Tác động của thay đổi doanh nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên: cơ chế ảnh hưởng và hàm ý quản trị trong bối cảnh chuyển đổi tại Việt Nam

PGS, TS. Nguyễn Thị Thanh Dần

ThS. Nguyễn Quang Chương

Trường Kinh tế, Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trần Thu Thủy

Khoa Kế toán - Tài chính, Trường Đại học Điện lực

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm khám phá cơ chế tác động của thay đổi doanh nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh chuyển đổi tại Việt Nam. Dựa trên tổng quan lý thuyết về quản trị sự thay đổi, áp lực công việc, vốn tâm lý và hành vi tổ chức, nghiên cứu đề xuất mô hình khái niệm trong đó áp lực công việc đóng vai trò trung gian, còn vốn tâm lý và văn hóa hỗ trợ tổ chức đóng vai trò điều tiết mối quan hệ này. Kết quả cho thấy, thay đổi doanh nghiệp có thể vừa tạo ra áp lực tiêu cực làm suy giảm sự hài lòng, vừa tạo ra thách thức tích cực thúc đẩy sự phát triển và gắn bó của nhân viên, tùy thuộc vào cách thức quản trị và nguồn lực hỗ trợ. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của sự minh bạch thông tin, vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và sự khác biệt trong phản ứng giữa các nhóm nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

Từ khóa: Thay đổi doanh nghiệp, sự hài lòng của nhân viên, áp lực công việc, vốn tâm lý, quản trị sự thay đổi, bối cảnh chuyển đổi

Abstract

This study explores the mechanisms by which organizational change influences employee satisfaction during organizational transformation in Viet Nam. Drawing on the literature on change management, job stress, psychological capital, and organizational behavior, the study proposes a conceptual model in which Job Stress serves as a mediating variable, while Psychological Capital and a Supportive Organizational Culture function as moderating variables. The findings suggest that organizational change may generate negative pressure that reduces employee satisfaction or create positive challenges that foster employee development and commitment, depending on the effectiveness of change management and the availability of organizational support. The study also highlights the importance of transparent communication, the role of transformational leadership, and differences in employee responses across workforce groups during organizational transformation in Vietnamese enterprises.

Keywords: Organizational change, employee satisfaction, job stress, psychological capital, change management, organizational transformation

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Cách mạng công nghiệp 4.0 và những biến động khó lường của nền kinh tế, các tổ chức buộc phải liên tục đổi mới chiến lược, tái cấu trúc, áp dụng công nghệ mới và thay đổi quy trình vận hành để thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009). Tuy nhiên, thực tế cho thấy, có tới 70%-75% các sáng kiến thay đổi không đạt được mục tiêu đề ra hoặc thất bại (Kotter, 1995; Maurer, 2010). Một trong những nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự thất bại này là do các doanh nghiệp đã bỏ qua yếu tố con người - những người chịu tác động trực tiếp và là nhân tố quyết định thành công của quá trình thay đổi (Dahl, 2011; Wheatley và Kellner-Rogers, 1998).

Sự hài lòng của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, sự gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc (Robbins, 1998; Nguyen Sinh Hoang, 2023). Khi doanh nghiệp thay đổi, nhân viên thường phải đối mặt với sự bất ổn, mơ hồ về vai trò, thay đổi lãnh đạo, đồng nghiệp, quy trình làm việc và thậm chí là nỗi lo mất việc (Saksvik và cộng sự, 2007; Manning và Preston, 2003). Những yếu tố này có thể làm gia tăng áp lực công việc, từ đó làm suy giảm sự hài lòng. Ngược lại, nếu thay đổi được quản trị tốt, nó có thể tạo ra những thử thách tích cực, kích thích sự phát triển và nâng cao sự hài lòng khi nhân viên (Csikszentmihalyi, 1975; Dycus, 2014).

