Từ thực hành nhân sự xanh đến chuyển đổi xanh: Mô hình lý thuyết tích hợp cho doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Lý Bảo Duy

Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu xây dựng mô hình lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh đổi mới (innovative GHRM) cho doanh nghiệp Việt Nam. GHRM đổi mới gồm 4 cấu phần: kiến tạo năng lực xanh; tạo động lực và cơ hội tham gia; củng cố văn hóa và lãnh đạo xanh; tích hợp dữ liệu carbon vào quản trị nhân sự. Dựa trên Lý thuyết AMO, Lý thuyết năng lực động và Lý thuyết tín hiệu, nghiên cứu phát triển 7 mệnh đề nghiên cứu với Năng lực chuyển đổi xanh và Văn hóa tổ chức xanh làm cơ chế trung gian, Lãnh đạo xanh làm biến điều tiết. Kết quả đóng góp vào việc mở rộng nghiên cứu GHRM từ mức thực hành chức năng sang kiến trúc chuyển đổi, đồng thời gợi ý hướng triển khai thực tiễn cho doanh nghiệp.

Từ khóa: GHRM đổi mới, chuyển đổi xanh, văn hóa tổ chức xanh, hành vi xanh, doanh nghiệp Việt Nam

Summary

This study develops a theoretical model of innovative green human resource management (innovative GHRM) for enterprises in Viet Nam. Innovative GHRM comprises four components: building green capabilities; creating motivation and opportunities for participation; strengthening green culture and leadership; and integrating carbon data into human resource management. Drawing on the Ability-Motivation-Opportunity (AMO) theory, dynamic capabilities theory, and signaling theory, the study develops seven research propositions, with green transformation capability and green organizational culture serving as mediating mechanisms and green leadership as a moderating variable. The study contributes to extending GHRM research from functional practices to a transformation-oriented architecture, while also providing practical implications for implementation in enterprises.

Keywords: Innovative GHRM, green transformation, green organizational culture, green behavior, enterprises in Viet Nam

GIỚI THIỆU

Áp lực net-zero, ESG và kiểm kê khí nhà kính đang buộc doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận lại cách vận hành. Môi trường không còn là vấn đề tuân thủ, mà trở thành yếu tố chi phối chiến lược kinh doanh, chuỗi cung ứng và cách tổ chức phát triển con người. Câu hỏi không chỉ nằm ở công nghệ sạch hay năng lượng tái tạo, mà ở chỗ doanh nghiệp phát triển kỹ năng xanh, phân bổ trách nhiệm và đưa dữ liệu môi trường vào quyết định hằng ngày ra sao, bởi chuyển đổi xanh, suy cho cùng, là vấn đề tổ chức và con người.

Quản trị nguồn nhân lực xanh (GHRM) được xem là hướng tiếp cận quan trọng để gắn mục tiêu môi trường vào tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ (Renwick và cộng sự, 2013; Tang và cộng sự, 2018). Nhiều nghiên cứu cho thấy, GHRM thúc đẩy hành vi xanh và hiệu quả môi trường (Amrutha và Geetha, 2020; Pham và cộng sự, 2020). Tuy vậy, phần lớn công trình vẫn xem GHRM như gói thực hành quản trị nguồn nhân lực (HRM) riêng lẻ, chưa giải thích được vì sao có doanh nghiệp áp dụng GHRM nhưng vẫn loay hoay với chuyển đổi xanh. Khoảng trống này rõ nét tại Việt Nam, nơi doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ trọng lớn nhưng năng lực quản trị xanh còn hạn chế (OECD, 2021; World Bank, 2022). Câu hỏi cốt lõi không phải doanh nghiệp có áp dụng GHRM hay không, mà là GHRM cần đổi mới ra sao để trở thành hạ tầng quản trị cho chuyển đổi xanh?

