích nhận được, họ có thể phát sinh tâm lý kháng cự. Ngược lại, khi người lao động nhận thấy sự thay đổi là cần thiết, phù hợp và có sự hỗ trợ đầy đủ, họ sẽ có xu hướng chủ động tham gia hơn.

Befort và Hattrup (2003) cho rằng, hiệu quả công việc là một khái niệm đa chiều. Bên cạnh việc hoàn thành nhiệm vụ, hiệu quả công việc còn thể hiện tinh thần trách nhiệm, khả năng sáng tạo và năng lực thích nghi với yêu cầu mới. Motowidlo và cộng sự (1997) phân biệt hiệu quả công việc theo nhiệm vụ và hiệu quả công việc theo bối cảnh. Hiệu quả theo nhiệm vụ đề cập đến những hành vi trực tiếp đóng góp vào các hoạt động cốt lõi của tổ chức. Hiệu quả theo bối cảnh liên quan đến những hành vi hỗ trợ môi trường tâm lý, văn hóa và xã hội của tổ chức.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Phong các lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả công việc

Nghiên cứu của Raveendran và Gamage (2018) cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có thể nâng cao hiệu suất thông qua nhiều cơ chế khác nhau, bao gồm truyền cảm hứng, tạo động lực, thúc đẩy tự chủ, hợp tác và phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Từ đó nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Hiệu quả công việc của nhân viên.

Phong các lãnh đạo chuyển đổi và sự sẵn sàng thay đổi

Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, truyền thông nội bộ (Li và cộng sự, 2021; Al-Tahitah và cộng sự, 2021). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi sự giao tiếp minh bạch của người lãnh đạo với nhân viên, họ khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức cũng như sự công bằng trong đánh giá người lãnh đạo với nhân viên, điều này có ảnh hưởng tích cực đến sự sàng thay đổi của nhân viên. Những kết quả nghiên cứu này cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tác động đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên thông qua nhiều cơ chế, bao gồm: truyền cảm hứng và tạo động lực, xây dựng văn hóa học tập, truyền thông minh bạch, đảm bảo công bằng. Từ đó nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên.

Sự sẵn sàng thay đổi và hiệu quả công việc

Sự sẵn sàng thay đổi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên và sự thành công của tổ chức bởi vì không chỉ đơn thuần là chấp nhận thay đổi, mà còn là niềm tin vào lợi ích của thay đổi, quyết tâm thực hiện và tin tưởng vào khả năng thành công (Bouckenooghe, 2010). Khi nhân viên sẵn sàng thay đổi, họ có xu hướng chủ động tham gia vào quá trình thay đổi, đóng góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm và hợp tác với đồng nghiệp để thực hiện các giải pháp mới (Soumyaja và cộng sự, 2018). Đồng thời nhân viên có thể nâng cao hiệu quả công việc qua việc sẵn sàng học hỏi các kỹ năng mới, thích nghi với quy trình làm việc mới và tập trung vào việc đạt được các mục tiêu thay đổi (Bouckenooghe, 2010). Từ đó nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H3: Sự sẵn sàng thay đổi có tác động tích cực đến Hiệu quả công việc của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sẵn sàng thay đổi và hiệu quả công việc

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể nâng cao hiệu quả công việc không chỉ thông qua tác động trực tiếp mà còn thông qua việc hình thành sự sẵn sàng thay đổi của người lao động (Raveendran và Gamage, 2018). Bằng cách truyền cảm hứng, xây dựng tầm nhìn, khuyến khích tư duy mới và quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo giúp nhân viên nhận thức rõ sự cần thiết của thay đổi và tin tưởng vào khả năng thực hiện (Al-Tahitah và cộng sự, 2021). Theo Holt và cộng sự (2007), sự sẵn sàng thay đổi được hình thành khi người lao động nhận thấy sự phù hợp của thay đổi, nhận được sự ủng hộ, có khả năng thực hiện và kỳ vọng lợi ích từ thay đổi. Trạng thái này thúc đẩy nhân viên học hỏi, thích nghi, hợp tác và điều chỉnh phương pháp làm việc, qua đó cải thiện hiệu quả công việc (Bouckenooghe, 2010; Soumyaja và cộng sự, 2018). Kết quả của Nguyễn Thị Lệ Thúy và cộng sự (2024) cũng cho thấy sự sẵn sàng thay đổi có vai trò tích cực đối với hiệu suất làm việc trong bối cảnh doanh nghiệp chuyển đổi công nghệ. Từ đó nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H4: Sự sẵn sàng thay đổi đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Hiệu quả công việc của người lao động.