Tại Việt Nam, bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra những áp lực thay đổi chưa từng có cho các doanh nghiệp. Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc (Nguyen Sinh Hoang, 2023; Phuc và Hoang, 2024). Tuy nhiên, còn thiếu những nghiên cứu tổng hợp và hệ thống về cơ chế tác động của thay đổi doanh nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh đặc thù này. Nghiên cứu tiến hành phân tích cơ sở lý luận, đề xuất mô hình nghiên cứu và các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam đang chuyển đổi mạnh mẽ.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Thay đổi doanh nghiệp

Thay đổi doanh nghiệp được hiểu là quá trình chuyển dịch từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới trong tương lai, bao gồm những cải tổ về chiến lược, cơ cấu, công nghệ, quy trình, văn hóa hoặc nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh (Lewin, 1947; Nguyễn Thị Bích Đào, 2009). Các áp lực thúc đẩy thay đổi đến từ nhiều phía: sự tiến bộ của công nghệ, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, sự gia tăng của cạnh tranh toàn cầu, và các yếu tố kinh tế vĩ mô (Nguyễn Ngọc Huyền, 2009). Nếu không thay đổi, doanh nghiệp có nguy cơ tụt hậu và bị đào thải. Tuy nhiên, thay đổi luôn tiềm ẩn rủi ro và thách thức, đặc biệt là sự chống đối từ chính các thành viên trong tổ chức. Do đó, quản trị sự thay đổi - bao gồm các hoạt động chủ động phát hiện, thúc đẩy, điều khiển và ổn định quá trình thay đổi - trở thành một kỹ năng sống còn của nhà lãnh đạo (Kotter, 1995).

Sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc là “trạng thái cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc đánh giá công việc hoặc những kinh nghiệm công việc của một người”. Nó phản ánh mức độ mà nhân viên yêu thích hoặc không yêu thích công việc của mình. Nghiên cứu thực nghiệm của Nguyen Sinh Hoang (2023) tại Việt Nam đã chỉ ra rằng, các yếu tố như lương thưởng, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ nơi làm việc và môi trường làm việc có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng, và từ đó ảnh hưởng đến cam kết tổ chức. Ngoài ra, các nghiên cứu khác cũng nhấn mạnh vai trò của sự công bằng trong tổ chức, sự hỗ trợ của cấp trên và cơ hội phát triển nghề nghiệp (Phuc và Hoang, 2024). Như vậy, sự hài lòng là một thước đo tổng hợp, nhạy cảm với những thay đổi trong môi trường làm việc.

Áp lực công việc

Áp lực công việc được hiểu là phản ứng của cá nhân đối với các yêu cầu và áp lực từ môi trường làm việc vượt quá khả năng đáp ứng của họ. Theo mô hình Yêu cầu công việc - Kiểm soát của Karasek (1979), khi yêu cầu công việc cao trong khi quyền kiểm soát thấp sẽ dẫn đến căng thẳng tâm lý (psychological strain), từ đó làm giảm sự hài lòng. Tvedt và cộng sự (2009) đã chứng minh rằng thay đổi tổ chức làm gia tăng nhu cầu công việc và đây chính là cơ chế trung gian dẫn đến căng thẳng. Áp lực công việc gia tăng này biểu hiện qua sự mệt mỏi, lo âu, mất ngủ, và các vấn đề sức khỏe khác, từ đó trực tiếp làm giảm sự hài lòng của nhân viên (Dahl, 2011; Dycus, 2014).

Vốn tâm lý

Vốn tâm lý (là một nguồn lực tâm lý tích cực bao gồm 4 thành phần: sự tự tin, lạc quan, hy vọng và khả năng phục hồi (Luthans và cộng sự, 2007; Avey và cộng sự, 2009). Những nhân viên có vốn tâm lý cao có xu hướng nhìn nhận thay đổi như một thách thức hơn là một mối đe dọa. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng vốn tâm lý giúp nhân viên chống chịu lại những tác động tiêu cực của thay đổi và giảm thiểu căng thẳng trong công việc.

