Quản trị nhân lực định hướng ESG: Đề xuất khung lý thuyết tích hợp

Nguyễn Thị Thanh Hoa

Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp

Email: [email protected]

Tóm tắt

Bài viết phân tích vai trò của quản trị nhân lực trong bối cảnh ESG (Môi trường - Xã hội và Quản trị) trở thành chuẩn mực quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trên cơ sở tiếp cận Lý thuyết các bên liên quan và Quan điểm dựa trên nguồn lực, bài viết đề xuất một khung lý thuyết về quản trị nhân lực định hướng ESG (ESG-HRM) gồm 4 cấu phần: (1) Tích hợp ESG vào chiến lược nhân lực; (2) Hệ thống thực hành ESG-HRM; (3) Cơ chế đo lường và đánh giá; (4) Kết quả bền vững của tổ chức. Khung lý thuyết này làm rõ cơ chế trung gian của quản trị nguồn nhân lực trong việc chuyển hóa định hướng ESG thành hành vi nhân viên và giá trị dài hạn của tổ chức.

Từ khóa: ESG, quản trị nhân lực, ESG-HRM, phát triển bền vững, chiến lược nhân sự

Abstract

This article analyzes the role of human resource management in the context of ESG (Environmental, Social, and Governance), which has become a strategic governance standard for enterprises. Based on Stakeholder Theory and the Resource-Based View, the study proposes a theoretical framework for ESG-oriented human resource management (ESG-HRM) consisting of four components: (1) integration of ESG into human resource strategy; (2) ESG-HRM practice systems; (3) measurement and evaluation mechanisms; and (4) sustainable organizational outcomes. The proposed framework clarifies the mediating role of human resource management in transforming ESG orientation into employee behavior and long-term organizational value.

Keywords: ESG, human resource management, ESG-HRM, sustainable development, human resource strategy

ĐẶT VẤN ĐỀ

ESG đang chuyển từ một bộ tiêu chí đánh giá bên ngoài sang một chuẩn mực quản trị nội tại của doanh nghiệp. Áp lực từ nhà đầu tư, thị trường vốn và các bên liên quan buộc doanh nghiệp không chỉ công bố thông tin ESG mà còn tích hợp ESG vào chiến lược vận hành. Trong bối cảnh đó, vấn đề cốt lõi không dừng ở việc doanh nghiệp có triển khai ESG hay không, mà nằm ở cách thức ESG được thiết kế, lồng ghép và vận hành như một cấu phần hữu cơ trong hệ thống quản trị.

Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt trong tiến trình này. Trong đó, trụ cột “S” (Xã hội) và “G” (Quản trị) phụ thuộc trực tiếp vào chính sách nhân sự, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát nội bộ; trụ cột “E” (Môi trường) được hiện thực hóa thông qua hành vi và năng lực của người lao động. Điều đó cho thấy ESG không thể được thực thi hiệu quả nếu thiếu một hệ thống quản trị nhân lực phù hợp.

Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu hiện nay tiếp cận ESG từ góc độ tài chính hoặc quản trị công ty, trong khi nghiên cứu về quản trị nhân lực bền vững lại chưa tích hợp đầy đủ khung ESG như một cấu trúc chiến lược thống nhất. Khoảng trống lý thuyết này đặt ra nhu cầu xây dựng một mô hình khái niệm làm rõ cấu trúc và cơ chế tác động của quản trị nhân lực trong hệ sinh thái ESG.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

ESG như một logic quản trị chiến lược

ESG ngày càng được thừa nhận như một logic quản trị chiến lược thay vì chỉ là một bộ tiêu chí đánh giá bên ngoài. Điểm khác biệt cốt lõi của ESG so với các cách tiếp cận trách nhiệm xã hội truyền thống nằm ở 3 đặc trưng: (i) Tính đo lường và chuẩn hóa; (ii) Khả năng so sánh giữa các doanh nghiệp; và (iii) Mối liên hệ trực tiếp với giá trị dài hạn và hiệu quả tài chính (Eccles và cộng sự, 2014; Aguinis và Glavas, 2012).