Từ các lập luận trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng quan lý thuyết trên cơ sở kế thừa và hệ thống hóa các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự sẵn sàng thay đổi và hiệu quả công việc của người lao động. Tài liệu được sử dụng bao gồm các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, bài báo khoa học, sách chuyên khảo và các tài liệu học thuật có liên quan. Quá trình phân tích được thực hiện thông qua việc lựa chọn, đối chiếu, so sánh và tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước đây. Kết quả, mô hình nghiên đề xuất được hình thành và định hướng kiểm định bằng Mô hình cấu trúc tuyến tính bình phương nhỏ nhất (PLS-SEM) trong các nghiên cứu trong tương lai.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mặc dù nghiên cứu không sử dụng dữ liệu định lượng, kết quả tổng hợp đã làm rõ các xu hướng và mối quan hệ cốt lõi giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự sẵn sàng thay đổi và Hiệu quả công việc của người lao động.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng có tác động tích cực đến hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng, khuyến khích tư duy sáng tạo, hỗ trợ nhân viên và tạo điều kiện để họ phát huy năng lực. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Raveendran và Gamage (2018), Nguyễn Phan Thu Hằng và Diệc Vĩnh Thành (2023).

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng có tác động tích cực đến Sự sẵn sàng thay đổi. Nhà lãnh đạo cung cấp tầm nhìn, thông tin, sự hỗ trợ và động lực cần thiết để nhân viên tiếp nhận thay đổi. Nghiên cứu của Al-Tahitah và cộng sự (2021), Li và cộng sự (2021), Arifin (2019) cũng cho kết quả tương đồng với nhận định này.

Sự sẵn sàng thay đổi được kỳ vọng có tác động tích cực đến Hiệu quả công việc. Nhân viên sẵn sàng thay đổi thường có xu hướng học hỏi, thích nghi, tham gia và phối hợp tích cực hơn qua đó gia tăng Hiệu quả công việc (Nguyễn Thị Lệ Thúy và cộng sự (2024), Soumyaja và cộng sự (2018).

Bên cạnh các tác động trực tiếp, nghiên cứu kỳ vọng Sự sẵn sàng thay đổi đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp người lao động hình thành nhận thức tích cực về sự thay đổi. Thông qua truyền thông minh bạch, sự hỗ trợ và khuyến khích tham gia, người lao động nhận thấy sự thay đổi là phù hợp, có lợi và có thể thực hiện được. Bên cạnh đó, sự sẵn sàng thay đổi thúc đẩy người lao động thực hiện các hành vi tích cực như học hỏi kỹ năng mới, thích nghi với quy trình mới, chia sẻ thông tin, hợp tác với đồng nghiệp và chủ động giải quyết vấn đề. Những hành vi này góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.

HÀM Ý QUẢN TRỊ

Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần chú trọng đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho chủ doanh nghiệp, giám đốc và cấp quản lý trung gian. Nội dung đào tạo nên tập trung vào 4 thành phần của lãnh đạo chuyển đổi: xây dựng tầm nhìn, truyền cảm hứng, kích thích tư duy sáng tạo và quan tâm đến từng cá nhân. Khuyến nghị này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Raveendran và Gamage (2018), trong đó nhấn mạnh vai trò của sự truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm nhân viên đối với hiệu quả công việc.

Thứ hai, các doanh nghiệp cần tăng cường truyền thông nội bộ minh bạch. Nhà lãnh đạo cần giải thích rõ lý do, mục tiêu, phạm vi và lợi ích của sự thay đổi. Thông tin cần được cung cấp đầy đủ, kịp thời và nhất quán thông qua các cuộc họp, email, nhóm làm việc hoặc trao đổi trực tiếp. Truyền thông minh bạch giúp giảm sự không chắc chắn và tăng khả năng ứng phó tích cực của nhân viên (Li và cộng sự, 2021).

Thứ ba, doanh nghiệp cần tạo cơ hội để người lao động tham gia vào quá trình thay đổi thông qua việc khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, phản hồi về quy trình mới và tham gia vào việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Sự tham gia giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và có trách nhiệm hơn đối với kết quả thay đổi cũng như góp phần hình thành thái độ tích cực và nâng cao mức độ sẵn sàng thay đổi ở nhân viên (Arifin, 2019; Soumyaja và cộng sự, 2018).

Thứ tư, doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của người lao động. Nhà quản lý cần đánh giá năng lực hiện tại của người lao động và cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp. Người lao động cần được hướng dẫn cụ thể về kỹ năng, quy trình và công cụ cần thiết để thực hiện thay đổi bởi vì nhận thức về khả năng thực hiện là một thành phần quan trọng của sự sẵn sàng thay đổi (Holt và cộng sự, 2007).

Thứ năm, doanh nghiệp cần gắn thay đổi với động lực và cam kết tổ chức thông qua việc ghi nhận những đóng góp của người lao động trong quá trình thay đổi. Cam kết tình cảm, động lực và sự hài lòng giúp là những yếu tố thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong việc thích ứng với thay đổi để duy trì hiệu quả công việc. Các hình thức ghi nhận có thể bao gồm khen thưởng, tuyên dương, trao cơ hội tham gia dự án mới hoặc tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp.

