Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh: Mô hình nghiên cứu định lượng sơ bộ

TS. Huỳnh Minh Tâm

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Tài chính - Marketing

Email: [email protected]

Tóm tắt

Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết nền tảng và tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu này đề xuất mô hình thang đo đo lường quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh gồm 6 thành phần: Tuyển chọn và tuyển dụng (RS); Đào tạo và phát triển (TD); Phần thưởng và đãi ngộ (RC); An toàn công việc (JS); Sự tham gia của nhân viên (EP); Đánh giá thành tích (PA). Kết quả phân tích thừa nhận 6 thành phần thuộc quản trị nguồn nhân lực, qua đó cho thấy, mô hình này là nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo trong lĩnh vực lữ hành ở TP. Hồ Chí Minh.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, phần thưởng và đãi ngộ, an toàn công việc, sự tham gia của nhân viên.

Summary

Based on the systematization of foundational theories and a review of prior studies on human resource management, this study proposes a measurement scale model of human resource management comprising six components: Recruitment and Selection (RS); Training and Development (TD); Rewards and Compensation (RC); Job Security (JS); Employee Participation (EP); and Performance Appraisal (PA). The analytical results confirm the validity of all six components of human resource management, indicating that this model provides a solid foundation for subsequent empirical studies in the travel and tourism sector in Ho Chi Minh City.

Keywords: Human resource management, recruitment and selection, training and development, rewards and compensation, job security, employee participation

ĐẶT VẤN ĐỀ

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có mối quan hệ với nhau và thu hút được nhiều sự chú ý trong khoa học hành vi. Hơn nữa, Lý thuyết quan điểm dựa vào nguồn lực (RBV) cũng thừa nhận mối quan hệ giữa HRM và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo lý thuyết RBV, các doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển các nguồn lực hiếm, có giá trị, độc đáo và khó sao chép. Ogunyomi & Bruning (2016) lập luận rằng nguồn nhân lực bao gồm 4 đặc tính là sự hiếm có, có giá trị, độc đáo và không thể sao chép. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) có thể tồn tại và duy trì lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các công ty lớn hơn khi sự hài lòng của nhân viên tăng lên. Điều này làm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, tỷ lệ vắng mặt và chi phí sản xuất (Ogunyomi & Bruning, 2016). Quan điểm về năng lực động tiếp tục phát triển lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) bằng cách tập trung vào khả năng của doanh nghiệp trong việc xây dựng, tích hợp và tái cấu trúc lại năng lực cạnh tranh nội bộ và bên ngoài để giải quyết những thay đổi nhanh chóng của môi trường (Ogunyomi & Bruning, 2016), qua đó cho thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, vẫn có câu hỏi đặt ra là làm thế nào để xây dựng mô hình thang đo lường quản trị nguồn nhân lực phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và doanh nghiệp lữ hành nói riêng ở TP. Hồ Chí Minh?. Từ đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm xây dựng mô hình thang đo lường nhân tố quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Nguồn lực vô hình

Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) phát triển vào những năm 1990. Lý thuyết này đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập giá trị của quản trị nguồn nhân lực (HRM) trong nghiên cứu chiến lược. Theo RBV, các công ty cần phải có các nguồn lực “có giá trị”, “hiếm”, “khó bắt chước” và “không thể thay thế” (Haldorai & cộng sự, 2022). Những nguồn lực này có tiềm năng mang lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các doanh nghiệp đối thủ. Lý thuyết RBV cho rằng khi các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình để tận dụng điểm mạnh nội bộ và khắc phục điểm yếu bên ngoài, họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp đạt được hiệu quả đến mức độ nào tuỳ thuộc vào việc sở hữu và quản lý các nguồn lực của mình (Haldorai & cộng sự, 2022). Theo quan điểm RBV, vốn con người của một công ty là nguồn lực của doanh nghiệp. Thiết bị, nguyên vật liệu và bất kỳ tài sản hữu hình nào khác thuộc sở hữu của công ty đều được coi là vốn vật chất. Kinh nghiệm, trí tuệ và trình độ đào tạo của công ty cũng như quan điểm của người lao động được gọi là vốn con người (Haldorai & cộng sự, 2022)

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp các yếu tố gồm triết lý, chính sách, và những hoạt động chức năng như thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực để đạt những kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Nam & Lan, 2022). Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn là hệ thống những quyết định và hoạt động điều hành có liên quan đến công việc của nhân viên trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn giúp tổ chức giữ lại và hoàn thành mục tiêu về nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn gồm tuyển chọn, tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy và phát triển nguồn nhân lực. Những hoạt động này nhất quán với định hướng của tổ chức (Nam & Lan, 2022).