Dưới góc độ Lý thuyết các bên liên quan, ESG phản ánh sự mở rộng phạm vi trách nhiệm của doanh nghiệp vượt ra ngoài lợi ích của cổ đông để bao gồm người lao động, khách hàng, cộng đồng và môi trường tự nhiên (Freeman, 1984). Trong khuôn khổ này, giá trị doanh nghiệp được kiến tạo thông qua sự cân bằng lợi ích giữa các nhóm liên quan và khả năng đáp ứng kỳ vọng của họ trở thành điều kiện tiên quyết để duy trì tính chính danh và ổn định dài hạn.

Song song với đó, Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng sở hữu và khai thác các nguồn lực có giá trị, hiếm có, khó bắt chước và khó thay thế (Barney, 1991). Trong bối cảnh ESG, nguồn nhân lực bao gồm: tri thức, kỹ năng, giá trị và văn hóa tổ chức trở thành một nguồn lực chiến lược giúp doanh nghiệp chuyển hóa cam kết ESG thành kết quả cụ thể.

Sự kết hợp giữa Lý thuyết các bên liên quan và RBV cho phép nhìn nhận ESG như một cơ chế tạo giá trị thông qua quá trình tích hợp kỳ vọng xã hội vào cấu trúc nguồn lực tổ chức. Nói cách khác, ESG không đơn thuần là tuân thủ, mà là một quá trình chiến lược nhằm tái định hình cách thức doanh nghiệp tạo lập và phân phối giá trị. Trong quá trình này, quản trị nhân lực giữ vai trò trung tâm, vì đây là chức năng trực tiếp tác động đến cấu trúc và năng lực của nguồn nhân lực - yếu tố cốt lõi của lợi thế cạnh tranh bền vững.

Yêu cầu ESG đối với quản trị nhân lực

Nếu ESG được hiểu như một logic quản trị chiến lược, thì quản trị nhân lực phải được tái định vị từ chức năng hành chính sang cấu phần chiến lược của hệ thống ESG. Các yêu cầu này có thể được phân tích theo 3 trụ cột.

Thứ nhất, dưới trụ cột Môi trường, quản trị nhân lực có trách nhiệm thúc đẩy các thực hành Quản trị nguồn nhân lực xanh (Green HRM) (Renwick và cộng sự, 2013). Điều này không chỉ dừng lại ở việc tuân thủ quy định môi trường mà còn bao gồm việc tích hợp tiêu chí môi trường vào toàn bộ vòng đời nhân sự. Ví dụ, tuyển dụng có thể ưu tiên ứng viên có nhận thức và cam kết về phát triển bền vững; đào tạo hướng tới phát triển kỹ năng quản lý tài nguyên và đổi mới xanh; hệ thống đánh giá hiệu suất có thể đưa vào các chỉ số liên quan đến giảm phát thải hoặc tiết kiệm năng lượng. Thông qua đó, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chuyển hóa mục tiêu môi trường thành hành vi cụ thể của nhân viên.

Thứ hai, trong trụ cột Xã hội, quản trị nguồn nhân lực là chủ thể trung tâm bảo đảm các nguyên tắc công bằng, đa dạng và hòa nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc an toàn (Kramar, 2014; Macke và Genari, 2019). Các chính sách về tiền lương công bằng, cơ hội thăng tiến minh bạch, cân bằng công việc - cuộc sống và bảo vệ sức khỏe người lao động không chỉ góp phần nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín và khả năng thu hút nhân tài của doanh nghiệp. Trong bối cảnh ESG, các chỉ số về tỷ lệ đa dạng giới tính, khoảng cách thu nhập, tỷ lệ nghỉ việc hay tai nạn lao động trở thành các thước đo định lượng phản ánh chất lượng quản trị nhân lực.

Thứ ba, ở trụ cột Quản trị, quản trị nguồn nhân lực tham gia vào thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ, cơ chế đánh giá hiệu suất và quy tắc đạo đức nghề nghiệp. Việc xây dựng các chuẩn mực hành vi, cơ chế tố giác vi phạm, cũng như hệ thống thưởng - phạt minh bạch giúp tăng cường trách nhiệm giải trình và giảm thiểu rủi ro đạo đức (Wang và Sarkis, 2017). Quản trị nguồn nhân lực do đó trở thành cầu nối giữa chiến lược ESG và cấu trúc quản trị tổ chức.

Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu hiện nay tiếp cận các yếu tố ESG như những nhóm thực hành rời rạc trong quản trị nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực xanh, quản lý đa dạng hay đạo đức lãnh đạo thường được nghiên cứu độc lập, thiếu một khung tích hợp đặt chúng trong cấu trúc tổng thể của ESG. Sự phân mảnh này làm hạn chế khả năng lý giải vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong hệ sinh thái ESG và cho thấy nhu cầu xây dựng một mô hình khái niệm ESG-HRM mang tính hệ thống.

KHUNG LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỊNH HƯỚNG ESG

Tái định vị quản trị nhân lực trong hệ sinh thái ESG

Phần lớn các nghiên cứu hiện nay xem quản trị nhân lực như một tập hợp thực hành hỗ trợ cho ESG, tức quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thực thi các yêu cầu ESG do chiến lược doanh nghiệp đặt ra. Cách tiếp cận này vô hình trung đặt quản trị nguồn nhân lực ở vị trí thứ cấp, mang tính tác nghiệp. Bài viết này đề xuất một cách nhìn khác: quản trị nhân lực không chỉ là công cụ triển khai ESG, mà là cấu phần chiến lược có vai trò trung gian chuyển hóa định hướng ESG thành năng lực tổ chức.

Từ góc độ Lý thuyết RBV và năng lực động (dynamic capabilities), ESG chỉ có thể tạo ra giá trị khi được nội hóa vào hệ thống nguồn lực của doanh nghiệp (Barney, 1991; Teece và cộng sự, 1997). Nguồn nhân lực với tri thức, kỹ năng, giá trị và chuẩn mực hành vi chính là nền tảng vi mô của quá trình nội hóa này. Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành cơ chế tái cấu hình, giúp tổ chức điều chỉnh cấu trúc năng lực để thích ứng với yêu cầu ESG.

Trong khuôn khổ này, ESG-HRM được định nghĩa là hệ thống chính sách và thực hành nhân sự được thiết kế có chủ đích nhằm tích hợp mục tiêu ESG vào chiến lược, hành vi và văn hóa tổ chức. Khác với quản trị nguồn nhân lực xanh hay quản lý đa dạng vốn tập trung vào từng khía cạnh riêng lẻ, ESG-HRM mang tính tích hợp và định hướng chiến lược, bảo đảm sự liên kết dọc giữa cấp độ chiến lược doanh nghiệp và cấp độ hành vi nhân viên.

Cấu trúc khung ESG-HRM

Khung lý thuyết đề xuất gồm 4 cấu phần liên kết theo logic nhân quả, tạo thành chuỗi giá trị ESG từ cấp độ vĩ mô đến vi mô:

(1) Tích hợp ESG vào chiến lược nhân lực

Cấu phần đầu tiên của mô hình là mức độ nội hóa ESG trong chiến lược nhân lực dài hạn. Điều này bao gồm hoạch định nguồn nhân lực gắn với định hướng phát triển bền vững, xây dựng cấu trúc năng lực đáp ứng yêu cầu ESG và phát triển đội ngũ lãnh đạo có tư duy bền vững.

Việc tích hợp này phản ánh sự chuyển dịch từ quản trị nguồn nhân lực tác nghiệp sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Nguồn nhân lực không chỉ quản lý con người mà tham gia vào hoạch định chiến lược, dự báo nhu cầu năng lực xanh, năng lực quản trị đạo đức và năng lực quản lý rủi ro xã hội. Mức độ tích hợp càng cao, khả năng chuyển hóa cam kết ESG thành thực hành cụ thể càng lớn.

(2) Hệ thống thực hành ESG-HRM

Cấu phần thứ hai là tập hợp các thực hành nhân sự được thiết kế để cụ thể hóa chiến lược ESG. Các thực hành cốt lõi bao gồm: Tuyển dụng định hướng giá trị bền vững, nhấn mạnh sự phù hợp giá trị giữa ứng viên và định hướng ESG của tổ chức; Đào tạo và phát triển năng lực ESG, trang bị kiến thức về môi trường, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội; Đánh giá hiệu suất tích hợp tiêu chí ESG, đưa các chỉ số bền vững vào hệ thống KPI; Đãi ngộ gắn với mục tiêu dài hạn, thiết kế cơ chế thưởng - phạt khuyến khích hành vi phù hợp với ESG.

Điểm cốt lõi không nằm ở từng thực hành riêng lẻ mà ở tính nhất quán và liên kết hệ thống. Khi các thực hành này được thiết kế đồng bộ, sẽ ra tín hiệu tổ chức rõ ràng về ưu tiên chiến lược, từ đó định hướng nhận thức và hành vi của nhân viên.

