Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam: Đề xuất khung phân tích tích hợp

Trần Minh Tuyên

Học viên cao học, Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh

PGS, TS. Phạm Văn Tài (Tác giả liên hệ)

Khoa Kinh tế và Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Công Thương Thành phố Hồ Chí Minh

Email: [email protected]

ThS. Kiên Hoàng Anh

Công ty Nhiệt Điện Duyên Hải, tỉnh Vĩnh Long

Tóm tắt

Doanh nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng quy mô nhỏ và vừa tạo giá trị ở khâu đầu của chuỗi dự án nhưng lại chịu sức ép cạnh tranh lớn nhất và thường có năng lực hoạch định chiến lược mỏng nhất. Tổng quan nghiên cứu cho thấy, có 3 hạn chế: các công trình hiện có tiếp cận riêng lẻ từng khâu của quy trình chiến lược; mẫu nghiên cứu thiên về doanh nghiệp thi công hoặc doanh nghiệp lớn; và bộ tiêu chí đánh giá nguồn lực chưa phản ánh đặc thù dịch vụ dựa trên tri thức. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất khung phân tích tích hợp 3 giai đoạn với 7 bước; trong đó đầu ra của mỗi bước là đầu vào bắt buộc của bước kế tiếp, đồng thời bổ sung bộ tiêu chí đánh giá nguồn lực phù hợp với loại hình doanh nghiệp này.

Từ khoá: Hoạch định chiến lược, tư vấn thiết kế xây dựng, doanh nghiệp nhỏ và vừa, khung phân tích tích hợp

Abstract

Small and medium-sized architectural and engineering design consultancy firms create value at the early stages of the project lifecycle. However, they face intense competitive pressure and often have limited strategic planning capabilities. A review of the literature identifies three key limitations: existing studies tend to examine individual stages of the strategic planning process in isolation; research samples are predominantly drawn from construction contractors or large enterprises; and existing resource assessment criteria fail to adequately reflect the characteristics of knowledge-intensive services. To address these gaps, this study proposes an integrated analytical framework comprising three phases and seven steps. The output of each step serves as a required input for the subsequent step, thereby ensuring continuity throughout the strategic planning process. The study also develops a set of resource assessment criteria tailored to the specific characteristics of these firms.

Keywords: Strategic planning, architectural and engineering design consultancy, small and medium-sized enterprises, integrated analytical framework

ĐẶT VẤN ĐỀ

Ngành xây dựng Việt Nam đang phục hồi sau chu kỳ trầm lắng của thị trường bất động sản, đồng thời khuôn khổ pháp lý cho hoạt động đầu tư xây dựng có những thay đổi căn bản. Nghị quyết số 06-NQ/TW đặt định hướng phát triển bền vững đô thị đến năm 2030, tầm nhìn 2045 (Bộ Chính trị, 2022); Nghị quyết số 33/NQ-CP tháo gỡ vướng mắc cho thị trường bất động sản (Chính phủ, 2023); ở tầng luật, Luật Nhà ở, Luật Kinh doanh bất động sản cùng Luật Đất đai đã thiết lập lại nhiều quy tắc nền (Quốc hội, 2023a, 2023b, 2024). Ba lớp thay đổi này tác động trực tiếp tới dòng dự án và tới khối lượng công việc của doanh nghiệp tư vấn thiết kế.

DNNVV chiếm khoảng 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam. Theo Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV(, nhóm này được xác định theo số lao động tham gia bảo hiểm xã hội, tổng nguồn vốn và tổng doanh thu; trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, doanh nghiệp nhỏ có không quá 50 lao động và doanh nghiệp vừa không quá 100 lao động (Quốc hội, 2017). Đặc điểm chung là nguồn lực tài chính mỏng, cơ cấu tổ chức đơn giản và quyền quyết định tập trung vào người sáng lập.