Tổng quan cũng cho thấy các thành phần của quản trị nguồn nhân lực giữa các nghiên cứu cũng khác nhau, cụ thể có: Đào tạo và phát triển, đãi ngộ, đánh giá thành tích (Sqour & cộng sự, 2024); tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích (Javed & cộng sự, 2019); sự lựa chọn nhân viên, cơ hội thăng tiến, an toàn công việc (Ahmad & Jameel, 2016); giao tiếp cấp trên, đào tạo, đãi ngộ và phúc lợi (Desa & cộng sự, 2020); đào tạo và phát triển, hệ thống phần thưởng (Njuguna & cộng sự, 2015); tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích (Amarneh & Muthuveloo, 2020); tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị thành tích (Hee & cộng sự, 2016); trao quyền nhân viên, an toàn công việc, sự tham gia của nhân viên (Zamanan & cộng sự, 2020); bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, đánh giá thành tích (Nawangsari & Sutawidjaya, 2018); tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ và phúc lợi (Al Doghan & cộng sự, 2019); tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ (Asad khan & cộng sự, 2019); tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ (Ijigu, 2015); chất lượng của cuộc sống và công việc, an toàn công việc, trao quyền nhân viên, đào tạo (Paniran & Soleh, 2024); đãi ngộ, hoạch định công việc, đào tạo, sự tham gia của nhân viên, đánh giá thành tích (Kurdi & cộng sự, 2020); lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thiết kế công việc, an toàn công việc, phần thưởng và tiền lương (Saad & cộng sự, 2021); đào tạo và phát triển, tuyển chọn và tuyển dụng, đánh giá thành tích, thừa nhận phần thưởng, thừa nhận công việc (Gadi & Kee, 2020); đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên, đãi ngộ (Qazi & Miralam, 2017); tuyển dụng và tuyển chọn, môi trường làm việc, đãi ngộ và tiền lương, đào tạo và phát triển, phần thưởng và động viên (Anwar & cộng sự, 2017); đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá thành tích, an toàn công việc, đãi ngộ (Lee & cộng sự, 2010); tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lương và phúc lợi, an toàn công việc, phần thưởng, vai trò giám sát (Ahmed, 2015); tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, phần thưởng và đãi ngộ, an toàn công việc, sự tham gia của nhân viên, đánh giá thành tích (Sharif & cộng sự, 2024); tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, phần thưởng, sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến (Noor & cộng sự, 2022).

Qua tổng quan cho thấy các thành phần của quản trị nguồn nhân lực chưa nhất quán giữa các nghiên cứu dẫn đến hạn chế về kết luận các thành phần của quản trị nguồn nhân lực. Qua nghiên cứu và so sánh, nghiên cứu của Sharif & cộng sự (2024) được sử dụng trong nghiên cứu này vì bao gồm 6 thành phần thuộc quản trị nguồn nhân lực và các thang đo lường các nhân tố cụ thể, hơn nữa thời gian nghiên cứu thuộc năm 2024.

Hình 1: Mô hình thang đo đo lường nguyên nhân (Formative)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 2: Mô hình thang đo đo lường kết quả (Reflective)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Sharif & cộng sự (2024); Ogunyomi & Bruning (2016); Desa & cộng sự, 2020); Hee & cộng sự (2016); Kurdi & cộng sự, 2020 thực hiện kiểm định thang đo đo lường nguyên nhân của HRM. Ngược lại, nghiên cứu của Sqour & cộng sự (2024); Gadi & Kee (2020) kiểm định thang đo đo lường kết quả của HRM. Căn cứ vào lập luận trên, kiểm định mô hình thang đo đo lường quản trị nguồn nhân lực cũng sẽ bao gồm cả thang đo đo lường nguyên nhân và thang đo đo lường kết quả trong nghiên cứu này.

Hình 3: Thang đo đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 4: Thang đo đo lường nguyên nhân quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Tác giả tổng hợp

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Bảng câu hỏi nháp gồm các thang đo lường các thành phần thuộc quản trị nguồn nhân lực: Tuyển chọn và tuyển dụng (RS) gồm 6 biến quan sát; Đào tạo và phát triển (TD) gồm 4 biến quan sát; Phần thưởng và đãi ngộ (RC) gồm 3 biến quan sát; An toàn công việc (JS) gồm 3 biến quan sát; Sự tham gia của nhân viên (EP) gồm 3 biến quan sát; Đánh giá thành tích (PA) gồm 5 biến quan sát (Sharif & cộng sự, 2024). Tiếp theo, tác giả phỏng vấn chuyên gia và điều chỉnh thang đo lường; kế đến, tiến hành khảo sát các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh. Với 69 phiếu khảo sát được phát đi, kết quả nhận về 63 phiếu, sàng lọc còn lại 59 phiếu hợp lệ, thời gian thực hiện khảo sát từ cuối quý 3/2025 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế). Sau đó, tác giả tiến hành nhập số liệu vào phần mềm EXCEL và tiến hành kiểm định bằng SmartPLS 4.0.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả đo lường tính giá trị của cấu trúc

