TS. Trần Đức Dũng

Đại học Kinh tế Quốc dân

Tóm tắt

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã và đang rất quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Nhằm đáp ứng nhu cầu đó, trong khuôn khổ bài viết, tác giả đưa ra một số quan điểm đối chiếu so sánh văn hóa doanh nghiệp được xét trên cả ba cấp độ. Đồng thời, gợi ý một quy trình xây dựng văn hóa để các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo.

Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ văn hóa, hệ thống giá trị, giá trị cốt lõi, so sánh văn hóa doanh nghiệp Việt và nước ngoài

Summary

In recent years, many Vietnamese enterprises have shown increasing interest in developing corporate culture. To address this trend, the paper presents several comparative perspectives on corporate culture examined across three levels. Additionally, it proposes a structured process for building a corporate culture that Vietnamese enterprises can adopt as a reference.

Keywords: Corporate culture, cultural levels, value system, core values, comparison of Vietnamese and foreign corporate cultures

GIỚI THIỆU

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một trong những nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu phát triển bền vững đối với mỗi doanh nghiệp và kinh tế quốc gia. Một số doanh nghiệp đã mời công ty tư vấn trong và ngoài nước tiến hành hoạch định xây dựng VHDN cho công ty mình. Nhưng việc hiểu rõ, nội hàm các lớp cấu thành VHDN, hiểu những ưu nhược điểm trên các cấp độ VHDN, cũng như quy trình xây dựng VHDN còn có một số điểm yếu nhất định. Trong khuôn khổ bài báo này, tác giả muốn đưa ra một số vấn đề cơ bản nhất liên quan đến VHDN trên cơ sở lập bảng so sánh dễ quan sát. Điều này sẽ thêm một góc tiếp cận về việc xây dựng văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam.

MỘT SỐ KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Quan điểm về văn hóa doanh nghiệp

Vào những năm 1970, trước sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật và đặc biệt đã thành công trên đất Mỹ. Các công ty và nhà nghiên cứu Mỹ bắt đầu đi nghiên cứu và quan tâm sâu hơn về VHDN. Hiện nay, Việt Nam đã có ngày VHDN, ngày 10/11 hàng năm theo Quyết định 1846/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm VHDN. Dưới đây là một số quan điểm của các nhà nghiên cứu nổi bật trong thời gian qua.

Theo quan điểm của Geert Hofstede (1980) trong bài "Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values" và cuốn sách “Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions, and Organizations Across Nations”, Ông cho rằng VHDN là một chương trình chung của tâm trí, phân biệt các thành viên của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. VHDN phản ánh cách thức mà doanh nghiệp thực hiện các hoạt động hàng ngày và cách nhân viên tương tác với nhau. Nghiên cứu các giá trị, hành vi tổ chức của các quốc gia khác nhau trên thế giới.

Theo góc nhìn của Deal và Kennedy (1982) về VHDN trong cuốn "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life", VHDN là cách các thành viên trong tổ chức học cách “đối phó tương tác” với môi trường bên ngoài và nội bộ các thành viên khác với nhau. VHDN ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, sự hài lòng của nhân viên và khả năng cạnh tranh của tổ chức. VHDN chi phối cũng như biểu hiện qua các hành vi, các nghi lễ, sinh hoạt làm việc hành ngày của các thành viên trong công ty.

Đối với quan điểm của Trice & Beyer (1993) trong cuốn "Studying Organizational Cultures", nghiên cứu về văn hóa tổ chức đã đưa ra quan điểm như sau: VHDN là tổng thể các niềm tin, giá trị, phong tục, truyền thống và thực hành định hình môi trường xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Ông cho rằng, VHDN đóng vai trò như một hệ thống các biểu tượng, ngôn ngữ và nghi lễ đặc trưng của tổ chức. Văn hóa nghĩa rộng hơn. Theo ông thì VHDN rất rộng, chúng len lỏi và chi phối vào mọi khía cạnh của tổ chức.

Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) đã đưa ra định nghĩa “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Một định nghĩa được phổ biến và được đón nhận rộng rãi đó là định nghĩa của Edgar H. Shein (1996), một chuyên gia nghiên cứu văn hóa tổ chức, trong cuốn sách có tiêu đề là "Culture and Leadership: The Lexicon of Leadership" “Văn hóa và lãnh đạo”. Ông cho rằng, văn hoá công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty đó đã học và tích lũy được trong suốt quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh luôn luôn biến động. Ông cũng khảng định rằng, văn hóa nhà lãnh đạo có tác động chi phối, tác động rất mạnh đến văn hóa tổ chức. Ông đề cao giá trị văn hóa của nhà lãnh đạo.

