Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ sẵn sàng của người lao động trong việc áp dụng mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

Bùi Vân Quỳnh, Ma Thế Ngàn

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Phương Hữu Khiêm (Tác giả liên hệ)

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh Doanh, Đại học Thái Nguyên

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng áp dụng mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy, 5 yếu tố tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê gồm: Thái độ lãnh đạo, Nhận thức nhân viên, Văn hóa tổ chức, Công nghệ hỗ trợ và Áp lực cạnh tranh. Từ đó, nghiên cứu đề xuất doanh nghiệp cần tăng cường cam kết lãnh đạo, xây dựng văn hóa minh bạch, đầu tư công nghệ và đẩy mạnh truyền thông nội bộ để triển khai áp dụng mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt hiệu quả.

Từ khóa: Mức độ sẵn sàng của người lao động, mô hình OKR, các yếu tố ảnh hưởng

Abstract

This study analyzes the factors influencing employees’ readiness to adopt the Objectives and Key Results (OKR) management model. The research findings indicate that five factors have positive, statistically significant effects on readiness for OKR adoption: Leadership Attitude, Employee Awareness, Organizational Culture, Supporting Technology, and Competitive Pressure. Based on these findings, the study proposes that enterprises should strengthen leadership commitment, foster a transparent organizational culture, invest in technology, and enhance internal communication to implement the Objectives and Key Results management model effectively.

Keywords: Employee readiness, OKR model, influencing factors

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh chuyển đổi số và đổi mới liên tục, mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR - Objectives and Key Results) được xem là một mô hình quản trị mục tiêu hiện đại giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu rõ ràng, đo lường tiến độ và tăng cường liên kết nội bộ. Theo Doerr (2018), OKR dựa trên 4 nguyên tắc cốt lõi: tập trung vào ưu tiên, liên kết - phối hợp, theo dõi thường xuyên và cải tiến linh hoạt. Lamorte (2016) nhấn mạnh vai trò của OKR trong việc kết nối mục tiêu chiến lược với hoạt động hằng ngày, nâng cao trách nhiệm giải trình và hiệu suất làm việc; trong khi Pisano (2019) cho rằng, phương pháp này giúp tổ chức tăng khả năng thích nghi trong môi trường biến động. Các nghiên cứu và trường hợp điển hình (Wodtke, 2016; Lamorte, 2016) cũng cho thấy, OKR phù hợp với nhiều lĩnh vực, góp phần xây dựng văn hóa minh bạch, học hỏi và đổi mới.

Tại Việt Nam, OKR ngày càng được quan tâm cả trong thực tiễn lẫn nghiên cứu học thuật. Một số công trình trong nước khẳng định vai trò của OKR trong nâng cao hiệu suất, tăng cường liên kết mục tiêu và năng lực cạnh tranh (Tạ Huy Hùng, 2023; Nguyễn Thị Nga, 2024). Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu hiện nay vẫn mang tính mô tả hoặc hướng dẫn thực hành, thiếu các kiểm định thực nghiệm có hệ thống và chưa xây dựng mô hình tích hợp phân tích đồng thời các yếu tố tổ chức, công nghệ, tâm lý và môi trường cạnh tranh.

Trước khoảng trống đó, nghiên cứu này đề xuất và kiểm định một mô hình lý thuyết tích hợp, phân tích tác động của lãnh đạo, văn hóa tổ chức, công nghệ hỗ trợ, nhận thức của nhân viên và áp lực cạnh tranh đến quá trình triển khai và hiệu quả vận hành OKR. Qua đó, nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm, hoàn thiện khung lý thuyết về OKR và cung cấp hàm ý quản trị phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Khung lý thuyết Công nghệ - Tổ chức - Môi trường (Technology-Organization-Environment Framework - TOE) được phát triển bởi Tornatzky và Fleischer (1990) nhằm giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận và triển khai đổi mới trong tổ chức. Theo TOE, quyết định áp dụng một công nghệ hoặc phương thức quản trị mới chịu tác động từ ba nhóm yếu tố gồm bối cảnh công nghệ, bối cảnh tổ chức và bối cảnh môi trường. Nhờ khả năng giải thích toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, TOE được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về đổi mới công nghệ, chuyển đổi số và hệ thống quản trị hiệu suất. Trong nghiên cứu này, TOE được sử dụng làm nền tảng lý thuyết để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