Nghiên cứu xây dựng mô hình lý thuyết về GHRM đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, làm rõ cấu trúc khái niệm, cơ chế tác động và các mệnh đề có thể định hướng nghiên cứu kiểm định sau này.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết năng lực - động lực - cơ hội (AMO) giải thích vai trò của hệ thống nhân sự qua 3 kênh: phát triển năng lực, tạo động lực và mở rộng cơ hội tham gia (Appelbaum và cộng sự, 2000). Trong bối cảnh xanh, tuyển dụng và đào tạo giúp nhân viên nhận diện vấn đề môi trường; đánh giá, đãi ngộ gắn với tiêu chí xanh tạo động lực hành động; cơ chế tham gia cho phép nhân viên đóng góp tri thức vận hành vào cải tiến môi trường (Renwick và cộng sự, 2013; Tang và cộng sự, 2018). AMO cung cấp logic nền tảng nhưng chưa đủ cho chuyển đổi xanh, vốn đòi hỏi phối hợp liên chức năng giữa nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính và chuỗi cung ứng. GHRM đổi mới vì thế cần được hiểu rộng hơn: không phải tập hợp các thực hành HRM rời rạc mà là hệ thống tạo năng lực, động lực và quyền tham gia xuyên suốt tổ chức.

Lý thuyết năng lực động bổ sung cho hạn chế này. Teece (2007) mô tả năng lực động là khả năng cảm nhận thay đổi, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực. Với chuyển đổi xanh, doanh nghiệp phải nhận biết áp lực môi trường - xã hội - quản trị (ESG), đổi mới quy trình, sắp xếp lại kỹ năng và thói quen vận hành. GHRM đổi mới hỗ trợ quá trình này bằng cách phát triển năng lực xanh, tổ chức nhóm cải tiến liên chức năng và gắn trách nhiệm môi trường vào đánh giá hiệu suất. Longoni và cộng sự (2018) chỉ ra rằng, HRM có thể hỗ trợ quản trị môi trường xuyên chức năng khi được thiết kế phù hợp. Ren và cộng sự (2018) cũng nhấn mạnh GHRM cần vượt ra khỏi thực hành đơn lẻ để trở thành hệ thống quản trị tích hợp.

Lý thuyết tín hiệu nhấn mạnh, chính sách quản trị truyền đi thông tin về những gì tổ chức coi trọng (Connelly và cộng sự, 2011). Bowen và Ostroff (2004) lập luận hệ thống HRM cần nổi bật, nhất quán và có đồng thuận để tác động hiệu quả đến hành vi. Nhân viên quan sát kỹ lãnh đạo nói gì, nguồn lực phân bổ ra sao, tiêu chí đánh giá dựa trên yếu tố nào. Khi tín hiệu xanh từ HRM thiếu nhất quán, chẳng hạn doanh nghiệp nói về bền vững nhưng tiêu chí thưởng hoàn toàn dựa trên sản lượng, chương trình môi trường dễ bị xem là hình thức. Ngược lại, khi tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và lãnh đạo phát đi thông điệp thống nhất, nhân viên có cơ sở tin rằng chuyển đổi xanh là ưu tiên thật sự. GHRM đổi mới cần được thiết kế như hệ thống tín hiệu nhất quán chứ không đơn thuần là danh sách hoạt động nhân sự.

GHRM ĐỔI MỚI VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Khái niệm GHRM đổi mới

GHRM đổi mới được hiểu là hệ thống chính sách, quy trình, dữ liệu và thực hành nhân sự nhằm chuyển mục tiêu môi trường thành năng lực, động lực, phối hợp và trách nhiệm giải trình trong tổ chức. Khác với GHRM truyền thống tập trung vào hành vi xanh cá nhân, GHRM đổi mới hướng tới tái cấu hình năng lực và văn hóa cho phát triển bền vững. Tính “đổi mới” thể hiện ở 3 khía cạnh: mở rộng phạm vi GHRM sang phối hợp liên chức năng, tích hợp dữ liệu vận hành vào quyết định nhân sự, và nhấn mạnh vai trò lãnh đạo trong khuếch đại tín hiệu xanh.

Bốn cấu phần cụ thể gồm: kiến tạo năng lực xanh (tuyển dụng có tiêu chí môi trường, đào tạo về tiết kiệm năng lượng, quản lý chất thải, dữ liệu carbon); tạo động lực và cơ hội (đánh giá hiệu suất xanh, ghi nhận sáng kiến, trao quyền tham gia); văn hóa và lãnh đạo xanh (chuẩn mực tổ chức, tính nhất quán của lãnh đạo, lan tỏa giá trị môi trường); tích hợp dữ liệu carbon vào HRM (sử dụng dữ liệu phát thải, tiêu thụ năng lượng, lỗi quy trình để xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá đóng góp nhóm và phân bổ trách nhiệm).