Văn hóa hỗ trợ tổ chức

Văn hóa hỗ trợ tổ chức đề cập đến môi trường làm việc nơi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và khuyến khích từ tổ chức và lãnh đạo. Các nguồn lực tổ chức như sự hỗ trợ của lãnh đạo và văn hóa tổ chức hỗ trợ đóng vai trò như một “tấm đệm” giảm nhẹ tác động của áp lực lên sự hài lòng (Phuc và Hoang, 2024; Vandenberghe và cộng sự, 2004). Một nền văn hóa coi trọng nhân viên, khuyến khích sự tham gia và minh bạch thông tin sẽ giúp nhân viên cảm thấy an tâm và hài lòng hơn trong quá trình thay đổi.

Tổng quan nghiên cứu

Mối quan hệ giữa thay đổi doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên

Mối quan hệ giữa thay đổi doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên không phải là trực tiếp và đơn giản mà thường thông qua các cơ chế trung gian và chịu sự điều tiết của nhiều yếu tố.

Thứ nhất, thay đổi doanh nghiệp như một nguồn gây áp lực. Phần lớn các thay đổi, đặc biệt là tinh giản biên chế, tái cấu trúc, thay đổi lãnh đạo, thường làm gia tăng sự bất định, mơ hồ về vai trò, xung đột vai trò và quá tải công việc cho nhân viên ở lại (Kivimäki và cộng sự, 2000). Những yếu tố này là những nguồn gây áp lực công việc điển hình.

Thứ hai, thay đổi doanh nghiệp có thể là một thách thức tích cực. Theo cách tiếp cận giao dịch của Lazarus và Folkman (1984), cá nhân sẽ đánh giá sự thay đổi là thách thức nếu họ tin rằng mình có đủ nguồn lực để đối phó và vượt qua. Khi đó, thay đổi có thể kích thích sự tập trung, nỗ lực và cảm giác hưng phấn khi chinh phục mục tiêu mới. Những trải nghiệm “dòng chảy” trong công việc này có thể làm gia tăng sự hài lòng và ý nghĩa trong công việc (Csikszentmihalyi, 1975; Vandenberghe và cộng sự, 2004). Như vậy, cùng một sự thay đổi có thể dẫn đến hai kết quả khác nhau tùy thuộc vào cách nhìn nhận của nhân viên.

Thứ ba, vai trò điều tiết của các nguồn lực cá nhân và tổ chức. Không phải tất cả nhân viên đều phản ứng giống nhau trước sự thay đổi. Các đặc điểm cá nhân như vốn tâm lý (psychological capital) và các nguồn lực tổ chức như văn hóa hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết mối quan hệ giữa thay đổi và sự hài lòng.

Các nghiên cứu thực nghiệm liên quan

Nghiên cứu của Nguyen Sinh Hoang (2023) tại Việt Nam đã chỉ ra rằng, các yếu tố như lương thưởng, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ nơi làm việc và môi trường làm việc có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng, và từ đó ảnh hưởng đến cam kết tổ chức. Phuc và Hoang (2024) đã khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và mạnh mẽ đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên - một khái niệm có liên quan chặt chẽ đến sự hài lòng và cam kết tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) Việt Nam.

Vandenberghe và cộng sự (2004) chỉ ra rằng tác động của thay đổi không đồng nhất giữa các nhóm nhân viên. Nhân viên lớn tuổi (trên 55) có xu hướng hài lòng hơn khi đối mặt với thay đổi có thể vì họ đã có nhiều trải nghiệm và kỳ vọng thực tế hơn, trong khi nhóm tuổi trung niên (36-55) thường chịu áp lực lớn nhất do gánh nặng trách nhiệm gia đình và sự nghiệp. Nhân viên nữ có thể phản ứng với thay đổi khác với nhân viên nam; công nhân thường dễ bị tổn thương hơn nhân viên văn phòng do khả năng kiểm soát công việc thấp hơn.