Bảng 1: Kết quả tổng hợp những yếu tố trong mô hình PLS-SEM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu (Bảng 1) cho thấy, có 6 thành phần tác động đến HRM: Tuyển chọn và tuyển dụng (RS); Đào tạo và phát triển (TD); Phần thưởng và đãi ngộ (RC); An toàn công việc (JS); Sự tham gia của nhân viên (EP); Đánh giá thành tích (PA). Trái lại, HRM cũng bao gồm 6 thành phần đó là: Tuyển chọn và tuyển dụng (RS); Đào tạo và phát triển (TD); Phần thưởng và đãi ngộ (RC); An toàn công việc (JS); Sự tham gia của nhân viên (EP); Đánh giá thành tích (PA). Thêm nữa, các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và tính hội tụ (Cronbach’s Alpha, CR, AVE).

Đánh giá mối quan hệ tác động

Nghiên cứu sử dụng PLS-SEM để kiểm định các giả thuyết.

Bảng 3: Tổng hợp kết quả kiểm định sau phân tích Bootstrap

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả từ Bootstrap của SmartPLS 4.0 cho thấy, hệ số của 6 thành phần (tuyển chọn và tuyển dụng (RS); đào tạo và phát triển (TD); phần thưởng và đãi ngộ (RC)); an toàn công việc (JS); sự tham gia của nhân viên (EP); đánh giá thành tích (PA) của mô hình thang đo đo lường kết quả của HRM cao hơn hệ số 6 thành phần (tuyển chọn và tuyển dụng (RS); đào tạo và phát triển (TD); phần thưởng và đãi ngộ (RC); an toàn công việc (JS); sự tham gia của nhân viên (EP); đánh giá thành tích (PA)) của mô hình thang đo đo lường nguyên nhân của HRM. Tuy nhiên, kết quả của 2 mô hình đều như nhau đó là đều chấp nhận 6 thành phần của HRM. Do đó, với mô hình thang đo đo lường kết quả (reflective) cho thấy, các biến quan sát có xu hướng tương quan chặt chẽ với nhau, hơn nữa, mô hình đo lường kết quả tạo ra một thang đo có tính đơn hướng và sự ổn định nội bộ cao; ngược lại, mô hình thang đo đo lường nguyên nhân (Formative), các biến quan sát thường không có sự tương quan chặt chẽ với nhau, do vậy, không đảm bảo được tính đơn hướng cũng như sự ổn định nội bộ thang đo. Vì vậy, tuỳ thuộc vào mục tiêu nghiên cứu để có thể lựa chọn một trong hai mô hình.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu dựa vào các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, trong đó tổng quan các thành phần thuộc quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng mô hình thang đo đo lường quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần đó là: Tuyển chọn và tuyển dụng (RS); Đào tạo và phát triển (TD); Phần thưởng và đãi ngộ (RC); An toàn công việc (JS); Sự tham gia của nhân viên (EP); SSánh giá thành tích (PA). Trên cơ sở đề xuất 6 thành phần đo lường quản trị nguồn nhân lực (HRM) mở rộng sang đo lường, kiểm định thực tế tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh.

Tuy nhiên, mô hình thang đo đo lường quản trị nguồn nhân lực chỉ là khung phân tích định lượng sơ bộ, chưa kiểm định đo lường tác động của quản trị nguồn nhân lực vào kết quả kinh doanh, lợi thế cạnh tranh hoặc các mô hình đo lường định lượng khác. Mô hình cũng chỉ xác định 6 thành phần đo lường quản trị nguồn nhân lực, bên cạnh đó còn những thành phần khác thuộc quản trị nguồn nhân lực chưa được đo lường trong nghiên cứu này. Ngoài ra, mô hình định lượng sơ bộ của nghiên cứu có thể áp dụng kiểm định đo lường ở các lĩnh vực khác ngoài doanh nghiệp lữ hành. Nghiên cứu này sử dụng cỡ mẫu, nên những nghiên cứu trong tương lai có thể đo lường mô hình với cỡ mẫu lớn hơn để tăng thêm tính giải thích. Nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành nhỏ và vừa trong xây dựng chiến lược về quản trị nguồn lực phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp.