Qua quá trình tìm hiểu, có thể tổng hợp lại có thể đưa ra quan điểm như sau: VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần, các chuẩn mực, các quan niệm, niềm tin, hành vi thói quen của doanh nghiệp... (tổng hợp các giá trị văn hóa) chi phối mọi hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên bản sắc riêng biệt của doanh nghiệp đó, giúp ta phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp

Theo Edgar H. Shein (1980), VHDN có thể chia thành ba cấp độ (level) khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” ở đây chỉ mức độ cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hay cũng có thể nói rằng tính hữu hình (văn hóa vật thể) và vô hình (văn hóa phi vật thể), tính trực quan và phi trực quan trong biểu hiện của các giá trị văn hóa. Cách tiếp cận này, giúp chúng ta hiểu một cách sâu sắc và đầy đủ những bộ phận cấu thành nền văn hoá, cấp độ văn hoá gắn với tư duy thực tế được minh họa.

Hình 1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Theo các nhà phân tích, các cấp độ của VHDN được mô phỏng qua mô hình tảng băng văn hoá (Hình 1); với phần nổi bên trên là những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, cấp độ tiếp theo là phần chìm của tảng băng, đó là phần vô hình của VHDN, phần sâu nhất chính là yếu tố tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp đó là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Cấp độ thứ nhất: Biểu trưng trực quan - hữu hình

Đó là những biểu trưng trực quan giúp con người dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy các giá trị và triết lý cần được tôn trọng, cấp độ này ta dễ dàng quan sát được ngay từ lần gặp đầu tiên đối với doanh nghiệp, bao gồm: Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức các phòng ban của doanh nghiệp; Các biểu tượng, logo, slogan, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, đồng phục, cách biểu hiện cảm xúc…

Đây là cấp độ văn hoá dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất; ta có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên thông qua các yếu tố vật chất của doanh nghiệp. Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và thể hiện không đầy đủ và sâu sắc VHDN, có quan điểm cho rằng cấp độ này chỉ phản ánh khoảng 13% đến 20% giá trị văn hoá của doanh nghiệp.

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố, được chấp nhận

Đó là các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược hoạt động. Đó là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và được doanh nghiệp công bố rộng rãi để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ, xây dựng và luôn được củng cố. Đây chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền VHDN. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh bên trong và bên ngoài, đòi hỏi mọi thành viên tuân thủ và chia sẻ.

Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, VHDN…) cũng đều có các quan niệm chung, niềm tin cốt lõi được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được mọi người công nhận và chấp thuận.

Một số điểm so sánh VHDN Việt Nam và Công ty nước ngoài

Trên cơ sở tìm hiểu các yếu tố cấu thành của VHDN, tác giả thực hiên việc lập bảng phân tích các giá trị văn hóa của doanh nghiệp Việt Nam với doanh nghiệp nước ngoài, để từ đó chúng ta có góc nhìn và xây dựng VHDN phù hợp (Bảng).

Bảng 1: Một số điểm so sánh VHDN Việt Nam và Công ty nước ngoài

Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích

VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA TRONG SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VÀ TOÀN XÃ HỘI

VHDN có vai trò quan trong trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đóng góp vào việc xây dựng tính trung thực, hiệu suất các hoạt động quản lý đồng bộ, trách nhiệm với chủ sở hữu và các bên hữu quan, tinh thần hợp tác và khả năng thích ứng và xây dựng thương hiệu (Michael Mankins, 2013). VHDN có tác động giúp nhân viên dễ dàng giao tiếp, xây dựng các chuẩn mực cân bằng cuộc sống và công việc, có những kỳ vọng và tinh thần vượt thách thức, cho phép họ mắc lỗi để tăng sự sáng tạo đổi mới và sự hợp tác thúc đầy công việc hiệu quả, tăng năng suất làm việc, giúp doanh nghiệp và xã hội cùng phát triển bền vững (Catherine Cate, 2023).

Bảng 2: Bảng mô phỏng những vai trò của VHDN

Nguồn: Tác giả tổng hợp

QUY TRÌNH LAN TỎA GIÁ TRỊ NHẰM XÂY DỰNG VHDN VIỆT

Với quan điểm của Rudy Crous (2020), việc xây dựng giá trị VHDN được thước hiện qua năm bước: Thực hiện kiểm tra đặt ra kỳ vọng, xây dựng nhóm thực hiện, tập trung xây dựng và giải trình, quản lý yếu tố thúc đẩy và cản trở, giao tiếp trao đổi và khen thưởng. Xây dựng VHDN các DN cần tăng cường sự rõ ràng minh bạch các chính sách, xây dựng quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên hiệu quả với vai trò nhà lãnh đạo làm gương (Julia Martins, 2025).

