Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong doanh nghiệp nhà nước

Phạm Công Đạt

Trường Cao đẳng Bách Khoa Sài Gòn

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong doanh nghiệp nhà nước Việt Nam giai đoạn 2015-2025 theo Lý thuyết Năng lực động. Trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và tổng quan tài liệu, nghiên cứu xem xét ba thành tố: cảm nhận (sensing), nắm bắt (seizing) và chuyển đổi (transforming). Kết quả cho thấy doanh nghiệp nhà nước đã có những cải thiện về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng còn hạn chế trong nhận diện nhu cầu kỹ năng số, thu hút và phát triển nhân lực chất lượng cao, cũng như chuyển hóa kỹ năng cá nhân thành năng lực tổ chức. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đồng bộ ở ba cấp độ: Nhà nước, doanh nghiệp và hệ sinh thái đào tạo - nghiên cứu - công nghệ. Nghiên cứu góp phần mở rộng việc vận dụng Lý thuyết Năng lực động trong phân tích và phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số tại doanh nghiệp nhà nước Việt Nam.

Từ khóa: Chuyển đổi số, doanh nghiệp nhà nước, nguồn nhân lực số, năng lực động, kỹ năng số.

Abstract

This study analyzes the current situation and proposes solutions for developing human resources for digital transformation in Vietnamese state-owned enterprises from 2015 to 2025, based on Dynamic Capabilities Theory. Using secondary data and a literature review, the study examines three components: sensing, seizing, and transforming. The results show that state-owned enterprises have improved in training and human resource development, but still face limitations in identifying digital skills needs, attracting and developing high-quality human resources, and transforming individual skills into organizational capabilities. Therefore, the study proposes comprehensive solutions at three levels: the State, enterprises, and the training-research-technology ecosystem. The study contributes to expanding the application of Dynamic Capabilities Theory in the analysis and development of human resources for digital transformation in Vietnamese state-owned enterprises.

Keywords: Digital transformation, state-owned enterprises, digital human resources, dynamic capabilities, digital skills.

GIỚI THIỆU

Chuyển đổi số đang làm thay đổi mạnh mẽ phương thức quản trị và hoạt động của doanh nghiệp, trong đó nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận, khai thác và chuyển hóa công nghệ thành hiệu quả tổ chức. Đối với doanh nghiệp nhà nước (DNNN), yêu cầu này càng cấp thiết khi doanh nghiệp vừa phải nâng cao hiệu quả hoạt động, vừa thích ứng với sự thay đổi nhanh của công nghệ và môi trường kinh doanh.

Thực tiễn cho thấy DNNN Việt Nam đã quan tâm đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng vẫn đối mặt với những hạn chế trong nhận diện nhu cầu kỹ năng số, thu hút nhân lực chất lượng cao và chuyển hóa kết quả đào tạo thành năng lực của tổ chức. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số cần vượt khỏi cách tiếp cận đào tạo kỹ năng riêng lẻ để hướng đến nâng cao khả năng thích ứng và tái cấu trúc nguồn lực.

Các nghiên cứu trước đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược, nguồn lực và năng lực tổ chức đối với chuyển đổi số (Bharadwaj và cộng sự, 2013; Vial, 2019), nhưng việc phân tích nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN Việt Nam dưới góc độ năng lực động còn hạn chế. Bài viết vì vậy vận dụng Lý thuyết Năng lực động với ba thành tố cảm nhận (sensing), nắm bắt (seizing) và chuyển đổi (transforming) (Teece và cộng sự, 1997; Teece, 2007) để phân tích thực trạng nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN Việt Nam giai đoạn 2015–2025, từ đó đề xuất các giải pháp ở cấp Nhà nước, doanh nghiệp và hệ sinh thái.