Bảng 1: Cấu phần của GHRM đổi mới

Nguồn: Tổng hợp từ Renwick và cộng sự (2013), Tang và cộng sự (2018), Bowen và Ostroff (2004), Teece (2007), Roscoe và cộng sự (2019).

Mô hình lý thuyết và mệnh đề nghiên cứu

Mô hình đề xuất xem GHRM đổi mới là cấu trúc bậc cao tác động đến kết quả chuyển đổi xanh qua 2 cơ chế trung gian: Cơ chế năng lực: GHRM đổi mới phát triển khả năng nhận diện vấn đề môi trường, triển khai giải pháp và tái cấu hình nguồn lực, tức là năng lực chuyển đổi xanh ở cấp tổ chức. Cơ chế văn hóa: GHRM đổi mới định hình giá trị, chuẩn mực và kỳ vọng về trách nhiệm môi trường, tức là văn hóa tổ chức xanh. Roscoe và cộng sự (2019) cho thấy GHRM là tiền đề quan trọng của văn hóa tổ chức xanh. Cả 2 cơ chế thúc đẩy hành vi xanh của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả phát triển bền vững.

Lãnh đạo xanh đóng vai trò điều tiết. Khi lãnh đạo phân bổ nguồn lực cho sáng kiến xanh, ra quyết định nhất quán với mục tiêu môi trường và trực tiếp tham gia cải tiến, tín hiệu từ GHRM đáng tin cậy hơn (Ren và cộng sự, 2022; Tuan, 2022). Lãnh đạo xanh yếu khiến GHRM dễ bị xem là hình thức. Lãnh đạo xanh mạnh giúp GHRM chuyển hóa thành năng lực và văn hóa có chiều sâu. Bảy mệnh đề nghiên cứu cụ thể được đề xuất như sau:

P1: GHRM đổi mới có quan hệ tích cực với Năng lực chuyển đổi xanh.

P2: GHRM đổi mới có quan hệ tích cực với Văn hóa tổ chức xanh.

P3: Năng lực chuyển đổi xanh có quan hệ tích cực với Hành vi xanh của nhân viên.

P4: Văn hóa tổ chức xanh có quan hệ tích cực với Hành vi xanh của nhân viên.

P5: Hành vi xanh của nhân viên có quan hệ tích cực với Kết quả phát triển bền vững.

P6: Năng lực chuyển đổi xanh và văn hóa tổ chức xanh đóng vai trò trung gian giữa GHRM đổi mới và Hành vi xanh.

P7: Lãnh đạo xanh điều tiết tích cực tác động của GHRM đổi mới đến Năng lực chuyển đổi xanh và Văn hóa tổ chức xanh.

Bảng 2: Cơ chế giải thích các mệnh đề trong mô hình lý thuyết

Nguồn: Đề xuất dựa trên AMO, Lý thuyết năng lực động, Lý thuyết tín hiệu và sức mạnh của hệ thống HRM

THẢO LUẬN

Hàm ý lý thuyết

Mô hình mở rộng cách hiểu về GHRM theo 3 hướng. Thứ nhất, thay vì xem GHRM chỉ gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ xanh, nghiên cứu đề xuất nhìn nhận GHRM như kiến trúc quản trị gắn kết các thực hành đó với dữ liệu carbon, lãnh đạo và năng lực tổ chức. Cách tiếp cận này giải thích vì sao cùng áp dụng GHRM nhưng doanh nghiệp khác nhau lại có kết quả chuyển đổi xanh rất khác: sự khác biệt nằm ở mức độ tích hợp hệ thống. Thứ hai, nghiên cứu kết nối GHRM với năng lực động, bổ sung năng lực chuyển đổi xanh ở cấp tổ chức làm cơ chế trung gian. Thứ ba, Lý thuyết tín hiệu và sức mạnh hệ thống HRM giúp giải thích tính xác thực của chuyển đổi xanh: nếu tín hiệu từ HRM, lãnh đạo và đánh giá hiệu suất không đồng nhất, nhân viên khó tin rằng mục tiêu xanh là ưu tiên thật sự.