Cơ chế tác động trong bối cảnh chuyển đổi tại Việt Nam

Kết hợp khung lý thuyết với bối cảnh thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi số và hội nhập, có thể thấy cơ chế tác động của thay đổi đến sự hài lòng của nhân viên diễn ra qua một số kênh chính sau:

Sự thiếu minh bạch và giao tiếp kém làm gia tăng áp lực và giảm sự hài lòng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện thay đổi (ví dụ: tái cấu trúc, áp dụng công nghệ mới) thường tập trung vào khía cạnh kỹ thuật và tài chính mà quên đi tầm quan trọng của truyền thông nội bộ. Nhân viên không được giải thích cặn kẽ lý do, mục đích và lộ trình thay đổi, dẫn đến sự hoang mang, tin đồn và cảm giác bị đe dọa. Kết quả là sự bất ổn tâm lý gia tăng, lòng tin vào lãnh đạo giảm sút, và sự hài lòng suy giảm nghiêm trọng (Smet và cộng sự, 2012).

Sự mất cân bằng giữa yêu cầu công việc và nguồn lực làm gia tăng áp lực tiêu cực. Trong các cuộc tinh giản biên chế hoặc tái cấu trúc, nhân viên còn lại thường phải gánh thêm khối lượng công việc đáng kể trong khi các nguồn lực hỗ trợ (như đào tạo, trang thiết bị, nhân sự hỗ trợ) bị cắt giảm. Điều này tạo ra sự quá tải và kiệt sức (burnout), đặc biệt ở các ngành như sản xuất, dịch vụ, và y tế (Vahtera và cộng sự, 1997; Vandenberghe và cộng sự, 2004). Nghiên cứu của Nguyen Sinh Hoang (2023) cũng chỉ ra rằng, lương thưởng và môi trường làm việc (bao gồm cả khối lượng công việc) là những yếu tố hàng đầu tác động đến sự hài lòng. Khi lương không tăng tương xứng với áp lực và môi trường làm việc trở nên căng thẳng, sự hài lòng chắc chắn sẽ giảm.

Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa hỗ trợ là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, khuyến khích sự sáng tạo và hỗ trợ nhân viên sẽ giúp họ nhìn nhận thay đổi như một cơ hội để phát triển. Đồng thời, một văn hóa doanh nghiệp hướng đến hỗ trợ nhân viên cũng có tác động dương mạnh đến sự hài lòng và cam kết, trong khi văn hóa chỉ chú trọng đến lợi nhuận lại không có tác động đáng kể hoặc thậm chí có thể gây tác động ngược.

Sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên. Các chiến lược quản trị sự thay đổi cần được cá nhân hóa để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động, dựa trên độ tuổi, giới tính và loại hình công việc.

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ những phân tích trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

Từ đó các giả thuyết được đề xuất như sau:

H1: Thay đổi doanh nghiệp tác động tiêu cực đến Sự hài lòng của nhân viên.

H2: Thay đổi doanh nghiệp tác động tích cực đến Áp lực công việc.

H3: Áp lực công việc tác động tiêu cực đến Sự hài lòng của nhân viên.

H4: Áp lực công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Thay đổi doanh nghiệp và Sự hài lòng của nhân viên.

H5: Vốn tâm lý điều tiết (làm giảm) tác động tích cực của Thay đổi doanh nghiệp lên Áp lực công việc.

H6: Văn hóa hỗ trợ điều tiết (làm giảm) tác động tích cực của Thay đổi doanh nghiệp lên Áp lực công việc.

H7: Vốn tâm lý điều tiết (làm giảm) tác động tiêu cực của Áp lực công việc lên Sự hài lòng của nhân viên.

H8: Văn hóa hỗ trợ điều tiết (làm giảm) tác động tiêu cực của Áp lực công việc lên Sự hài lòng của nhân viên.