Ba đặc điểm này tạo ra tình thế đặc thù cho công tác hoạch định. Biên độ sai lầm rất hẹp: doanh nghiệp lớn chịu được vài quyết định sai nhờ nguồn lực dự phòng, còn doanh nghiệp nhỏ có thể mất khả năng tồn tại chỉ sau một lần chọn sai phân khúc. Chi phí cơ hội của thời gian hoạch định rất cao vì người ra quyết định đồng thời là người trực tiếp tạo doanh thu. Và chiến lược nếu có thường chỉ tồn tại dưới dạng ý định trong đầu người sáng lập chứ không thành văn bản, nên không truyền đạt và kiểm soát được.

Vì vậy, với DNNVV, giá trị của hoạch định chiến lược không nằm ở một bản kế hoạch dày dặn mà ở 3 điểm: (1) Buộc người ra quyết định nói rõ những giả định mình đang dựa vào, qua đó phát hiện sớm giả định đã lỗi thời; (2) Tạo căn cứ để từ chối cơ hội: doanh nghiệp nhỏ thường thất bại không phải vì thiếu cơ hội mà vì nhận quá nhiều loại việc và mất năng lực chuyên sâu; (3) Chuyển tri thức cá nhân thành tài sản chung của tổ chức.

Trong chuỗi giá trị dự án xây dựng, tư vấn thiết kế đứng ở khâu đầu và ảnh hưởng lớn tới chi phí cũng như chất lượng công trình, nhưng thường là nhóm có quy mô nhỏ nhất trong chuỗi, tổ chức theo mô hình đội dự án linh hoạt và phụ thuộc vào vài kiến trúc sư chủ chốt. So với doanh nghiệp nhỏ ở ngành khác, nhóm này chịu thêm 2 ràng buộc: doanh thu phụ thuộc số dự án trúng thầu nên dòng tiền thiếu ổn định và chi phí nhân sự chuyên môn gần như cố định nên không co giãn theo khối lượng việc.

Nghịch lý là chính nhóm doanh nghiệp cần chiến lược nhất lại ít có công cụ phù hợp nhất. Các mô hình hoạch định kinh điển được xây dựng cho doanh nghiệp lớn, giả định sẵn có bộ phận kế hoạch và hệ thống dữ liệu nội bộ. Khi áp dụng nguyên trạng cho một công ty thiết kế 20 người, chúng hoặc quá tốn kém, hoặc bị thực hiện hình thức và không dẫn tới quyết định nào.

Từ đó, nghiên cứu đặt 2 câu hỏi: Thứ nhất, các nghiên cứu hiện có về hoạch định chiến lược trong ngành xây dựng còn để ngỏ điều gì đối với nhóm doanh nghiệp tư vấn thiết kế quy mô nhỏ và vừa? Thứ hai, một khung phân tích như thế nào là vừa đủ chặt về phương pháp vừa khả thi trong điều kiện nguồn lực của nhóm này?

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Mô hình cạnh tranh ngành (Porter, 1980) cho rằng, mức sinh lợi của một ngành được quy định bởi 5 lực lượng. Vận dụng vào dịch vụ tư vấn thiết kế, 2 lực lượng nổi bật là rào cản gia nhập thấp và quyền thương lượng cao của chủ đầu tư: một văn phòng thiết kế có thể khởi nghiệp với vốn rất nhỏ, trong khi chủ đầu tư thường mời nhiều đơn vị cùng chào phương án. Hai đặc điểm này lý giải vì sao cạnh tranh về giá rất gay gắt và biên lợi nhuận bị nén liên tục.

Chuỗi giá trị và năng lực động (Porter, 1985) phân rã hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định nơi giá trị được tạo ra; với doanh nghiệp tư vấn thiết kế, giá trị tập trung ở khâu hình thành ý tưởng và triển khai hồ sơ kỹ thuật, trong khi quản trị tri thức và quản lý quan hệ khách hàng thường bị xem nhẹ dù chính chúng quyết định khả năng lặp lại thành công. Teece và cộng sự (1997) bổ sung chiều giải thích về khả năng tái cấu hình nguồn lực khi môi trường thay đổi - trong ngành thiết kế là khả năng chuyển đổi giữa các phân khúc dự án.