Cuối cùng, doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Hệ thống đánh giá cần xem xét không chỉ kết quả cuối cùng mà còn cả khả năng học hỏi, thích nghi, hợp tác, sáng tạo và đóng góp vào quá trình thay đổi. Doanh nghiệp cần kết hợp đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp và tự đánh giá của người lao động. Việc đánh giá đa chiều giúp doanh nghiệp nhận diện chính xác hơn những đóng góp của nhân viên trong quá trình thay đổi, thể hiện sự công bằng, khách quan và qua đó tạo tâm lý tích cực, sẵn sàng của người lao động trong việc tham gia vào các sáng kiến thay đổi của doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc thông qua truyền cảm hứng, kích thích tư duy, quan tâm cá nhân và xây dựng niềm tin. Sự sẵn sàng thay đổi được xác định là một cơ chế quan trọng trong mối quan hệ này. Khi người lao động nhận thức được sự cần thiết của thay đổi, tin tưởng vào khả năng thực hiện và nhận thấy lợi ích của thay đổi, họ có xu hướng thích nghi tốt hơn và duy trì hiệu quả công việc tốt hơn. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất 4 mệnh đề và mô hình khái niệm về mối quan hệ giữa các yếu tố. Mô hình này có thể được sử dụng làm nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm trong tương lai.

Hạn chế của nghiên cứu là mô hình đề xuất mới dừng ở mức khung lý thuyết và chưa được kiểm định bằng dữ liệu định lượng với quy mô mẫu phù hợp. Nghiên cứu cũng chưa phân tích sự khác biệt về mối quan hệ giữa các biến theo ngành nghề, loại hình doanh nghiệp hoặc đặc điểm của các nhóm người lao động. Trong tương lai, các nghiên cứu có thể kiểm định mô hình thông qua khảo sát tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, đồng thời thực hiện phân tích so sánh giữa các nhóm đối tượng. Bên cạnh đó, các nghiên cứu tiếp theo cần xem xét các biến có khả năng giải thích cơ chế tác động như cam kết tổ chức, động lực làm việc, niềm tin vào lãnh đạo, văn hóa học tập và truyền thông nội bộ.

Tài liệu tham khảo:

1. Al-Tahitah, A., Muthaliff, M. M. A., & Sammari, N. (2021). The mediating effect of learning organisational culture between leadership styles and readiness for change: An empirical study in Yemen. International Journal of Learning and Change, 13(6), 609-626.

2. Arifin, K. (2019). Factor influencing employee attitudes toward organizational change: Literature review. Advances in Social Science, Education and Humanities Research, 395.

3. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81(6), 827-832.

4. Befort, N., & Hattrup, K. (2003). Valuing task and contextual performance: Experience, job roles, and ratings of the importance of job behaviors. Applied HRM Research, 8(1), 17-32.

5. Bouckenooghe, D. (2010). Positioning change recipients’ attitudes toward change in the organizational change literature. The Journal of Applied Behavioral Science, 46(4), 500–531.

6. Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.

7. Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255.

8. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5-41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103

9. Li, J.-Y., Sun, R., Tao, W., & Lee, Y. (2021). Employee coping with organizational change in the face of a pandemic: The role of transparent internal communication. Public Relations Review, 47(5), 101984. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2020.101984

10. Motowidlo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10(2), 71–83.

11. Nguyễn Phan Thu Hằng, & Diệc Vĩnh Thành. (2023). Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả công việc thông qua động lực làm việc, sự sáng tạo trong công việc và sự hài lòng của người lao động: Nghiên cứu các doanh nghiệp FDI tại Long An. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 318, 83-93. https://doi.org/10.33301/JED.VI.1429

12. Nguyễn Thị Lệ Thúy, Lê Thị Hoài Thu, & Nguyễn Thị Hồng Minh. (2024). Tác động của sẵn sàng thay đổi đến hiệu suất công việc nhân viên: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp đang thay đổi công nghệ tại Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 329(2), 56-65. https://doi.org/10.33301/JED.VI.1958

13. Rafferty, A., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness: A multilevel review. Journal of Management, 39(1), 110-135.

14. Raveendran, T., & Gamage, A. S. (2018). Impact of leadership styles on employee performance: A review of literature. Journal of Business Studies, 5(2), 60-74. https://doi.org/10.4038/jbs.v5i2.37

15. Soumyaja, D., Kamalanabhan, T. J., & Bhattacharyya, S. (2018). Antecedents of employee readiness for change in the IT sector and the manufacturing sector: A comparative study. International Journal of Human Resources Development and Management, 18(3-4), 237-256.