OKR là công cụ quản trị mục tiêu hiện đại, giúp doanh nghiệp xác định định hướng phát triển và đo lường kết quả minh bạch (Doerr, 2018; Lamorte, 2016). OKR bắt nguồn từ mô hình MBO (Management by Objectives) do Andy Grove phát triển và trình bày trong High Output Management (Grove, 1983). Sau đó, John Doerr kế thừa và hoàn thiện thành mô hình OKR, đưa vào áp dụng tại Google từ năm 1999 (Doerr, 2018). Thành công của Google đã góp phần lan tỏa OKR toàn cầu và thúc đẩy văn hóa quản trị dựa trên mục tiêu rõ ràng, minh bạch và liên kết chặt chẽ (Doerr, 2018; Wodtke, 2016). Theo Doerr, OKR mang lại 5 lợi ích cốt lõi được khái quát trong mô hình “FACTS”: tập trung (Focus) vào các ưu tiên quan trọng; liên kết (Alignment) mục tiêu giữa các cấp; cam kết (Commitment) thực hiện; theo dõi (Tracking) tiến độ thường xuyên; và kéo dài giới hạn (Stretching) nhằm thúc đẩy đổi mới. Thực tiễn tại Google cho thấy, OKR đã hỗ trợ tăng trưởng mạnh mẽ và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược tham vọng, khẳng định vai trò của công cụ này trong bối cảnh cạnh tranh và đổi mới liên tục.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Thái độ của lãnh đạo giữ vai trò trung tâm trong triển khai OKR, đặc biệt ở mức độ cam kết và sự tham gia trực tiếp vào quá trình thiết lập, theo dõi và đánh giá mục tiêu. Khi lãnh đạo thể hiện sự ủng hộ rõ ràng, nhân viên có xu hướng gia tăng động lực và mức độ tham gia, qua đó nâng cao hiệu suất và gắn kết tổ chức (O’Leary và Williams, 2019). Johnson (2021) cũng chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo hỗ trợ và định hướng phục vụ có tác động tích cực đến sự tham gia của nhân viên trong các hệ thống đo lường hiệu suất như OKR và KPI. Đồng thời, lãnh đạo hiệu quả góp phần tạo môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy đổi mới và cải tiến liên tục (Smith, 2019). Tại Việt Nam, Tạ Huy Hùng (2023) nhấn mạnh vai trò quyết định của lãnh đạo cấp cao trong việc bảo trợ, thấu hiểu và cam kết với OKR, cũng như vai trò điều phối của OKRs Master trong giảm kháng cự và tạo đồng thuận tổ chức. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H1: Thái độ của lãnh đạo tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

Văn hóa tổ chức cởi mở, khuyến khích chia sẻ ý tưởng và sẵn sàng thay đổi là điều kiện quan trọng để triển khai OKR hiệu quả. Ngược lại, văn hóa bảo thủ và ngại đổi mới thường tạo ra rào cản, làm giảm hiệu quả thực hiện mục tiêu. Lehto (2023) khẳng định, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò thúc đẩy động lực và sự tham gia của nhân viên, qua đó nâng cao khả năng áp dụng OKR, đặc biệt trong các công ty công nghệ. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Bùi Nhất Vương (2016) cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết, gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó tác động gián tiếp đến việc đạt các chỉ số quản trị như KPI và OKR. Từ đó, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H2: Văn hóa tổ chức tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

Việc ứng dụng công nghệ giúp tiết kiệm thời gian, nâng cao tính minh bạch và cải thiện khả năng theo dõi tiến độ, từ đó hỗ trợ nhân viên nắm bắt rõ ràng mục tiêu và yêu cầu công việc, góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện các kết quả then chốt (Johnson và Lee, 2019). Các hệ thống phần mềm quản lý hiệu suất đóng vai trò quan trọng trong việc đơn giản hóa quy trình, cải thiện cơ chế theo dõi và báo cáo, qua đó nâng cao hiệu quả triển khai OKR và KPI trong doanh nghiệp. Việc tích hợp công nghệ không chỉ hỗ trợ quản lý mục tiêu một cách hệ thống mà còn tăng cường sự tham gia của nhân viên, góp phần thúc đẩy mức độ sẵn sàng trong việc áp dụng OKR. Từ những lập luận và bằng chứng thực nghiệm trên, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H3: Công nghệ hỗ trợ tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