(3) Hành vi nhân viên định hướng ESG

Trong bối cảnh ESG, hành vi định hướng ESG có thể bao gồm: Hành vi xanh; Hành vi đạo đức; Cam kết xã hội và trách nhiệm cộng đồng; Sáng kiến đổi mới bền vững.

Việc đưa hành vi nhân viên vào mô hình giúp lấp đầy khoảng trống giữa chiến lược và kết quả tổ chức, đồng thời tạo nền tảng để phát triển các thang đo vi mô trong nghiên cứu thực nghiệm.

(4) Kết quả tổ chức bền vững

Cấu phần cuối cùng là kết quả ở cấp độ tổ chức, bao gồm: Hiệu quả tài chính dài hạn; Uy tín và tính chính danh; Khả năng thích ứng trước thay đổi thể chế; Lợi thế cạnh tranh bền vững.

Khung lý thuyết cho rằng các kết quả này không xuất hiện trực tiếp từ cam kết ESG, mà thông qua cơ chế trung gian của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và hành vi nhân viên. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực không chỉ góp phần thực thi ESG mà là điều kiện cần để ESG tạo ra giá trị.

Cơ chế tác động và đóng góp lý thuyết

Mô hình đề xuất chuỗi quan hệ nhân quả như Hình.

Hình: Khung lý thuyết tích hợp ESG-HRM

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Trong cấu trúc này, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò năng lực động, giúp tổ chức tái cấu hình nguồn lực nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu ESG và chuyển hóa áp lực thể chế thành lợi thế cạnh tranh. Cách tiếp cận này tạo ra 3 đóng góp lý thuyết quan trọng:

Thứ nhất, xác định quản trị nguồn nhân lực là biến trung gian chiến lược trong mối quan hệ giữa ESG và kết quả tổ chức, thay vì chỉ là yếu tố hỗ trợ.

Thứ hai, liên kết cấp độ chiến lược với cấp độ hành vi, qua đó xây dựng một cấu trúc đa cấp có tính hệ thống.

Thứ ba, cung cấp một cấu trúc khái niệm rõ ràng có thể kiểm định thực nghiệm. Mô hình này mở ra hướng phát triển thang đo ESG-HRM và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) hoặc mô hình trung gian đa cấp.

Với cách tiếp cận này, quản trị nhân lực được tái định vị như một cơ chế kiến tạo năng lực ESG, thay vì một chức năng thực thi đơn thuần. Đây chính là điều tạo nên giá trị cốt lõi của khung lý thuyết đề xuất.

KẾT LUẬN

Bài viết này phát triển một khung lý thuyết tích hợp ESG-HRM nhằm giải thích cơ chế chuyển hóa chiến lược ESG thành kết quả bền vững của tổ chức. Thay vì tiếp cận ESG như một hệ tiêu chí tuân thủ, bài viết xem ESG là một logic quản trị chiến lược đòi hỏi sự nội hóa vào cấu trúc và hệ thống nguồn lực, đặc biệt là quản trị nhân lực.

Dựa trên sự kết hợp giữa Lý thuyết các bên liên quan, Quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực động, mô hình đề xuất cấu trúc đa cấp, trong đó hệ thống ESG-HRM đóng vai trò cơ chế trung gian giữa chiến lược và kết quả tổ chức thông qua hành vi nhân viên định hướng ESG. Cách tiếp cận này làm rõ nền tảng vi mô của giá trị bền vững và lý giải sự khác biệt về kết quả giữa các tổ chức có cùng mức độ cam kết ESG ở cấp chiến lược.

Tài liệu tham khảo:

1. Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review and research agenda. Journal of Management, 38(4), 932-968.

2. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

3. Eccles, R. G., Ioannou, I., & Serafeim, G. (2014). The impact of corporate sustainability on organizational processes and performance. Management Science, 60(11), 2835-2857.

4. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.

5. Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069-1089.

6. Macke, J., & Genari, D. (2019). Systematic literature review on sustainable human resource management. Journal of Cleaner Production, 208, 806-815.

7. Renwick, D. W. S., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.

8. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

9. Wang, Z., & Sarkis, J. (2017). Corporate social responsibility governance, outcomes, and financial performance. Journal of Cleaner Production, 162, 1607-1616.