Các nghiên cứu gần đây tại khu vực DNNN cũng cho thấy chuyển đổi số không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn chịu ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức, áp lực thể chế và khả năng tái cấu trúc nguồn lực (Liu và cộng sự, 2024). Tuy nhiên, vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình hình thành các năng lực động tại DNNN Việt Nam vẫn chưa được phân tích đầy đủ.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lý thuyết Năng lực động được phát triển từ quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) (Barney, 1991), nhấn mạnh khả năng doanh nghiệp tích hợp, xây dựng và tái cấu hình các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thích ứng với môi trường biến động (Teece và cộng sự, 1997). Khác với RBV chủ yếu lý giải lợi thế cạnh tranh từ việc sở hữu các nguồn lực có giá trị, lý thuyết Năng lực động tập trung vào khả năng doanh nghiệp liên tục đổi mới và tái cấu trúc các nguồn lực đó. Teece (2007) khái quát năng lực động thành ba nhóm: cảm nhận (sensing), nắm bắt (seizing) và chuyển đổi (transforming).

Trong bối cảnh chuyển đổi số, nguồn nhân lực không chỉ là một nguồn lực của doanh nghiệp mà còn quyết định khả năng tiếp nhận, khai thác và chuyển hóa công nghệ thành kết quả tổ chức. Do đó, phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số cần vượt khỏi cách tiếp cận đào tạo kỹ năng đơn lẻ để hướng đến xây dựng năng lực thích ứng và đổi mới của tổ chức.

Năng lực cảm nhận (sensing) phản ánh khả năng nhận diện những thay đổi về công nghệ, thị trường và chính sách, từ đó xác định nhu cầu và khoảng trống kỹ năng số. Đối với DNNN, năng lực này thể hiện qua việc xây dựng khung năng lực, dự báo nhu cầu nhân lực và sử dụng dữ liệu để xác định các kỹ năng cần phát triển.

Năng lực nắm bắt (seizing) thể hiện khả năng huy động nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đã nhận diện. Trong quản trị nhân lực số, năng lực này bao gồm tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ, giữ chân và trao quyền cho nhân lực có năng lực số. Đối với DNNN, hiệu quả của quá trình này còn phụ thuộc vào mức độ linh hoạt của cơ chế quản trị và chính sách khuyến khích.

Năng lực chuyển đổi (transforming) là khả năng tái cấu trúc nguồn lực và phương thức tổ chức nhằm duy trì khả năng thích ứng. Trong phát triển nhân lực số, năng lực này không chỉ bao gồm đào tạo lại và nâng cao kỹ năng mà còn đòi hỏi tái thiết kế công việc, đổi mới cơ chế đánh giá và hình thành văn hóa học tập, đổi mới và ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Theo đó, phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN có thể được khái quát thành một quá trình liên tục:

Nhận diện nhu cầu và khoảng trống kỹ năng → Huy động và phát triển nguồn lực → Chuyển hóa kỹ năng thành năng lực tổ chức.

Khung cảm nhận – nắm bắt – chuyển đổi vì vậy cung cấp cơ sở lý thuyết phù hợp để phân tích thực trạng nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN Việt Nam, đồng thời tạo nền tảng cho việc xác định các điểm nghẽn và đề xuất giải pháp ở các phần tiếp theo.

Các nghiên cứu gần đây tiếp tục cho thấy năng lực động là nền tảng quan trọng của chuyển đổi số, đặc biệt khi doanh nghiệp cần kết hợp khả năng thích ứng với quản trị thay đổi để chuyển nguồn lực công nghệ và con người thành kết quả tổ chức (Al-Moaid và Almarhdi, 2024).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu được thu thập từ Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Niên giám Thống kê và các báo cáo của OECD, đồng thời kết hợp các nghiên cứu học thuật liên quan đến chuyển đổi số, nguồn nhân lực và năng lực động. Các bằng chứng được phân loại theo 3 thành tố của lý thuyết Năng lực động gồm cảm nhận, nắm bắt và chuyển đổi. Phân tích so sánh được sử dụng để xem xét xu hướng đào tạo, thu nhập và cơ cấu lao động giữa DNNN, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp FDI trong giai đoạn 2015–2025.