Khi nhân viên hiểu rõ giá trị, ý nghĩa và lợi ích của các chỉ số hiệu suất, họ có xu hướng tích cực hơn trong việc triển khai và nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện OKR (Smith, 2021). Tương tự, Johnson (2021) phân tích ảnh hưởng của nhận thức về mục tiêu và quy trình đánh giá hiệu suất đến hành vi áp dụng KPI và OKR của nhân viên. Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của đào tạo và truyền thông nội bộ trong việc nâng cao nhận thức, giúp nhân viên hiểu đúng bản chất của hệ thống đo lường hiệu suất, qua đó gia tăng mức độ sẵn sàng và hiệu quả triển khai OKR. Bổ sung cho các kết quả trên, nghiên cứu của Lopez (2021) cho thấy, nhận thức của nhân viên về mức độ tham gia vào quá trình quản lý hiệu suất có tác động đáng kể đến thái độ và hành vi thực hiện KPI và OKR. Khi nhân viên cảm nhận được vai trò và tiếng nói của mình trong việc thiết lập mục tiêu, họ có xu hướng tương tác tích cực hơn, gia tăng cam kết và cải thiện kết quả thực hiện. Từ những bằng chứng thực nghiệm này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H4: Nhận thức của nhân viên tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

Áp lực cạnh tranh là động lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới quản trị và nâng cao hiệu quả hoạt động, qua đó gia tăng mức độ sẵn sàng áp dụng OKR. Zenger và Folkman (2014) cho rằng, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, tổ chức có xu hướng chủ động cải thiện hiệu suất và tìm kiếm phương pháp quản trị tiên tiến để duy trì lợi thế. Tương tự, Bryan và Joyce (2007) chỉ ra rằng, áp lực cạnh tranh làm gia tăng nhu cầu về minh bạch, phối hợp và phản ứng nhanh. Với đặc trưng mục tiêu rõ ràng và đo lường cụ thể, OKR giúp tăng cường liên kết nội bộ, nâng cao minh bạch và khả năng thích ứng, từ đó cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ các lập luận trên, nghiên cứu đề xuất giả thuyết sau:

H5: Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động.

Từ các giả thuyết nghiên cứu trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Thông qua khảo sát trực tuyến, nghiên cứu thu thập được 150 phiếu khảo sát hợp lệ, được nhập và xử lý bằng phần mềm SPSS. Về giới tính, mẫu khảo sát gồm 72 nữ (48%) và 78 nam (52%), cho thấy sự phân bố tương đối cân đối, góp phần nâng cao độ tin cậy và khả năng khái quát hóa của kết quả nghiên cứu. Xét theo vị trí công tác, nhóm nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất với 118 người (78,7%), phản ánh đúng đối tượng trọng tâm của nghiên cứu là người lao động trực tiếp trong doanh nghiệp. Nhóm quản lý có 23 người (15,3%), trong khi nhóm lãnh đạo chỉ có 9 người (6%), cho thấy cơ cấu mẫu chủ yếu tập trung vào cấp cơ sở và cấp trung gian. Về thâm niên công tác, nhóm từ 1 đến dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất (46,7%), tiếp theo là dưới 1 năm (30,7%), trong khi nhóm từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 18,7% và trên 5 năm chỉ chiếm 4,0%. Cơ cấu này cho thấy mẫu khảo sát nghiêng về lực lượng lao động trẻ, có thâm niên dưới 3 năm, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về mức độ sẵn sàng áp dụng OKR.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả

Bảng 1: Các thống kê mô tả và hệ số tương quan giữa các biến số

Lưu ý: ^*p < 0,05; ^**p < 0,01

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả

Thống kê mô tả và hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu (Bảng 1) cho thấy, Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR có giá trị trung bình cao nhất (M = 3,40; SD = 0,92), trong khi văn hóa tổ chức có giá trị trung bình thấp nhất (M = 2,19; SD = 0,83). Đồng thời, các biến độc lập đều có tương quan dương với Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR, trong đó nhận thức của nhân viên có mối tương quan mạnh nhất (r = 0,59; p < 0,01).

Kết quả hồi quy

Bảng 2: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (Bảng 2) cho thấy:

- Thái độ của lãnh đạo có hệ số hồi quy chuẩn hóa β = 0,089 và giá trị Sig. = 0,016 < 0,05, cho thấy tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động. Do đó, giả thuyết H1 được chấp nhận.

- Văn hóa tổ chức thể hiện tác động tích cực đáng kể đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động với β = 0,280 và Sig. < 0,001. Do đó, giả thuyết H2 được chấp nhận.

- Công nghệ hỗ trợ có hệ số β = 0,298 và Sig. = 0,011 < 0,05, chứng tỏ tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động. Như vậy, giả thuyết H3 được chấp nhận.

