Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty TNHH Five Star Academy

Trần Bé Kiều

Trường Đại học FPT

Email: [email protected]

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH FIVE STAR thông qua khảo sát 290 nhân viên. Kết quả phân tích cho thấy, có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm: Môi trường làm việc, Chính sách đãi ngộ, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Sự hỗ trợ từ tổ chức, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Dựa trên các kết quả này, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên Công ty TNHH FIVE STAR trong thời gian tới.

Từ khoá: Sự gắn kết, nhân viên, nhân tố khám phá, Công Ty TNHH Five Star

Abstract

This study aims to identify the factors influencing employee engagement at Five Star Co., Ltd. through a survey of 290 employees. The findings indicate that six factors have a positive impact on employee engagement, including work environment, compensation and benefits, leadership style, training and career development opportunities, organizational support, and work-life balance. Based on these findings, the study proposes several managerial implications to enhance employee engagement at Five Star Co., Ltd. in the future.

Keywords: Employee engagement, employees, exploratory factors, Five Star Co., Ltd

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gia tăng và xu hướng quản trị lấy con người làm trung tâm, sự gắn kết của nhân viên trở thành yếu tố quyết định hiệu quả và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Bakker và Albrecht, 2018).

Tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo như Công ty TNHH Five Star Academy, con người là yếu tố cốt lõi để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Hiện nay, Công ty đang gặp một số tồn tại và hạn chế, như: (i) mức thu nhập và chế độ phúc lợi chưa thực sự cạnh tranh, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân sự chủ chốt; (ii) cơ hội phát triển nghề nghiệp và lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng, làm giảm động lực và cam kết lâu dài của nhân viên; (iii) phong cách lãnh đạo và mức độ hỗ trợ từ tổ chức chưa đồng đều, gây ra sự bất cập trong quản trị và truyền thông nội bộ; (iv) việc thiếu dữ liệu thực nghiệm nội bộ và đánh giá định kỳ về sự gắn kết nhân viên khiến các quyết định quản trị vẫn mang tính cảm tính, chưa thực sự khoa học. Những hạn chế này đặt ra nhu cầu nghiên cứu để xác định các nhân tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết và ổn định đội ngũ nhân sự.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tâm lý tích cực thể hiện mức độ kết nối về nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên đối với công việc và tổ chức. Theo Schaufeli và cộng sự (2006), gắn kết được đặc trưng bởi 3 thành phần chính: sự nhiệt huyết, sự tận tâm và sự hấp thụ trong công việc; đồng thời, đây còn là nguồn năng lượng thúc đẩy hiệu suất và hành vi làm việc chủ động (Schaufeli, 2021).

Dưới góc độ trao đổi xã hội, sự gắn kết hình thành khi nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ, công bằng và quan tâm từ tổ chức (Saks, 2006). Bên cạnh đó, theo mô hình Job Demands - Resources (JD-R), gắn kết được củng cố khi các nguồn lực như lãnh đạo, môi trường làm việc và cơ hội phát triển đáp ứng tốt yêu cầu công việc (Bakker và Demerouti, 2017; 2023).

Về vai trò, sự gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng, lòng trung thành và khả năng duy trì nhân sự trong tổ chức (Bakker và Albrecht, 2018). Nhân viên có mức độ gắn kết cao thường chủ động, sáng tạo và sẵn sàng đóng góp vượt mong đợi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Saks, 2006).

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình JD-R và Lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu đề xuất Sự gắn kết nhân viên là biến phụ thuộc, chịu tác động bởi 6 yếu tố như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Giả thuyết nghiên cứu

Môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và có mối quan hệ đồng nghiệp tốt giúp nâng cao sự thoải mái tâm lý và tăng gắn kết (Kahn, 1990). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H1: Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi hợp lý giúp giảm bất mãn, nâng cao động lực và ý định gắn bó (Herzberg, 1959). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H2: Chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi, có vai trò truyền cảm hứng, tạo niềm tin và thúc đẩy sự cam kết của nhân viên (Avolio và Bass, 1991). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H3: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Cơ hội học hỏi, phát triển và thăng tiến giúp nhân viên nâng cao năng lực và gia tăng cam kết với tổ chức (Noe, 2017). Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết, đặc biệt trong lĩnh vực đào tạo (Nguyễn Thị Hồng Nhung, 2021). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H4: Cơ hội đào tạo và phát triển có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) cũng đóng vai trò quan trọng. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm, ghi nhận và hỗ trợ từ tổ chức, họ sẽ gia tăng mức độ cam kết và gắn kết (Eisenberger và cộng sự, 1986). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H5: Sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Khả năng cân bằng giữa công việc và cuộc sống giúp giảm căng thẳng, nâng cao sự hài lòng và duy trì gắn bó lâu dài (Greenhaus và Allen, 2011). Từ đó đề xuất giả thuyết:

H6: Cân bằng công việc - cuộc sống có ảnh hưởng thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 290 nhân viên thông qua bảng câu hỏi cấu trúc, với các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước, trong đó sử dụng thang đo UWES (Schaufeli và Bakker, 2004). Dữ liệu được phân tích bằng SPSS thông qua các bước: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy, các thang đo trong nghiên cứu đều đạt độ tin cậy. Cụ thể, hệ số Cronbach’s Alpha của các biến dao động từ 0,710 đến 0,885, trong đó biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên đạt 0,782 (> 0,6). Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến - tổng > 0,3 và không có biến nào bị loại bỏ. Do đó, các thang đo đảm bảo độ tin cậy và đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA ở bước tiếp theo.

Bảng 1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Phân tích EFA

Kết quả phân tích EFA đối với các biến độc lập cho thấy, hệ số KMO = 0,778 (> 0,5) và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. = 0,000), chứng tỏ dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố. Sáu nhân tố được trích với Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích đạt 65,476%, cho thấy các nhân tố giải thích tốt sự biến thiên của dữ liệu. Các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố > 0,5 và không xảy ra hiện tượng tải chéo, đảm bảo giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo. Đối với biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên, kết quả EFA cho thấy hệ số KMO = 0,754 (> 0,5), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. = 0,000). Một nhân tố duy nhất được trích với Eigenvalue = 2,423 (> 1) và tổng phương sai trích đạt 60,582%, cho thấy thang đo có tính đơn hướng và giải thích tốt biến phụ thuộc. Như vậy, kết quả EFA khẳng định cấu trúc thang đo là phù hợp và đủ điều kiện để tiếp tục phân tích hồi quy trong bước tiếp theo.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả Bảng 2 cho thấy, mô hình có độ phù hợp cao với hệ số R = 0,827; R² = 0,684 và R² hiệu chỉnh = 0,677, cho thấy các biến độc lập giải thích được 67,7% sự biến thiên của Sự gắn kết của nhân viên.

Bảng 2: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Kiểm định ANOVA cho thấy mô hình có ý nghĩa thống kê với Sig. = 0,000 (< 0,05), chứng tỏ mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu. Hệ số Durbin-Watson = 1,970 nằm trong khoảng (1-3), cho thấy không có hiện tượng tự tương quan của phần dư.

Bảng 3: Hệ số phân tích hồi quy

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS

Đồng thời, các hệ số VIF đều xấp xỉ 1 (< 2), chứng tỏ không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Kết quả hồi quy tại Bảng 3 cho thấy, tất cả các biến độc lập đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của nhân viên (Sig. < 0,05). Điều này khẳng định các giả thuyết H1-H6 đều được chấp nhận trong mô hình nghiên cứu. Cụ thể, Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0,408), tiếp theo là Sự hỗ trợ từ tổ chức (β = 0,403), Đào tạo và phát triển (β = 0,386), Chính sách đãi ngộ (β = 0,331), Môi trường làm việc (β = 0,232) và cuối cùng là Cân bằng công việc - cuộc sống (β = 0,183). Phương trình hồi quy chuẩn hóa được xác định như sau:

SGK = 0,408PCLD + 0,403HTTC + 0,386DTPT + 0,331CSDN + 0,232MTLV + 0,183CVCS

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy Sự gắn kết của nhân viên chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi các yếu tố mang tính con người như: Phong cách lãnh đạo, Sự hỗ trợ từ tổ chức và Cơ hội phát triển nghề nghiệp, hơn là các yếu tố vật chất đơn thuần. Điều này hàm ý rằng, doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy quản trị hành chính sang quản trị trải nghiệm nhân viên, lấy con người làm trung tâm trong mọi chính sách. Để nâng cao sự gắn kết, doanh nghiệp cần phải thực hiện các giải pháp sau:

Phong cách lãnh đạo là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết nhân viên, do đó Công ty nên tập trung phát triển năng lực lãnh đạo tại tất cả các cấp quản lý. Việc đào tạo lãnh đạo về kỹ năng truyền cảm hứng, định hướng công việc và giao tiếp hiệu quả sẽ giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và tin tưởng, từ đó tăng cam kết và chủ động trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo cần xây dựng văn hóa minh bạch, khuyến khích nhân viên phản hồi và đề xuất ý tưởng.

Sự hỗ trợ từ tổ chức: Nhân viên gắn kết mạnh hơn khi nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, bao gồm hướng dẫn, tư vấn, và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc. Công ty nên xây dựng các chương trình hỗ trợ cá nhân và nhóm, thiết lập hệ thống mentor/coach và đảm bảo các bộ phận luôn phối hợp hiệu quả.

Đào tạo và phát triển: Công ty cần cung cấp cơ hội học hỏi và phát triển kỹ năng liên tục, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng. Chương trình đào tạo nên kết hợp giữa kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và phát triển lãnh đạo, giúp nhân viên nhận thấy tương lai nghề nghiệp và gia tăng động lực làm việc. Theo dõi hiệu quả đào tạo và liên kết với đánh giá năng lực để cải thiện chương trình.

Chính sách đãi ngộ như lương, thưởng và phúc lợi công bằng, cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự gắn kết. Công ty cần thường xuyên đánh giá mức độ cạnh tranh của chế độ đãi ngộ trên thị trường và điều chỉnh phù hợp, đồng thời kết hợp cơ chế khen thưởng kịp thời dựa trên hiệu suất và đóng góp của nhân viên.

Môi trường làm việc thân thiện, an toàn và hỗ trợ phát triển sáng tạo giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng. Công ty nên cải thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị học tập, đảm bảo không gian làm việc hợp lý, đồng thời thúc đẩy văn hóa hợp tác và tinh thần đồng đội.

Cân bằng công việc - cuộc sống: Để duy trì sự gắn kết lâu dài, công ty cần quan tâm đến việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên. Các chính sách linh hoạt về thời gian, nghỉ phép hợp lý, và hỗ trợ chăm sóc sức khỏe sẽ giúp giảm căng thẳng, nâng cao tinh thần và sự trung thành của nhân viên, đồng thời cải thiện hiệu suất làm việc.

Tài liệu tham khảo:

1. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development. Bass, Avolio & Associates.

2. Bakker, A. B., & Albrecht, S. L. (2018). Work engagement: Current trends. Career Development International, 23(1), 4-11.

3. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.

4. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25-53.

5. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507.

6. Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2011). Work–family balance: A review and extension of the literature. In J. C. Quick & L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of occupational health psychology (2nd ed., 165-183). American Psychological Association.

7. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.

8. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

9. Nguyễn Thị Hồng Nhung. (2021). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các cơ sở giáo dục tư thục ở Việt Nam. Tạp chí Công Thương, (22), 168-173.

10. Noe, R. A. (2017). Employee training and development (7th ed.). McGraw-Hill Education.

11. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

12. Schaufeli, W. B. (2021). Engaging leadership: How to promote work engagement? Frontiers in Psychology, 12, Article 754557.

13. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Utrecht Work Engagement Scale: Preliminary manual (Version 1.1). Utrecht University, Occupational Health Psychology Unit.

14. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716.