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC VIỆT NAM THEO CÁCH TIẾP CẬN NĂNG LỰC ĐỘNG

Phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN không chỉ là bổ sung kỹ năng công nghệ cho người lao động mà còn đòi hỏi doanh nghiệp có khả năng nhận diện nhu cầu kỹ năng mới, huy động nguồn lực phù hợp và tái cấu trúc hệ thống nhân sự để thích ứng với sự thay đổi của công nghệ. Trong bối cảnh Việt Nam, OECD (2025) cho rằng tình trạng thiếu hụt và không phù hợp kỹ năng vẫn là một thách thức đối với thị trường lao động; yêu cầu phát triển kỹ năng số ngày càng gia tăng cùng với quá trình chuyển đổi số. Vì vậy, đối với DNNN, vấn đề quan trọng không chỉ là quy mô lao động hay số lượng người được đào tạo mà còn là khả năng chuyển nguồn nhân lực hiện có thành năng lực số của tổ chức.

Năng lực cảm nhận

Năng lực cảm nhận thể hiện khả năng nhận diện những thay đổi về công nghệ, thị trường và thể chế, từ đó chuyển hóa thành yêu cầu cụ thể về nguồn nhân lực. Trong phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số, năng lực này được thể hiện qua khả năng xác định khoảng trống kỹ năng, dự báo nhu cầu nhân lực và thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng vị trí việc làm.

Bảng 1: Thu nhập bình quân và tỷ lệ lao động được đào tạo theo loại hình, 2015–2025

Đơn vị: Thu nhập: triệu đồng/người/tháng; Tỷ lệ đào tạo: %

Năm	Thu nhập DNNN	Thu nhập tư nhân	Thu nhập FDI	Đào tạo DNNN	Đào tạo tư nhân	Đào tạo FDI
2015	7,2	6,1	9,8	42,5	25,3	38,7
2017	8,1	6,9	11,2	44,8	27,1	40,5
2019	9,0	7,8	12,7	46,2	28,4	42,3
2021	9,8	8,6	14,3	47,6	29,8	43,9
2023	10,5	9,4	15,9	48,9	31,2	45,2
2025	11,3	10,2	17,6	50,1	32,8	46,7

Nguồn: Sách Trắng Doanh nghiệp Việt Nam 2025; Niên giám Thống kê Việt Nam 2015-2025.

Bảng 1 cho thấy, tỷ lệ lao động được đào tạo trong DNNN tăng từ 42,5% năm 2015 lên 50,1% năm 2025, cao hơn khu vực tư nhân và đến năm 2025 cũng cao hơn khu vực FDI. Kết quả này cho thấy DNNN đã dành sự quan tâm nhất định cho phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Tỷ lệ lao động được đào tạo nói chung chưa phản ánh trực tiếp mức độ đáp ứng kỹ năng số. Audrin và cộng sự (2024) cho thấy kỹ năng số tại nơi làm việc là một cấu trúc đa chiều và cần được đánh giá bằng các năng lực cụ thể thay vì chỉ dựa trên việc người lao động đã tham gia đào tạo hay chưa. Vì vậy, tỷ lệ đào tạo cao chưa đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã nhận diện và lấp đầy đúng khoảng trống năng lực số.

Điều này phù hợp với vấn đề kỹ năng của thị trường lao động Việt Nam được OECD (2025) chỉ ra: khoảng cách giữa đào tạo và yêu cầu công việc vẫn tồn tại, trong khi chuyển đổi số làm gia tăng nhu cầu đối với cả kỹ năng số cơ bản và chuyên sâu. Do đó, điểm cần quan tâm đối với DNNN không phải chỉ là tăng số lượng chương trình đào tạo mà là chuyển từ đào tạo theo kế hoạch hành chính sang đào tạo dựa trên khoảng trống năng lực.

Theo cách tiếp cận năng lực động, sensing vì vậy cần được thể chế hóa thành một quy trình gồm:

Nhận diện công nghệ mới → xác định yêu cầu công việc → đánh giá khoảng trống kỹ năng → dự báo nhu cầu → thiết kế đào tạo.

Như vậy, Bảng 1 phản ánh một nền tảng đào tạo tương đối tích cực, nhưng đồng thời đặt ra yêu cầu nâng chất lượng năng lực cảm nhận để bảo đảm nguồn lực đào tạo được hướng đúng vào các kỹ năng phục vụ chuyển đổi số.

Năng lực nắm bắt

Nếu năng lực cảm nhận trả lời câu hỏi doanh nghiệp “cần năng lực gì”, thì năng lực nắm bắt phản ánh khả năng “huy động nguồn lực như thế nào” để đáp ứng nhu cầu đó. Trong quản trị nguồn nhân lực số, seizing bao gồm tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ, giữ chân và trao quyền cho nhân lực có năng lực số.