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Kết luận

Nghiên cứu hệ thống hóa cơ chế tác động đa chiều của thay đổi doanh nghiệp đến sự hài lòng nhân viên. Thay đổi vừa có thể gây áp lực tiêu cực làm giảm hài lòng, vừa là thách thức tích cực nếu được quản trị tốt. Ảnh hưởng này diễn ra chủ yếu qua trung gian áp lực công việc, đồng thời bị điều tiết mạnh bởi vốn tâm lý và văn hóa hỗ trợ tổ chức. Trong bối cảnh chuyển đổi tại Việt Nam, bỏ qua yếu tố con người là nguyên nhân chính khiến thay đổi thất bại.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Cần nghiên cứu định lượng quy mô lớn để kiểm định mô hình; phân biệt tác động theo loại hình thay đổi (công nghệ, tái cấu trúc, văn hóa); phân tích khác biệt theo độ tuổi, giới tính, vị trí công việc; so sánh theo ngành và quy mô doanh nghiệp. Nên mở rộng mô hình với các biến như sự công bằng, hỗ trợ đồng nghiệp và yếu tố văn hóa Việt. Đồng thời, nghiên cứu định tính chuyên sâu sẽ giúp hiểu rõ bối cảnh và quá trình thay đổi thực tế, từ đó xây dựng luận cứ vững chắc cho quản trị thay đổi bền vững tại Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Avey, J. B., Luthans, F., and Jensen, S. M. (2009). Psychological capital: A positive resource for combating employee stress and turnover. Human Resource Management, 48(5), 677-693.

2. Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety. Jossey-Bass.

3. Dahl, M. S. (2011). Organizational change and employee stress. Management Science, 57(2), 240-256.

4. Dycus, R. (2014). The effects of organizational change on employee stress and productivity (Master’s research paper). Southern Illinois University Carbondale.

5. Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.

6. Kivimäki, M., Vahtera, J., Pentti, J., and Ferrie, J. E. (2000). Factors underlying the effect of organisational downsizing on health of employees: longitudinal cohort study. British Medical Journal, 320(7240), 971-975.

7. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.

8. Lazarus, R. S., and Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company.

9. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science. Human Relations, 1(1), 5-41.

10. Luthans, F., Youssef, C. M., and Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford University Press.

11. Manning, D., and Preston, A. (2003). Organizational stress: Focusing on ways to minimize stress. CUPA-HR Journal, 54(2).

12. Maurer, R. (2010). Why 70% of changes fail. Reply-MC.

13. Nguyen Sinh Hoang (2023). The Impact of Job Satisfaction on Organizational Commitment: An Empirical Study in Vietnam. Contemporary Economic Issues in Asian Countries: Proceeding of CEIAC 2022. 10.1007/978-981-19-9669-6_12.

14. Nguyễn Thị Bích Đào (2009). Quản lý những thay đổi trong tổ chức. Tạp chí Khoa học Đại h ọc Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, 25, 159-166.

15. Nguyễn Ngọc Huyền. (2009). Thay đổi và phát triển doanh nghiệp. Nxb Phụ nữ.

16. Phuc, V. T., and Hoang, N. T. (2024). The impact of transformational leadership and organizational culture on employee-based brand equity in Vietnamese small and medium enterprises. Journal of System and Management Sciences, 14(12), 368-381.

17. Robbins, S. P. (1998). Organizational behavior (8th ed.). Prentice Hall.

18. Saksvik, P. Ø., Tvedt, S. D., Nytrø, K., Andersen, G. R., Andersen, T. K., Buvik, M. P., and Torvatn, H. (2007). Developing criteria for healthy organizational change. Work and Stress, 21(3), 243-263.

19. Smet, A. D., Lavoie, J., and Hioe, E. S. (2012). Developing better change leaders. McKinsey Quarterly, 2, 98-104.

20. Tvedt, S. D., Saksvik, P. Ø., and Nytrø, K. (2009). Does change process healthiness reduce the negative effects of organizational change on the psychosocial work environment? Work and Stress, 23(1), 80-98.

21. Vahtera, J., Kivimäki, M., and Pentti, J. (1997). Effect of organisational downsizing on health of employees. The Lancet, 350(9085), 1124-1128.

22. Vandenberghe, C., De Keyser, V., D’hoore, W., and Vlerick, P. (2004). Organizational changes, employee stress, and customer satisfaction: Emergence of the Flexihealth concept (Final Report). Belgian Science Policy.

23. Wheatley, M. J., and Kellner-Rogers, M. (1998). Bringing life to organizational change. Journal for Strategic Performance Measurement, April/May.