Hình 5: Mô hình nguyên nhân HRM Hình 6: Mô hình kết quả HRM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu

Tài liệu tham khảo

1. Ahmad, N., & Jameel, M. (2016). HRM Practices as Predictor of Employee Performance and Job Satisfaction : A Study of Nespak , Pakistan. Arabian Journal of Business and Management Review, 4(1), 38–53. https://doi.org/10.12816/0031517

2. Ahmed, R. U. (2015). A comparative research on job satisfaction and HRM practices: Empirical investigation of few commercial bank employees in Bangladesh. International Journal of Human Resource Studies, 5(2), 290–300. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v5i2.7765

3. Al Doghan, M. A., Bhatti, M. A., & Juhari, A. S. (2019). Do Psychological Diversity Climate, HRM Practices, and Personality Traits (Big Five) Influence Multicultural Workforce Job Satisfaction and Performance? Current Scenario, Literature Gap, and Future Research Directions. Literature Review, 9(2), 1–14. https://doi.org/10.1177/2158244019851578

4. Amarneh, S., & Muthuveloo, R. (2020). Human resource management practices and person-organization fit towards nurses’ job satisfaction. Management Science Letters, 10(14), 3197–3206. https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.6.019

5. Anwar, S., Tufail, U., & Mujahid, S. ur R. (2017). Impact of HRM Practices on Job Satisfaction, Evidence from Private Universities of Pakistan Author’s Details. International Journal of Management Sciences and Business Research, 6(4), 1–11. https://doi.org/10.2139/ssrn.4892201

6. Asad khan, M., Md Yusoff, R., Hussain, A., & Binti Ismail, F. (2019). The Mediating Effect of Job Satisfaction on the Relationship of HR Practices and Employee Job Performance: Empirical Evidence from Higher Education Sector. International Journal of Organizational Leadership, 8(1), 78–94. https://doi.org/10.33844/ijol.2019.60392

7. Desa, N. M., Hasmi, M., Asaari, A. H., & Yim, C. L. (2020). Human Resource Management Practices and Job Satisfaction among Courier Service Provider Employees. International Journal of Asian Social Science, 10(6), 327–338. https://doi.org/10.18488/journal.1.2020.106.327.338

8. Gadi, P. D., & Kee, D. M. H. (2020). Workplace bullying, human resource management practices, and turnover intention: the mediating effect of work engagement: evidence of Nigeria. American Journal of Business, 36(1), 62–83. https://doi.org/10.1108/ajb-08-2020-0135

9. Haldorai, K., Kim, W. G., & Garcia, R. L. F. (2022). Top management green commitment and green intellectual capital as enablers of hotel environmental performance: The mediating role of green human resource management. Tourism Management, 88, 1–11. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2021.104431

10. Hee, O. C., Cheng, T. Y., Yaw, C. C., Gee, W. V., Kamaludin, S. M., & Prabhagaran, J. R. (2016). The influence of human resource management practices on career satisfaction: Evidence from Malaysia. International Review of Management and Marketing, 6(3), 517–521.

11. Ijigu, A. W. (2015). The Effect of Selected Human Resource Management Practices on Employees’ Job Satisfaction in Ethiopian Public Banks. EMAJ: Emerging Markets Journal, 5(1), 1–16. https://doi.org/10.5195/emaj.2015.64

12. Javed, S., Javed, R., & Ahmed, N. (2019). Human Resource Management Practices and Its Impact on Job Satisfaction Among Employees in Higher Education Sector. International Journal of Marketing & Human Resource Management, 10(2), 1–12. https://doi.org/10.34218/ijmhrm.10.2.2019.001

13. Kurdi, B. Al, Elrehail, H., Alzoubi, H. M., Alshurideh, M., & Al-Adaileh, R. (2020). The interplay among HRM practices, job satisfaction and intention to leave: an empirical agenda. Journal of Legal, Ethical and Regulatory Issues, 24(1), 1–14.

14. Lee, F. H., Lee, T. Z., & Wu, W. Y. (2010). The relationship between human resource management practices, business strategy and firm performance: Evidence from steel industry in Taiwan. International Journal of Human Resource Management, 21(9), 1351–1372. https://doi.org/10.1080/09585192.2010.488428

15. Nam, N. D., & Lan, U. T. N. (2022). The impact of HRM practices on organizational commitment and job satisfaction of civil servants in Hanoi. Journal of International Economics and Management, 22(1), 61–77. https://doi.org/10.38203/jiem.022.1.0042.