Hai nhóm dữ liệu trong Bảng 1 và Bảng 2 cung cấp một số bằng chứng bối cảnh đáng chú ý về vấn đề này.

Trước hết, thu nhập bình quân của lao động DNNN tăng từ 7,2 triệu đồng/người/tháng năm 2015 lên 11,3 triệu đồng năm 2025 và luôn cao hơn khu vực tư nhân. Tuy nhiên, khoảng cách với khu vực FDI lại tăng từ 2,6 triệu đồng năm 2015 lên 6,3 triệu đồng năm 2025. Trong điều kiện nhân lực số có khả năng dịch chuyển tương đối cao giữa các khu vực, khoảng cách này có thể tạo thêm áp lực đối với khả năng cạnh tranh nhân lực chất lượng cao của DNNN. Tuy nhiên, do số liệu thu nhập phản ánh toàn bộ lao động, không riêng nhân lực số, kết quả này được xem như một trong những chỉ báo bối cảnh về khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực.

Bảng 2: Quy mô và cơ cấu lao động theo loại hình doanh nghiệp, 2015-2025

Đơn vị: nghìn người; tỷ trọng: %

Năm	DNNN	Tư nhân	FDI	Tổng số	Tỷ trọng DNNN	Tỷ trọng tư nhân	Tỷ trọng FDI
2015	1.857	5.231	3.942	11.030	16,8	47,4	35,8
2017	1.742	5.864	4.511	12.117	14,4	48,4	37,2
2019	1.624	6.513	5.072	13.209	12,3	49,3	38,4
2021	1.488	7.156	5.834	14.478	10,3	49,4	40,3
2023	1.352	7.824	6.509	15.685	8,6	49,9	41,5
2025	1.215	8.436	7.211	16.862	7,2	50,0	42,8

Nguồn: Niên giám Thống kê Việt Nam 2015-2025

Bảng 2 cho thấy, quy mô lao động DNNN giảm từ 1,857 triệu người xuống 1,215 triệu người, đồng thời tỷ trọng trong tổng lao động của cả ba khu vực giảm từ 16,8% xuống 7,2%. Trái lại, lao động khu vực tư nhân và FDI đều tăng.

Xu hướng này trước hết phản ánh sự thay đổi cơ cấu lao động giữa các khu vực và cần được xem xét trong bối cảnh quá trình tái cơ cấu DNNN. Vì vậy, không nên diễn giải sự suy giảm tổng lao động như bằng chứng trực tiếp cho việc DNNN mất nhân lực số. Tuy nhiên, khi đặt đồng thời với sự gia tăng nhu cầu nhân lực công nghệ và khoảng cách thu nhập so với FDI, dữ liệu cho thấy DNNN đang đứng trước yêu cầu ngày càng cao về việc nâng chất lượng nguồn nhân lực trong điều kiện quy mô và tỷ trọng lao động thu hẹp.

Bằng chứng thực nghiệm gần đây củng cố cách lý giải này. Dam (2026), nghiên cứu 326 người thuộc 18 DNNN lớn tại Việt Nam, cho thấy năng lực nguồn nhân lực phục vụ chuyển đổi số chịu ảnh hưởng tích cực của nhiều yếu tố, trong đó chiến lược và cam kết lãnh đạo, đào tạo kỹ năng số và văn hóa đổi mới có vai trò đáng kể. Kết quả này cho thấy seizing không chỉ là tuyển thêm nhân lực mà quan trọng hơn là khả năng huy động, phát triển và tạo điều kiện để nguồn nhân lực hiện có tham gia thực chất vào chuyển đổi số.

Do đó, điểm nghẽn về seizing nên được nhìn nhận là khả năng chuyển nhu cầu kỹ năng đã nhận diện thành các chính sách nhân sự đủ linh hoạt và có sức khuyến khích, thay vì chỉ là vấn đề số lượng lao động.