- Nhận thức của nhân viên có tác động tích cực đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động với β = 0,156 và Sig. < 0,001. Kết quả này khẳng định vai trò quan trọng của nhận thức trong việc thúc đẩy sự sẵn sàng áp dụng OKR, vì vậy giả thuyết H4 được chấp nhận.

- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ là yếu tố có mức ảnh hưởng mạnh nhất trong mô hình với β = 0,340 và Sig. < 0,001. Điều này cho thấy, Áp lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh nghiệp và người lao động sẵn sàng áp dụng OKR nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh. Vì vậy, giả thuyết H5 được chấp nhận.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy, 5 yếu tố tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến Mức độ sẵn sàng áp dụng OKR của người lao động gồm: Thái độ lãnh đạo, Nhận thức nhân viên, Văn hóa tổ chức, Công nghệ hỗ trợ và Áp lực cạnh tranh. Từ kết quả thực nghiệm, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ sẵn sàng áp dụng OKR sau:

Một là, doanh nghiệp cần phát triển năng lực lãnh đạo theo hướng tăng cường tư duy chiến lược, khả năng truyền cảm hứng và chuyển hóa mục tiêu dài hạn thành mục tiêu cụ thể. Khi lãnh đạo chủ động tham gia vào toàn bộ chu trình OKR, hiệu quả vận hành hệ thống sẽ được nâng cao.

Hai là, doanh nghiệp cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ, đào tạo gắn với thực tiễn và tạo không gian đối thoại cởi mở. Khi hiểu rõ giá trị của OKR, nhân viên sẽ chủ động tham gia và tối ưu hóa hiệu suất.

Ba là, văn hóa tổ chức cũng là nền tảng quan trọng, đòi hỏi môi trường minh bạch, an toàn tâm lý và khuyến khích học hỏi liên tục. Văn hóa hỗ trợ đổi mới sẽ giúp OKR được tiếp nhận hiệu quả hơn. Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư công nghệ giúp tăng minh bạch, tự động hóa theo dõi và hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu. Việc tích hợp hệ thống và đảm bảo an toàn dữ liệu là yếu tố then chốt để duy trì niềm tin của nhân viên.

Bốn là, doanh nghiệp nên khai thác áp lực cạnh tranh như động lực đổi mới và cải tiến liên tục. Việc phân tích môi trường ngành và tích hợp vào thiết lập OKR sẽ giúp tổ chức nâng cao năng lực nội tại và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Tài liệu tham khảo

1. Bùi Nhất Vương. (2016). Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần CMC Telecom Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật, 13(3), 87-101.

2. Bryan, L. L., and Joyce, C. I. (2007). Better strategy through organizational design. The McKinsey Quarterly, 2, 21-29.

3. Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio Penguin.

4. Grove, A. S. (1983). High output management. Random House.

5. Johnson (2021). Servant leadership and employee engagement: A qualitative study. Employee Responsibilities and Rights Journal, 34(4), 413-435

6. Johnson, D., and Lee, K. (2019). The role of technology in facilitating OKR processes. International Journal of Productivity and Performance Management, 68(4), 721-739.

7. Lamorte, B. (2016). The OKRs field book: A step-by-step guide to objectives and key results. John Wiley & Sons.

8. Lehto, M. (2023). Evaluating OKR framework as a strategy implementation tool: A case study for an IT company. Journal of Strategy and Management, 16(2), 214-230.

9. Lopez (2021). Investigating the relationship between the implementation of OKR and employees’ attitude and development. Independent study, Thammasat University.

10. Nguyễn Thị Nga (2024). Mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs): Một số gợi ý cho quản trị công ở Việt Nam. Tạp chí Quản lý Nhà nước. Số 340.

11. O’Reilly, C. A., Chatman, J., and Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487-516. https://doi.org/10.2307/256404

12. Pisano, G. P. (2019). Creative construction: The DNA of sustained innovation. PublicAffairs.

13. Smith (2019). Objectives and key results: Driving focus, alignment, and engagement with OKRs. Wiley.

14. Tạ Huy Hùng (2023). Nghiên cứu nhận thức nhà quản trị về phương pháp mục tiêu và kết quả then chốt (OKRS) trong đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại. Số 170, 68-81.

15. Tornatzky, L. G., and Fleischer, M. (1990). The Processes of Technological Innovation. The Processes of Technological Innovation. Lexington Books.

16. Wodtke, C. (2016). Radical focus: Achieving your most important goals with objectives and key results. Cucchiarelli Press.

17. Zenger và Folkman (2014). How extraordinary leaders double profits: Why excellent leadership deserves your attention. Zenger Folkman.