Quan điểm dựa trên nguồn lực khởi đầu từ Wernerfelt (1984) với ý tưởng xem doanh nghiệp như một tập hợp nguồn lực. Barney (1991) lập luận rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế; khung VRIO là công cụ thao tác hoá 4 tiêu chí này. Với dịch vụ tư vấn, phần lớn nguồn lực có ý nghĩa chiến lược đều thuộc dạng vô hình: uy tín chuyên môn của kiến trúc sư chủ trì, kho giải pháp đã tích luỹ và mạng lưới quan hệ với chủ đầu tư. Đặc điểm này vừa là lợi thế vừa là rủi ro, bởi nguồn lực vô hình khó bắt chước nhưng cũng khó tách rời khỏi cá nhân nắm giữ.

Quy trình hoạch định chiến lược (David, 2011) hệ thống hoá quy trình hình thành chiến lược thành 3 giai đoạn nối tiếp: giai đoạn nhập liệu đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong, giai đoạn kết hợp tạo ra các phương án khả dĩ và giai đoạn quyết định lựa chọn phương án ưu tiên. Cấu trúc 3 giai đoạn này là xương sống của khung phân tích, bởi nó bảo đảm mỗi quyết định chiến lược đều truy được về bằng chứng đã thu thập thay vì dựa trên phán đoán cảm tính.

Tổng quan nghiên cứu

Bảng 1 tổng hợp các hướng nghiên cứu chính về hoạch định chiến lược trong ngành xây dựng và dịch vụ tư vấn, phân theo trọng tâm tiếp cận.

Bảng 1: Các hướng nghiên cứu chính và điểm còn để ngỏ

Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả

Đối chiếu 5 hướng cho thấy, mỗi hướng xử lý tốt một khâu nhưng giả định các khâu còn lại đã được giải quyết ở nơi khác. Nghiên cứu về môi trường ngành dừng ở chỗ mô tả bối cảnh mà không nói doanh nghiệp nên làm gì; nghiên cứu về lượng hoá lựa chọn lại nhận đầu vào như một dữ kiện cho sẵn. Chất lượng của bước xếp hạng phương án phụ thuộc hoàn toàn vào độ tin cậy của bước đánh giá trước đó, nên việc tách rời 2 khâu làm suy giảm giá trị của cả hai.

Khoảng trống nghiên cứu

Từ rà soát trên, nghiên cứu nhận diện 3 khoảng trống:

Khoảng trống thứ nhất thuộc về tính liên tục của quy trình: Các công trình hiện có tiếp cận riêng lẻ từng khâu mà chưa tích hợp thành chuỗi hoàn chỉnh từ đánh giá bối cảnh đến lựa chọn và triển khai. Hệ quả là doanh nghiệp nhỏ khi tham khảo tài liệu thường thu được các mảnh rời rạc và không biết ghép chúng lại theo trình tự nào.

Khoảng trống thứ hai thuộc về đối tượng nghiên cứu: Mẫu của phần lớn công trình về chiến lược trong ngành xây dựng là doanh nghiệp thi công hoặc doanh nghiệp quy mô lớn. Doanh nghiệp tư vấn thiết kế có mô hình vận hành khác biệt căn bản, khiến kết quả từ mẫu doanh nghiệp thi công khó suy rộng sang.

Khoảng trống thứ ba thuộc về công cụ đo lường: Các bộ tiêu chí đánh giá nguồn lực hiện hành được thiết kế cho doanh nghiệp sản xuất, tập trung vào tài sản hữu hình, công nghệ và quy mô. Với doanh nghiệp tư vấn thiết kế, những yếu tố quyết định lại nằm ở nơi khác: uy tín chuyên môn, kho giải pháp đã tích luỹ, khả năng giữ chân nhân sự chủ chốt và mức độ chuẩn hoá quy trình. Áp dụng bộ tiêu chí cũ sẽ cho ra một bức tranh sai lệch về năng lực thực của doanh nghiệp.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Khung phân tích tích hợp đề xuất

Trước khi trình bày khung, cần làm rõ một điểm có thể gây thắc mắc: Tổng quan lý thuyết chỉ ra rằng, các mô hình hoạch định kinh điển không phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, vậy vì sao khung vẫn dùng chính những công cụ ấy? Vấn đề không nằm ở bản thân công cụ mà ở 2 điểm: (1) Mức độ chi tiết: Phân tích môi trường vĩ mô cho một tập đoàn có thể cần hàng chục chỉ báo, còn với một văn phòng thiết kế thì 5-7 yếu tố tác động trực tiếp tới dòng dự án là đủ; (2) Trình tự: Khi dùng rời rạc, các công cụ tạo ra những bản phân tích không dẫn tới quyết định nào. Khung đề xuất giữ lại công cụ nhưng rút gọn phạm vi và ràng buộc trình tự.