Năng lực chuyển đổi

Năng lực chuyển đổi (transforming) phản ánh khả năng tái cấu trúc nguồn lực và hệ thống tổ chức để duy trì khả năng thích ứng trong dài hạn (Teece, 2007). Trong phát triển nguồn nhân lực số, năng lực này bao gồm đào tạo lại (reskilling), nâng cao kỹ năng (upskilling), thiết kế lại công việc, đổi mới cơ chế đánh giá – đãi ngộ và hình thành văn hóa số.

Dữ liệu ở Bảng 1 cho thấy tỷ lệ lao động DNNN được đào tạo tăng 7,6 điểm phần trăm trong giai đoạn 2015–2025. Đây là tín hiệu tích cực về đầu tư phát triển con người. Tuy nhiên, thách thức ở giai đoạn transforming nằm ở việc chuyển kết quả đào tạo thành thay đổi trong công việc và năng lực tổ chức.

Nếu người lao động hoàn thành khóa đào tạo nhưng vị trí công việc, quyền ra quyết định, tiêu chí đánh giá và quy trình nghiệp vụ không thay đổi tương ứng thì tác động của đào tạo đến chuyển đổi số sẽ bị hạn chế. Do đó, transforming đòi hỏi sự liên kết:

Đào tạo → áp dụng kỹ năng → thay đổi công việc → thay đổi quy trình → năng lực tổ chức.

Các bằng chứng gần đây cho thấy công nghệ tự thân không đủ để tạo ra chuyển đổi tổ chức. Dam (2026) cho thấy số hóa quy trình nhân sự có tác động tích cực đến năng lực nguồn nhân lực chuyển đổi số, nhưng vai trò của cam kết lãnh đạo, đào tạo kỹ năng và văn hóa đổi mới nổi bật hơn. Điều này cho thấy chuyển đổi số cần đồng thời tác động đến con người và cơ chế tổ chức.

Ở cấp độ rộng hơn, OECD (2025) cũng nhấn mạnh yêu cầu gắn đào tạo kỹ năng với nhu cầu công việc và tăng cường học tập suốt đời. Đối với DNNN, điều này hàm ý cần chuyển từ cách tiếp cận “đào tạo theo khóa học” sang phát triển năng lực liên tục, trong đó kỹ năng số được tích hợp vào tuyển dụng, bố trí công việc, đánh giá thành tích và bổ nhiệm.

Việc nâng cao kỹ năng số chỉ có ý nghĩa khi phương pháp đào tạo phù hợp với bối cảnh làm việc và tạo điều kiện để người lao động vận dụng kỹ năng mới. Tổng quan hệ thống của Mendoza-Chan và Pee (2024) cho thấy hiệu quả phát triển kỹ năng số phụ thuộc đáng kể vào sự phù hợp giữa kỹ năng cần thiết, phương thức đào tạo và điều kiện ứng dụng trong công việc.

Vì vậy, hạn chế của năng lực chuyển đổi không nên được hiểu là DNNN “không đào tạo”, mà nằm ở khả năng thể chế hóa kết quả đào tạo thành thay đổi bền vững về cơ cấu nhân lực, phương thức làm việc và văn hóa tổ chức.

Đánh giá chung

Hai bảng số liệu cho thấy một nghịch lý đáng chú ý: DNNN có tỷ lệ lao động được đào tạo tương đối cao và thu nhập cao hơn khu vực tư nhân, nhưng đồng thời quy mô và tỷ trọng lao động giảm mạnh, trong khi khoảng cách thu nhập với khu vực FDI ngày càng mở rộng. Dưới góc độ năng lực động, vấn đề vì vậy không nằm đơn thuần ở số lượng nguồn lực mà ở khả năng chuyển nguồn lực thành năng lực thích ứng của tổ chức.

Bảng 3: Tổng hợp thực trạng nguồn nhân lực chuyển đổi số theo năng lực động

Thành tố	Bằng chứng từ thực trạng	Vấn đề đặt ra
Cảm nhận	Tỷ lệ đào tạo DNNN tăng 42,5% → 50,1%	Đào tạo cần dựa trên nhận diện khoảng trống kỹ năng số
Nắm bắt	Thu nhập tăng nhưng khoảng cách với FDI mở rộng; tỷ trọng lao động DNNN giảm	Tăng khả năng thu hút, phát triển và giữ chân nhân lực số
Chuyển đổi	Đầu tư đào tạo tương đối cao	Chuyển kỹ năng cá nhân thành thay đổi công việc, quy trình và văn hóa

Nguồn: Tác giả tổng hợp.