Hàm ý quản trị

Với doanh nghiệp Việt Nam, GHRM đổi mới nên được xem là hạ tầng quản trị cho chuyển đổi xanh. Điểm xuất phát có thể là bản đồ năng lực xanh theo vị trí: quản lý trung gian cần gì, nhân viên vận hành cần gì, bộ phận liên quan đến năng lượng hay chất thải cần gì. Đào tạo xanh nên dựa trên vấn đề vận hành cụ thể, không chỉ dừng ở nhận thức chung. Tín hiệu xanh cần nhất quán: tiêu chí xanh phải có mặt trong đánh giá nhóm, ghi nhận sáng kiến và phân bổ nguồn lực.

Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, cách bắt đầu ít tốn kém là nhóm cải tiến xanh liên bộ phận, bảng theo dõi tiết kiệm năng lượng hoặc phân công đầu mối dữ liệu xanh. HR khó thiết kế chính sách xanh nếu thiếu dữ liệu phát thải và tiêu thụ năng lượng; ngược lại, bộ phận ESG cũng khó đạt mục tiêu nếu thiếu cơ chế phát triển năng lực con người. GHRM đổi mới vì thế đòi hỏi phối hợp giữa HR, ESG, tài chính và vận hành.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã xây dựng mô hình lý thuyết về GHRM đổi mới cho chuyển đổi xanh tại doanh nghiệp Việt Nam. Đóng góp chính nằm ở việc định vị GHRM đổi mới như kiến trúc quản trị 4 cấu phần, giải thích tác động qua 2 cơ chế trung gian và vai trò khuếch đại của lãnh đạo xanh.

Mô hình cần kiểm định thực nghiệm, đặc biệt cấu phần tích hợp dữ liệu carbon cần được phát triển thang đo riêng. Thiết kế đa nguồn hoặc theo thời gian sẽ phù hợp hơn cắt ngang một nguồn (Podsakoff và cộng sự, 2003). Nghiên cứu tương lai nên so sánh giữa ngành sản xuất và dịch vụ, vì trọng tâm năng lực xanh có thể khác nhau đáng kể giữa 2 nhóm ngành này.

Tài liệu tham khảo:

1. Amrutha, V. N., & Geetha, S. N. (2020). A systematic review on green human resource management: Implications for social sustainability. Journal of Cleaner Production, 247, 119131.

2. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Cornell University Press.

3. Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203-221.

4. Connelly, B. L., Certo, S. T., Ireland, R. D., & Reutzel, C. R. (2011). Signaling theory: A review and assessment. Journal of Management, 37(1), 39-67.

5. Longoni, A., Luzzini, D., & Guerci, M. (2018). Deploying environmental management across functions: The relationship between GHRM and green supply chain management. Journal of Business Ethics, 151(4), 1081-1095.

6. OECD (2021). SME and entrepreneurship policy in Viet Nam. OECD Publishing.

7. Pham, N. T., Hoang, H. T., & Phan, Q. P. T. (2020). Green human resource management: A comprehensive review and future research agenda. International Journal of Manpower, 41(7), 845-878.

8. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.

9. Ren, S., Jiang, K., & Tang, G. (2022). Leveraging green HRM for firm performance. Human Resource Management, 61(1), 75-90.

10. Ren, S., Tang, G., & Jackson, S. E. (2018). Green human resource management research in emergence. Asia Pacific Journal of Management, 35(3), 769-803.

11. Renwick, D. W. S., Redman, T., & Maguire, S. (2013). Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14.

12. Roscoe, S., Subramanian, N., Jabbour, C. J. C., & Chong, T. (2019). Green human resource management and the enablers of green organisational culture. Business Strategy and the Environment, 28(5), 737-749.

13. Tang, G., Chen, Y., Jiang, Y., Paillé, P., & Jia, J. (2018). Green human resource management practices: Scale development and validity. Asia Pacific Journal of Human Resources, 56(1), 31-55.

14. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.

15. Tuan, L. T. (2022). Promoting employee green behavior in the Chinese and Vietnamese hospitality contexts. International Journal of Hospitality Management, 105, 103253.

16. World Bank (2022). Vietnam country climate and development report. World Bank Group.