Khung gồm 3 giai đoạn với 7 bước (Bảng 2). Điểm khác biệt so với cách trình bày thông thường nằm ở cột sản phẩm đầu ra: mỗi bước được ràng buộc phải tạo ra một kết quả cụ thể, và kết quả ấy là đầu vào bắt buộc của bước sau. Ràng buộc này chính là cơ chế bảo đảm tính liên tục mà khoảng trống thứ nhất đã chỉ ra. Khoảng trống thứ hai được xử lý xuyên suốt khung thông qua mỗi bước đều được chọn theo tiêu chí phù hợp với mô hình vận hành của doanh nghiệp tư vấn thiết kế chứ không phải doanh nghiệp thi công, thể hiện rõ nhất ở bước 3 và ở điều kiện quy mô.

Bảng 2: Khung phân tích tích hợp cho doanh nghiệp tư vấn thiết kế quy mô nhỏ và vừa

Nguồn: Đề xuất của tác giả trên cơ sở David (2011), Porter (1980, 1985) và Barney (1991)

Bước thứ năm là bổ sung so với quy trình gốc và có ý nghĩa đáng kể với doanh nghiệp nhỏ. Ma trận kết hợp thường sinh ra những phương án hấp dẫn về logic nhưng vượt quá khả năng thực hiện, chẳng hạn mở rộng sang tư vấn giám sát khi chưa có nhân sự đủ chứng chỉ hành nghề. Chèn một bước sàng lọc theo ràng buộc nguồn lực trước khi xếp hạng giúp tránh chọn được chiến lược đẹp trên giấy nhưng không triển khai được. Đây cũng là quan điểm năng lực động của Teece và cộng sự (1997) được vận dụng: câu hỏi không chỉ là doanh nghiệp hiện có gì mà là có tái cấu hình được nguồn lực để thực hiện phương án hay không, trong bao lâu.

Bộ tiêu chí đánh giá nguồn lực đặc thù

Khoảng trống thứ ba đòi hỏi điều chỉnh chính bộ tiêu chí đánh giá. Bảng 3 đề xuất 6 nhóm nguồn lực đặc thù cho doanh nghiệp tư vấn thiết kế, kèm cách nhận biết và rủi ro gắn với từng nhóm. Cột rủi ro thường bị bỏ sót trong các ứng dụng khung VRIO thông thường, dù với doanh nghiệp nhỏ thì rủi ro mất nguồn lực còn nghiêm trọng hơn việc thiếu nguồn lực.

Bảng 3: Nhóm nguồn lực đặc thù của doanh nghiệp tư vấn thiết kế

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

So với bộ tiêu chí dùng cho doanh nghiệp sản xuất, 6 nhóm này khác biệt ở một điểm căn bản: Cả 6 nhóm đều vô hình; và 5 trong 6 nhóm gắn chặt với con người. Hàm ý là với doanh nghiệp sản xuất, chiến lược xoay quanh đầu tư thêm tài sản; còn với doanh nghiệp tư vấn thiết kế, chiến lược trước hết là giữ và chuyển hoá tri thức cá nhân thành tài sản tổ chức. Chuẩn hoá quy trình và xây dựng kho giải pháp do đó là hoạt động chiến lược cốt lõi.

Điều kiện áp dụng khung phân tích

Một khung phân tích chỉ có giá trị nếu đi kèm điều kiện áp dụng rõ ràng. Nghiên cứu xác định 3 điều kiện:

Một là, dữ liệu đầu vào, nền của giai đoạn nhập liệu (David, 2011). Doanh nghiệp cần tối thiểu 3 năm dữ liệu về danh mục dự án, cơ cấu doanh thu theo loại hình dịch vụ và tỷ lệ trúng thầu. Thiếu 3 dữ liệu này, bước đánh giá nội tại sẽ dựa trên cảm nhận và toàn bộ chuỗi phân tích phía sau mất căn cứ. Đây là ràng buộc thực tế đáng kể, bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ chưa lưu trữ dữ liệu một cách có hệ thống.