Từ đó có thể nhận định rằng phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN Việt Nam đang đứng trước ba yêu cầu liên kết. Thứ nhất, nâng cao năng lực cảm nhận thông qua hệ thống dữ liệu và bản đồ khoảng trống kỹ năng. Thứ hai, củng cố năng lực nắm bắt bằng chính sách tuyển dụng, phát triển và đãi ngộ nhân lực linh hoạt hơn. Thứ ba, tăng năng lực chuyển đổi bằng cách gắn đào tạo với tái thiết kế công việc, đánh giá theo năng lực và xây dựng văn hóa số.

Theo logic này, ba năng lực không tồn tại độc lập mà hình thành một chu trình:

Nhận diện đúng nhu cầu → huy động đúng nguồn lực → chuyển hóa thành năng lực tổ chức.

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

Kết quả phân tích cho thấy phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN không chỉ phụ thuộc vào quy mô đào tạo mà quan trọng hơn là khả năng nhận diện nhu cầu kỹ năng, huy động nguồn lực và chuyển hóa kỹ năng cá nhân thành năng lực tổ chức. Vì vậy, các giải pháp cần được triển khai đồng bộ ở cấp Nhà nước, doanh nghiệp và hệ sinh thái.

Đối với Nhà nước

Trước hết, cần xây dựng khung năng lực số phù hợp với DNNN, xác định các nhóm năng lực theo vị trí việc làm và đặc thù ngành. Đây là cơ sở để doanh nghiệp nhận diện khoảng trống kỹ năng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực.

Bên cạnh đó, cần tăng tính linh hoạt trong cơ chế tuyển dụng và đãi ngộ đối với các vị trí số khan hiếm như dữ liệu, trí tuệ nhân tạo, an ninh mạng và quản trị hệ thống. Khoảng cách thu nhập giữa DNNN và khu vực FDI trong Bảng 1 cho thấy yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh trong thu hút nhân lực chất lượng cao.

Đồng thời, cơ quan đại diện chủ sở hữu nên đưa các chỉ tiêu về phát triển năng lực số vào đánh giá hiệu quả DNNN, chuyển trọng tâm từ số lượng khóa đào tạo sang mức độ cải thiện năng lực và khả năng ứng dụng sau đào tạo.

Đối với doanh nghiệp nhà nước

DNNN cần xây dựng bản đồ năng lực số gắn với chiến lược chuyển đổi số, qua đó xác định yêu cầu năng lực của từng vị trí và khoảng cách giữa năng lực hiện có với nhu cầu tương lai. Đây là giải pháp trực tiếp nâng cao năng lực cảm nhận (sensing).

Để tăng năng lực nắm bắt (seizing), hoạt động đào tạo cần chuyển từ các khóa học riêng lẻ sang lộ trình phát triển năng lực, kết hợp đào tạo, thực hành, dự án và đánh giá kết quả. Đồng thời, tuyển dụng và đãi ngộ cần chú trọng hơn đến năng lực, hiệu quả công việc và khả năng đổi mới. Điều này đặc biệt cần thiết trong bối cảnh quy mô và tỷ trọng lao động DNNN giảm đáng kể trong giai đoạn 2015-2025.

Đối với năng lực chuyển đổi (transforming), đào tạo cần gắn với tái thiết kế công việc, cải tiến quy trình và xây dựng văn hóa số. Chu trình phát triển nhân lực nên được thực hiện liên tục:

Đánh giá năng lực → Đào tạo → Ứng dụng → Đánh giá kết quả → Cập nhật khoảng trống năng lực.

Qua đó, kỹ năng của cá nhân mới có thể được chuyển hóa thành năng lực của tổ chức.

Phát triển hệ sinh thái đào tạo và công nghệ

DNNN cần tăng cường liên kết với trường đại học, viện nghiên cứu và doanh nghiệp công nghệ để cập nhật và phát triển kỹ năng số. Các bên có thể đồng thiết kế chương trình đào tạo, đưa bài toán thực tiễn của doanh nghiệp vào giảng dạy và tổ chức các dự án nghiên cứu – ứng dụng chung.