Bước 1. Xác định giá trị cốt lõi (Define Core Values):

Thấu hiểu mục tiêu, tầm nhìn hiện tại của tổ chức cũng như mong muốn cho tương lai.

Lựa chọn những nguyên tắc, niềm tin, giá trị nền tảng phản ánh bản chất của doanh nghiệp, năm yếu tố vừa đủ tạo sự dễ nhớ dễ hành động cho toàn thể doanh nghiệp.

Giá trị trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ đem lại điều gì cho các đối tượng hữu quan, doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Sứ mệnh của doanh nghiệp đặt ở đâu?

Bước 2. Truyền tải và lan tỏa giá trị (Communicate & Embody Values):

Thực hiện các hoạt động truyền thông nội bộ để mọi thành viên hiểu rõ và đồng thuận với giá trị cốt lõi đã được lựa chọn.

Lãnh đạo phải thể hiện rõ ràng và nhất quán các giá trị này trong hành xử hàng ngày.

Đồng nhất thực hiện từ trên xuống dưới, nhà lãnh đạo các cấp quản lý luôn tiên phong gương mẫu kiên định thực hiện với giá trị được đưa ra.

Bước 3. Xây dựng hành vi phù hợp (Model Appropriate Behaviors):

Khuyến khích các hành vi phản ánh giá trị cốt lõi.

Đưa ra các tiêu chuẩn, quy định về hành xử và khen thưởng các hành vi tích cực.

Phê phán loại bỏ những hành vi sấu phản tác dụng làm suy yếu tổ chức.

Bước 4. Thực hiện chính sách và quy trình phù hợp (Align Policies & Processes):

Thiết lập các chính sách liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất, thăng tiến phù hợp với văn hóa mong muốn.

Đảm bảo các hoạt động này phản ánh đúng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Dảm bảo sự công bằng bình đẳng minh bạch trong đánh giá

Bước 5. Duy trì và phát triển văn hóa (Sustain & Evolve Culture):

Theo dõi, đánh giá định kỳ để đảm bảo văn hóa luôn phù hợp và phát triển cùng tổ chức.

Khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong việc góp ý, cải tiến văn hóa.

Linh hoạt điểu chỉnh khi cần thiết để phù hợp với sự biến động của thực tế.

Bước 6. Lãnh đạo và gương mẫu (Leadership & Role Modeling):

Lãnh đạo phải là người tiên phong, mẫu mực trong việc thể hiện giá trị và hành vi mong muốn.

Tạo môi trường khuyến khích sự trung thực, trách nhiệm và sáng tạo.

Tạo không gian cho sự bình đẳng, dân chủ tôn trọng đưa ra quan điểm ý kiến với mục tiêu vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và xã hội.

KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu về khái niệm, các cấp độ và vai trò của VHDN những cơ hội và thách thức trong quá trình xây dựng VHDN cho thấy rằng, chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây dựng bản sắc văn hóa cho mỗi doanh nghiệp Việt nói riêng và định hình nét bản sắc cho toàn thể doanh nghiệp Việt Nam nói chung, con đường này còn rất nhiều khó khăn từ chủ quan và khách quan. Khẳng định rằng, VHDN là một trong những nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu phát triển bền vững đối với mỗi doanh nghiệp và kinh tế quốc gia. Trong đó, các cấp lãnh đạo tại các doanh nghiệp cần phải gương mẫu hơn nữa trong việc xây dựng VHDN làm công cụ đắc lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế, một thế giới phẳng cạnh tranh nhiều rủi ro như hiện nay.

Tài liệu tham khảo

1. Catherine Cote (2023). How dóe leadership influence organization culture, https://online.hbs.edu/blog/post/organizational-culture-and-leadership

2. Deal & Kennedy (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley.

3. Geert Hofstede (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage Publications.

4. Edgar H. Schein (1996). Culture and Leadership: The Lexicon of Leadership. Jossey-Bass.

5. Julia Martins (2025). 6 tips to build a strong organizational culture, according to Asana leaders, https://asana.com/resources/types-organizational-culture

6. Melissa Russell (2024). How to Build — and Improve — Company Culture. https://professional.dce.harvard.edu/blog/how-to-build-and-improve-company-culture/#What-Is-Company-Culture

7. Melissa Russell (2024). How to build and improve companu culture. https://How to Build — and Improve — Company Culture - Professional & Executive Development | Harvard DCE

8. Mostafa Nokari (2023). Corporate Culture: HBR, https://independent.academia.edu/MostafaNokari

9. Rudy Crous (2020). 5 Steps to designhing your Organisation’s culture, https://www.compono.com/articles/5-steps-to-designing-your-organisations-culture

10. Trice & Beyer (1993). Studying Organizational Cultures. Sage Publications.