Hai là, sự tham gia trực tiếp của người ra quyết định. Do quy mô nhỏ, phần lớn tri thức về khách hàng và thị trường nằm ở người sáng lập; nếu giao hoàn toàn cho tư vấn bên ngoài, kết quả sẽ thiếu thông tin quan trọng và khó được cam kết thực hiện.

Ba là, quy mô. Khung thiết kế cho doanh nghiệp từ 10 đến 100 lao động, tương ứng nhóm nhỏ và vừa trong lĩnh vực dịch vụ theo Luật Hỗ trợ DNNVV. Dưới 10 lao động, chi phí thực hiện đủ 7 bước có thể vượt lợi ích; khi đó nên dùng phiên bản rút gọn gồm bước 2, 3, 4 và 6 - bước 6 không thể lược bỏ, bởi dừng ở khâu hình thành phương án thì phân tích vẫn chưa dẫn tới quyết định nào.

KẾT LUẬN

Doanh nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng quy mô nhỏ và vừa là nhóm cần hoạch định chiến lược nhất nhưng ít có công cụ phù hợp nhất. Thông qua tổng quan nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất khung phân tích tích hợp 3 giai đoạn với 7 bước; trong đó đầu ra của mỗi bước là đầu vào bắt buộc của bước kế tiếp, đồng thời bước kiểm tra tính khả thi được bổ sung nhằm loại sớm phương án vượt quá năng lực. Về công cụ, bộ 6 nhóm nguồn lực đặc thù kèm cột rủi ro giúp doanh nghiệp nhìn thấy không chỉ mình đang có gì mà còn có thể mất gì. Hàm ý trung tâm là với loại hình này, chiến lược trước hết là chuyển hoá tri thức cá nhân thành tài sản tổ chức.

Nghiên cứu có 3 hạn chế: (i) Đây là nghiên cứu lý luận nên khung đề xuất mới ở dạng giả thuyết, chưa được kiểm chứng bằng dữ liệu thực tế; (ii) Bộ tiêu chí tại Bảng 3 dựa trên suy luận từ đặc điểm ngành, cần kiểm định giá trị nội dung qua ý kiến chuyên gia trước khi dùng rộng rãi; (iii) Khung chưa tính tới khác biệt giữa các phân khúc như thiết kế kiến trúc, nội thất và tư vấn giám sát.

Hướng nghiên cứu tiếp theo nên đi theo 2 nhánh: Áp dụng khung vào một vài trường hợp doanh nghiệp cụ thể theo phương pháp nghiên cứu tình huống để đánh giá tính khả thi thực tế của từng bước; và khảo sát trên mẫu đủ lớn để kiểm định quan hệ giữa mức độ chuẩn hoá quy trình hoạch định và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tư vấn thiết kế.

Tài liệu tham khảo:

1. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

2. Bộ Chính trị (2022). Nghị quyết số 06-NQ/TW ngày 24/1/2022 về quy hoạch, xây dựng, quản lý và phát triển bền vững đô thị Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045.

3. Chính phủ (2023). Nghị quyết số 33/NQ-CP ngày 11/3/2023 về một số giải pháp tháo gỡ và thúc đẩy thị trường bất động sản phát triển an toàn, lành mạnh, bền vững.

4. David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and cases (13th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

5. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.

6. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

7. Quốc hội (2017). Luật Hỗ trợ DNNVV, số 04/2017/QH14, ngày 12/6/2017.

9. Quốc hội (2023a). Luật Nhà ở, số 27/2023/QH15, ngày 27/11/2023.

8. Quốc hội (2023b). Luật Kinh doanh bất động sản, số 29/2023/QH15, ngày 28/11/2023.

10. Quốc hội (2024). Luật Đất đai, số 31/2024/QH15, ngày 18/1/2024.

11. Teece, D. J., Pisano, G., and Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

12. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.