Đặc biệt, các mô hình phòng thí nghiệm và dự án đồng sáng tạo giúp nhân sự DNNN trực tiếp tham gia nghiên cứu, thử nghiệm và triển khai công nghệ, qua đó hạn chế sự phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài và tăng khả năng tích lũy tri thức trong tổ chức. Đây cũng là hướng giải pháp đã được bài viết ban đầu đề xuất.

KẾT LUẬN

Phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số là điều kiện quan trọng để DNNN nâng cao khả năng thích ứng trong bối cảnh số hóa. Dựa trên lý thuyết Năng lực động, nghiên cứu phân tích vấn đề theo ba thành tố cảm nhận (sensing), nắm bắt (seizing) và chuyển đổi (transforming).

Kết quả cho thấy DNNN đã có những nền tảng tích cực về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng vẫn cần nâng cao khả năng nhận diện nhu cầu kỹ năng số, thu hút và phát triển nhân lực chất lượng cao, đồng thời chuyển hóa kỹ năng cá nhân thành năng lực tổ chức.

Theo đó, phát triển nguồn nhân lực số cần được thực hiện theo chu trình nhận diện nhu cầu → huy động và phát triển nguồn lực → chuyển hóa thành năng lực tổ chức. Điều này đòi hỏi sự phối hợp giữa Nhà nước trong hoàn thiện thể chế, DNNN trong đổi mới quản trị nhân lực và các trường đại học, viện nghiên cứu, doanh nghiệp công nghệ trong phát triển hệ sinh thái kỹ năng số.

Nghiên cứu góp phần vận dụng lý thuyết Năng lực động vào phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số trong DNNN Việt Nam. Tuy nhiên, do chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp, các nghiên cứu tiếp theo cần bổ sung dữ liệu khảo sát trực tiếp để kiểm định sâu hơn các mối quan hệ này.

Tài liệu tham khảo:

1. Al-Moaid, N. A. A., & Almarhdi, S. G. (2024). Developing dynamic capabilities for successful digital transformation projects: The mediating role of change management. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 13, 85.

2. Audrin, B., Audrin, C., & Salamin, X. (2024). Digital skills at work – Conceptual development and empirical validation of a measurement scale. Technological Forecasting and Social Change, 202, 123279. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2024.123279

3. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

4. Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). Digital business strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471–482. https://doi.org/10.25300/MISQ/2013/37:2.3

5. Bùi Quang Tuyến. (2015). Nhận diện năng lực động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, 31(1), 11–21.

6. Cục Thống kê. (2026). Niên giám thống kê 2025. Bộ Tài chính.

7. Dam, T. H. (2026). Factors affecting the development of human resources for digital transformation in state-owned enterprises in Vietnam. International Journal of Advanced and Applied Sciences, 13(3), 164–173. https://doi.org/10.21833/ijaas.2026.03.016

8. Liu, G., Liu, J., Gao, P., Yu, J., & Pu, Z. (2024). Understanding mechanisms of digital transformation in state-owned enterprises in China: An institutional perspective. Technological Forecasting and Social Change, 202, 123288. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2024.123288

9. Mendoza-Chan, J., & Pee, L. G. (2024). Digital skilling of working adults: A systematic review. Computers & Education, 218, 105076. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2024.105076

10. Nguyen, T., & Dang, L. T. T. (2024). Evaluating digital transformation preparedness among Vietnamese enterprises. Ho Chi Minh City Open University Journal of Science – Economics and Business Administration, 15(3), 21–43. https://doi.org/10.46223/HCMCOUJS.econ.en.15.3.3349.2025

11. OECD. (2025). OECD economic surveys: Viet Nam 2025. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/fb37254b-en OECD

12. Ross, J. W., Beath, C. M., & Mocker, M. (2019). Designed for digital: How to architect your business for sustained success. MIT Press.

13. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

14. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z SMS

15. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003

Ngày nhận bài: 25/8/2026; Ngày hoàn thiện biên tập: 3/9/2026; Ngày duyệt đăng: 13/10/2026